Стратегический анализ конкурентоспособных выбираемых стратегий

Эффективные стратегии бизнеса базируются на устойчивом конкурентном превосходстве. Компания имеет конкурентное превосходство, когда она имеет возможности выше конкурентов в привлечении покупателей и борьбе против конкурентных сил. Существуют многочисленные источники конкурентного превосходства:

• обладание наилучшим продуктом на рынке;

• развитие высококачественного обслуживания покупателя;

• достижение низких затрат по сравнению с конкурентами;

• наличие более удобного географического размещения;

• запатентованная технология;

• особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя;

• более короткие сроки разработки и испытания новой продукции;

• обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствами за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и приемлемой цены).

 Существенно для того, чтобы преуспеть в построении конкурентного превосходства, стратегия компании должна быть нацелена на обеспечение покупателей тем, что они воспринимают как высшую ценность, хороший продукт по низкой цене или лучший продукт, за который в других компаниях платят дороже.

 Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние конкурентным давлениям и усиление рыночной позиции. Ударить по компании-конкуренту этично и честно, заработать конкурентное преимущество в рыночной нише и культивировать клиентуру лояльных покупателей – совершенно естественные цели компании.

 Стратегия конкуренции компании обычно состоит как из наступательных, так и оборонительных действий с переходами от одних к другим по мере изменений рыночных      условий. Она включает краткосрочные тактические маневры, рассчитанные на сиюминутные условия, а также действия, рассчитанные на последующее влияние на долгосрочные конкурентные способности фирмы и ее рыночную позицию.

Выбор стратегии предприятия

                   В настоящее время существует достаточно большой выбор стратегий, которые успешно используют различные предприятия в зависимости от их целей и миссии, например такие:

 1. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества, индивидуализация продукции и услуг.

2. Продуктивно-рыночная стратегия. Определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать.

3. Маркетинговая стратегия. Выявление того, что нужно потребителю. Сделай это лучше конкурентов. Преподнеси это лучше других и при всем этом не навреди природе и потребителю.

4. Стратегия управления набором отраслей. Контроль за всеми видами деятельности и номенклатурой. Введение новых отраслей и прекращение тех, которые не согласуются с целями фирмы.

5. Стратегия нововведений. Инновации, постоянный поиск нового.

6. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

7. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание собственных предприятий за рубежом (если там дешевые ресурсы, обычно люди и сырье).

8. Стратегия капиталовложений. Основана на планировании расширенного воспроизводства.

9. Стратегия развития. Поддержание высоких темпов роста предприятия. Образование дочерних компаний.

10. Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний. Проникновение в новые отрасли хозяйства. Транснацинализация капитала.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Интегрирование стратегии 6-8 и 7-9, заграничное лицензирование.

12. Сокращение или стратегия последнего средства

13. Комбинированная стратегия

Перечисленные стратегии являются базовыми и имеют частные реализации и подвиды.

                   Особое место в выборе стратегий занимают фирмы, имеющие филиалы или дочерние предприятия за рубежом. В этом случае руководство не только должно проводить анализ возможностей внутри фирмы и страны, но и делать такой анализ для каждой из стран, где предполагается бизнес. Определение единственной стратегии предприятия является заключительным этапом процедуры выбора.

                   Целью этого выбора является эффективная долгосрочная работа организации. Успешное положение предприятия и его изделий по отношению к возможностям отрасли может производиться с помощью модели, разработанной Бостонской группой. Она описывает ассортиментный профиль с учетом двух факторов, имеющих особое значение для достижения успеха на рынке, их называют “факторами успеха”: это темпы роста рынка (располагаются по вертикали) и доля предприятия на рынке (располагаются по горизонтали).

                   На окончательный выбор стратегии также оказывает влияние целый ряд факторов:                     

1. Риск – чем рискуем, и какой уровень риска считать приемлемым.

                   2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательное или бессознательное руководство предприятием находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

                   3. Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничиваются гибкостью руководства при выборе конкретных стратегий. Например, постоянная группа инвесторов скупила акции фирмы и заставляет ее изменить стратегию или выкупить акции по более высокой цене.

                   4. Фактор времени – может способствовать успеху или неудаче. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к убыткам или даже развалу фирмы. Конечным действием данного этапа является выбор единственной стратегии (с учетом изложенного) ЛПР.

 

Планирование реализации стратегии предприятия

 Стратегическое планирование в общем виде представляет собой набор действий и решений, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, как перспективных, так и текущих. Более детально стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков.

 Стратегическое планирование игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок.

 Специфика стратегического планирования заключается в следующем: • в стратегическом планировании значительную роль играют субъективные ценностные установки менеджера; • общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планировании значительно шире, чем в оперативном или текущем (годовом) плане работ; • стратегическое планирование в большей степени характеризуется неопределенностью (риски в рамках стратегического планирования оценить сложнее • для стратегического планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как текущее планирование в большей степени базируется на внутрифирменном анализе, а также на информации о свершившихся событиях; • стратегическое планирование охватывает более длительный период, чем оперативное и текущее; • стратегическое планирование обычно охватывает предприятие в целом и все его активы, в то время как текущее или оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями; • стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с другими меньше деталей.

 Начальным и особенно сложным этапом стратегического планирования, на который часто мало обращают внимание руководители, является выявление «узких мест» в реализации масштабных намерений предприятия, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. Это производится путем анализа ситуации в рамках отдельных проблем, либо комплексно в разрезе всего диапазона существующих проблем.

 Для этой цели разрабатывается (формируется, ранжируется и структурируется) каталог проблем Этот этап планирования является важным потому, что непрерывность возникновения проблем стратегического характера представляет собой обязательное свойство любого гармонически и динамично развивающегося предприятия.

Завершающим этапом стратегического планирования является разработка механизма реализации намеченных плановых мер.

Примерный перечень действий и процессов по принятию управленческого решения в области стратегического планирования заключается в следующем:

 1. Подготовка к работе.  

 2. Информационное обеспечение.  

 3. Выявление конкурентоспособности товара.  

 4. Определение возможности ресурсного обеспечения.  

 5. Ранжирование целей.  

 6. Формирование плановых заданий.  

 7. Оформление плановых документов.  

8. Реализация решений, контроль их выполнения и мотивация.

 Планирование действий и оценка плана

 Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль, является управление по целям, сокращенно МВО (от «management by objectivs»). Считается, что каждый руководитель на предприятии от наивысшего, до самого низкого уровня, должен иметь четкие цели по реализации плана, которые поддерживают цели руководителей, находящихся на более высоком уровне. Управление по цели, как процесс, состоит из четырех взаимосвязанных действий:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей (Для определения высшим руководством долгосрочных целей предприятия и для себя лично подчиненные руководители разрабатывают свои цели, основывая их на целях начальников. При выработке целей необходим постоянный двусторонний обмен информацией для полного уяснения ожидаемых результатов всеми работниками).

                   2. Разработка реалистичных планов (Разработка реалистичных планов является ни чем иным как способом создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации. При этом основной их задачей является оценка практической возможности достижения цели).

                   3. Систематический контроль и оценка работы и результатов (Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей выявление проблем, их анализ и разрешения вознаграждение работников за эффективную работу).

                   4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов (Корректирующие меры принимаются на основе ведения учета и контроля отклонений фактического хода производства от запланированного. Если при планировании по МВО, оценка производится на одном из его последних этапов, то оценка стратегического плана должна производиться после его разработки и в процессе создания реалистичных планов производства (планирования действий).

33. Назначение и состав стратегического плана предприятия

Стратегическое планирование в общем виде представляет собой набор действий и решений, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, как перспективных, так и текущих. Более детально стратегическое планирование характеризу­ется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих воз­можностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, меро­приятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения технологии стратегического планирование определяется как:

-итеративный процесс, включающий в себя определение стратегических целей;

-разработка стратегий по достижению поставленных целей;

-проведение стратегических изменений;

-распределение необходимых для реализации ресурсов.

Состав стратегического плана как комплексного планового документа может со­стоять из следующих разделов:Оглавление.Предисловие (исполнительное резюме).Описание фирмы. Стратегия маркетинга. Стратегия использования конкурентных преимуществ. Стратегия обновления выпускаемой продукции. Стратегия развития производства. Стратегия обеспечения производства. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Стратегия развития системы менеджмента. Стратегия природоохранных мер фирмы Стратегический финансовый план. Обеспечение реализации стратегии фирмы Приложения.

 

34. Технология разработки ст ратегических планов

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Главным итогом процесса разработки перечисленных планов является получение ответов на следующие вопросы:

Что делать (количество и качество объекта)

Как делать (по какой технологии)?

Для кого делать (потребители)?

С какими затратами (ресурсы)?

Где делать (место)?

Кому и с кем делать (исполнители)?

Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Какие экологические последствия это даст (природоохранные меры)?

Если получены количественные ответы на поставленные вопросы и увязаны все элементы плана в пространстве и времени по ресурсам и исполнителям, то значит техно­логия принятия решения и система стратегических планов разработаны.

35. Содержание стратегического плана предприятия.

Стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

 

 

36. Планирование действий и оценка плана

В общем случае при МВО делается попытка предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Управление по цели, как процесс, состоит из четырех взаимосвязанных действий 1. Выработка четких, кратких формулировок целей. 2. Разработка реалистичных планов.3.Систематический контроль и оценка работы и результатов. 4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Для определения высшим руководством долгосрочных целей предприятия и для себя лично подчиненные руководители разрабатывают свои цели, основывая их на целях начальников. Примерами типичных целей руководителя, участвующего в программе МВО, являются: • увеличить объем поставок по графику до 98% от общего объема; • снизить объем отходов до 3% всего используемого сырья; • сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел⋅см; • обеспечить снижение текущих расходов на 10% ниже, чем запланировано в бюджете; • завершить в текущем году программу повышения квалификации руководящих кадров и т.д.

Вторым этапом процесса МВО является планирование действий по реализации плана, который представляет собой его конкретизацию средств достижения поставленных целей. При этом основной их задачей является оценка практической возможности достижения цели. Разработка планов позволяет: 1. Выявить области потенциальных проблем и неожиданных последствий. 2. Обеспечить основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов. 3. Определить какие рабочие, взаимоотношения и поддержка требуется. 4. Выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учитывать для достижения целей.

Разработка реалистичных планов разбивается на семь стадий: 1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. 2. Установление технологических и организационных взаимоотношений между основными видами деятельности. 3. Уточнение ролей, взаимоотношений и делегирование полномочий для выполнения каждого вида деятельности или составляющих процессов. 4. Оценка затрат времени для каждого процесса (определение продолжительности процесса). 5. Разработка календарного плана, их выполнение (построение модели в линейной, лучше сетевой форме и их расчет). 6. Определение (расчет) ресурсов, необходимых для каждого процесса и в целом по графику. Составление сметы (бюджета). 7. Проверка сроков и корректировка плана действий (графика).

Проверка и оценка. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей; выявление проблем, их анализ и разрешения вознаграждение работников за эффективную работу. Корректирующие меры. Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер базируется на такой функции управления, как регулирование. Корректирующие меры принимаются на основе ведения учета и контроля отклонений фактического хода производства от запланированного. Если качество стратегических планов («вход» системы стратегического управле-ния) будет оценено, например, на «удовлетворительно», то даже при отличном качестве процесса их реализации, качество «выхода» системы не может быть выше удовлетвори-тельного. Поэтому для обеспечения качества «выхода» на «отлично» сначала необходимо обеспечить на «отлично» качество планов, а потом на том же уровне качество процесса по реализации планов.