Сущность и задачи стратегического менеджмента

Сущность и задачи стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – область научных знаний, включающая методологию и технологию принятия стратегических решений и способа их практической реализации для решения стратегических целей организации. Кроме того, это система решений и действий, применяемых для формирования, разработки и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, т.е. конкурентоспособное соответствие между внешней средой организации и ее потенциалом. Основная задача стратегического менеджмента – приведение существующего потенциала организации в соответствие с требованиями внешней среды для обеспечения конкурентоспособности организации. Помимо этого, решает основную задачу рыночной экономики – поддержание баланса между организацией и внешней средой. Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление развития организации. Единой стратегии для всех организаций не существует из-за уникальности внутренней среды. Стратегический менеджмент – наиболее совершенная модификация управления предприятием. Необходим для создания современного управленческого инструментария.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Основными этапами стратегического управления являются:

 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

 3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

 4. Разработка и реализация стратегии.

 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Общие цели

 На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы на длительную перспективу, что требует точного формирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием Целей происходит их ранжирование по приоритетности. В качестве примера можно привести следующую типичную схему ранжирования.

-Обеспечение оптимальной рентабельности, определяемой объемом продаж, уровнем и нормой прибыли, долей на рынке, уровнем дивиденда, уровнем качества продукции и т.д.

- Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политиШка, решение социальных вопросов.

-Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной]политики, развитие информационных подсистем, разработку но«вых видов продукции и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы. Среди них центральное место занимает обеспечение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.

 

11. Специфические цели

 Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие - в зависимости от конкретной ситуации; третьи - систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика "наползания" одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами.

1. Как "дерево целей", от "ствола" которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных "веток", символизирующих общеорганизационые цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем "крона" такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис. 20.1).

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других. Недостатком "дерева целей" является значительная схематичность и иерархичность.

2. Как иерархию целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации, в отличие от предыдущего случая, это обстоятельство влияния не оказывает.

3. Путем ранжирования по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т.п.

 

12) Оценка и анализ внешнего окружения

Внешняя среда незначительно поддается воздействию со стороны управленцев организации.

Принято выделять две составляющие внешней среды: макросреду (отдаленное окружение); микросреду (ближнее окружение).

Выделяют четыре группы неуправляемых факторов внешней среды (макросреда), которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений (метод PEST-анализ):

1. Экономические факторы. уровень доходов населения, доступность кредитов, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств, а также изменение ставки рефинансирования Центрального Банка РФ, возможный уровень инфляции, налоговую ставку, международный платежный баланс. Необходимо, чтобы управленцы понимали экономические тенденции.

2. Политико-правовые факторы. соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, нормативными, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Социально-культурные факторы. изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.

4. Технологические факторы. изменения в технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи, в проектировании, использовании информационных технологий, внедрении ноу-хау.

Микросреда. Эта часть внешней среды, которая поддается воздействию организации. Для анализа микросреды необходимо обратить внимание на ситуацию в отрасли, идущую в ней конкурентную борьбы, определить источники конкурентных сил и оценить степень их воздействия.

1. Конкуренты. Необходимо выявить слабые и сильные стороны конкурентов.

2. Поставщики. изучить их деятельность и их потенциал, обеспечивающий эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

4. Потребители. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

5. Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.

Результаты применения модели:

1) чем выше давление 5 сил, тем меньше у компании возможности увеличивать цены и прибыль

2) ослабление сил создает благоприятные возможности для компании

3) Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу

Вывод:

Необходимо отслеживать внешнюю среду, изучать социальные, политические, экономические, экологические и технологические изменения, которые в будущем окажут влияние на отрасль, разрабатывать «альтернативные сценарии», пробовать подробно описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию, учитывать все возможные последствия изменения внешней среды.

Для анализа внешней и внутренней сред организации проводится SWOT- анализ. В нем рассматриваются сильные/слабые стороны организации (внутренняя среда) и угрозы/возможности, которые связаны с внешним окружением компании.

 

13.Внешнее окружение предприятия

Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие учета при принятии хозяйственных решений.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.Ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой среде. Поэтому всегда существует опасность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды в нужное время.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения целей фирмы, что дает ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.Для того, чтобы претворить стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде организации, ее состоянии, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней фирмой. Ибо из внешней среды, в первую очередь, исходят угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей и путей их достижения.

 

14. Воздействие факторов внешней среды

Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие учета при принятии хозяйственных решений.

Набор факторов и степень их влияния для каждой фирмы различны. Обычно сама фирма решает в процессе производства, какие факторы влияют на ее деятельность в настоящий период, а какие – в перспективе. Прежде всего, выявляются факторы внешней среды, оказывающие влияние на состояние внутренней среды фирмы.Поскольку каждая фирма действует в условиях рыночных отношений и постоянно подвержена действию внешней окружающей среды, наблюдения за ней и ее анализ требуют постоянного внимания.Аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения, в первую очередь, теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе.Факторы внешней среды, воздействующие на предприятие, классифицируются различным образом. Наиболее целесообразным представляется классификация, при которой факторы разделены на шесть групп: экономические, политико-правовые, рыночные, международные, социальные и научно-технические (НТП).Выявленные факторы подлежат тщательному анализу и оценке с целью определения сильных и слабых сторон фирмы, которые, в свою очередь, позволят выбрать ту или иную стратегию организации.

 

15. Анализ факторов внешней среды и их оценка

Факторы внешней среды, воздействующие на предприятие, классифицируются различным образом. Наиболее целесообразным представляется классификация, при которой факторы разделены на шесть групп: эконом-е, политико-правовые, рыночные, международные, соц-е и научно-технические (НТП).

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматические последствия для предприятия. Такие факторы, как: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, спад производства, дефицит госбюджета, налоговая ставка итд.

Политико-правовые факторы. Руководство фирмы должно внимательно следить: за нормативными и правовыми документами центра; за местных властей, кредитами правительства и регионов; за ограничениями по найму; за принятием нормативных актов, имеющих обратную силу; за соглашениями по тарифу и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами итд.; Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда – предмет постоянного беспокойства для фирмы. Это: изменение демографических и экологических условий, жизненные циклы различных изделий и услуг, распределение доходов населения, уровень конкуренции и т.д. Научно-технические факторы и НТП. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии, отрасли смежных производств, хотя далеко не все предприятия быстро подвергаются воздействию технического прогресса. Международные факторы. Для фирм, действующих на международном рынке,угрозы и возможности могут возникнуть в результате доступа к сырью в других странах, изменений возможного курса и политических решений в странах-инвесторах или странах-рынках. Социальные факторы. Эти факторы включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и права членов общества: движение в защиту потребителей; рост мобильности населения; отток высококвалифицированных специалистов за рубеж; снижение уровня образования итд.

Выявленные факторы подлежат тщательному анализу и оценке с целью определения сильных и слабых сторон фирмы, которые, в свою очередь, позволят выбрать ту или иную стратегию организации.

16.Оценка и анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый. Их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.Внутренняя среда организации является источником жизненной силы фирмы. Оназаключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Новнутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации втом случае, если она не обеспечивает необходимого ее функционирования.

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы.

 

17. Внутреннее управленческое обследование

Одной из проблем, с которой сталкивается руководство предприятия, является оп­ределение того, обладает ли фирма достаточными внутренними силами, чтобы воспользо­ваться внешними возможностями. Для разрешения этой проблемы крайне важно выпол­нить внутреннее управленческое обследование и проанализировать функции предприятия (функциональные зоны).

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, на­зывается управленческим обследованием. Управленческое обследование - это методиче­ская оценка системы управления и функционирования организации в целом, предназна­ченная для выявления ее сильных и слабых сторон.

Если будет установлено, что действующая система управления имеет серьезные недостатки, то следует принять меры к ее совершенствованию. Однако, часто перестраи­вать систему не рекомендуется, так как каждая реорганизация на время расстраивает про­цесс управления, что может отразиться на хозяйственной деятельности предприятия.

Прежде, чем проводить реорганизацию, необходимо тщательно проанализировать целесообразность предполагаемых мероприятий.

Еще одним важным аспектом управленческого обследования является анализ су­ществующих связей между частями организации - коммуникаций, которые объединяют эти части в единое целое.

Наиболее часто анализу подвергают следующие пары связей: вертикальные и гори­зонтальные; линейные и функциональные.

Кроме того, если формальные связи (установленные правилами организации) не выполняют в полной мере своей роли, либо не служат интересам работников, - появляют­ся неформальные связи. Эти связи, в основе которых лежат неформальные отношения, могут играть как положительную, так и отрицательную роль на фирме, в связи с образо­ванием неформальных групп и группировок. Поэтому, весьма важным является «обраще­ние в свою веру» этих формирований с целью их формализации, легализации или ослаб­ления отрицательного влияния групп на достижение принятых целей фирмы.

Таким образом, устранение излишних связей, а может и целых звеньев в структуре организации, установление новых, необходимых производству - позволит организации повысить свой внутренний потенциал.

Сущность СВОТ-анализа

В зарубежной практике широко применяют метод SWOT, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Оценка силы фирмы и ее слабости, а также ее возможностей для нее обычно называется «SWOT - анализом» (S - strength - сила, W - weakness - слабость, O - opportunities - возможность, T - threats, т.е. опасности или угрозы). SWOT-анализ - прове­ренный практикой инструмент для получения обзора стратегической ситуации фирмы. Он подчинен основному принципу - стратегия должна обеспечивать хорошее соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуаци­ей (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).

Методология SWOT предполагает вначале выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании., они относятся к элементам внутренней среды. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Матрица SWOT позволяет на основе сильных и слабых сторон организации, ее по­тенциальных возможностей и угроз, возникающих извне, выбрать наиболее подходящую стратегию.

 

20. Сильные и слабые стороны предприятия

Сила - это то, что компания делает хорошо, или характеристика, которая придает ей важное преимущество. Силой может являться мастерство, накопленный опыт, ценный внутренний ресурс или конкурентоспособность, или достижение, которое ставит компа­нию в преимущественное положение на рынке (например, наличие качественной продук­ции, широкая известность торговой марки, совершенная технология или лучшее сервис­ное обслуживание потребителя). Сила может также являться результатом объединения или кооперации предприятий с партнером, обладающим опытом и способностями, повы­шающими конкурентоспособность компании. Слабость - это то, что компания упускает или выполняет плохо (по сравнению с другими), или условия, которые приводят к ее невыгодному положению. Слабость может привести компанию к уязвимости ее конкурентной позиции в зависимости от масштабов факторов слабости в рыночной нише.При выявлении внутренних сильных и слабых сторон компании необходимо тща­тельно оценивать эти две составляющие с точки зрения предстоящей разработки страте­гии. Некоторые силы являются более важными т. к. они отражают определенные позиции в успешной конкуренции и формировании энергичной стратегии. Некоторые внутренние слабости могут оцениваться как непреодолимые, в то время как другие относятся к несущественным или легко устранимым категориям. Оценка силы и слабости компании аналогична составлению стратегического баланса, в котором силы представляют конкурентные активы, а слабости - конкурентные пассивы. Стратегические выводы должны оценить превышение сил над слабостями, т.е. пассивами (соотношение 50 на 50 уже является неудовлетворительным).Задача организации на данном этапе сводится к следующему: как превратить силы компании в эффективную стратегию и, какие действия менеджеров необходимы, чтобы склонить стратегический баланс компании в сторону сил (активов) против слабостей (пассивов).Центральные преимущества - это то, что компания выполняет особенно хорошо в сравнении с ее конкурентами. Практически существует множество типов центральных преимуществ: мастерство в производстве высококачественной продукции, «ноу-хау» в создании и управлении системой для выполнения заказов покупателей аккуратно и быст­ро, способность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.Как правило, проще построить конкурентное превосходство, когда фирма имеет центральное преимущество в выполнении деятельности, важной для рыночного успеха, когда конкурирующие компании не имеют компенсирующих преимуществ и когда для выравнивания этого преимущества конкурентам требуется много времени и денег. Таким образом, центральные преимущества являются ценными конкурентными активами, спо­собными обеспечить основной подъем успеха компании.

Построение профиля среды

Наряду с методами угроз, возможностей, силы и слабостей организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью методов составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных ее факторов.Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

• оценка его влияния на предприятие: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

• оценка направленности по шкале: «+1» – позитивная направленность, «-1» – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и в результате чего получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и следовательно заслуживают самого серьёзного внимания, а какие требуют дальнейшего наблюдения с целью своевременного на них реагирования при их возможном росте.

 

25.Сущность и задачи СПЕЙС-анализа

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компани исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. При построении "SPACE''-матрицы обычно используют следующие группы пока­зателей: финансовая сила(FS); конкурентное преимущество(CA); стабильность среды(ES); производственная сила(IS).Оценку возможностей можно произвести двумя путями: простым ранжированием с выбором наиболее значимых для дальнейшего анализа, а можно задачу разрешить мат­ричным способом с учетом вероятности использования выявленных возможностей

Можно выделить 4 позиции: 1)агрессивная,2)конкурентная,3)консервативная,4)защитная.Задачи:1)количественное представление о каждом факторе 2)определяет место вероятностного проявления каждого фактора 3)Используем "SPACE"- анализ для нахожде­ния стратегий организации исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и воз­можностей. 4)можем определить с помощью "SPACE"- матрицы стратегию, которую использует организация, даже не подозревая об этом.

 

 

26. СПЕЙС-анализ и вектор выбора стратегий

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании. При построении "SPACE''-матрицы обычно используют следующие группы пока­зателей: финансовая сила(FS); конкурентное преимущество(CA); стабильность среды(ES); производственная сила(IS). Вектор- направление, которое ха­рактеризует предлагаемую стратегию из оцененных вариантов. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

 

27.Формирование стратегии предприятия и альтернативы его развития

Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно опреде­ленное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его дея­тельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окру­жающей среде.стратегия должна:

1) отражать управленческую философию фирмы; 2) ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей; 3) учитывать воздействия внешней и внутренней среды организации; 4) состоять из многовариантного этапа разработки и этапа реализации;

Выбор стратегий для предприятий условно можно разделить на три этапа:разработку стратегии(важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, чтобы обеспечить широкий выбор и не пропустить по­тенциально лучший вариант)

доводку; (корректируется, устанавливается адекватность стратегий целям организации и из множества стратегий формируется общая.) анализ. ( наполнением общей стратегии конкретным содержанием.)Конечной аналитической задачей является получение стратегических выводов для формирования менеджерами эффективного стратегического плана действий.Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основ­ном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1)Ограниченный рост фирмы;2)Рост;3)Сокращение;4)Сочетание любых трех явлений

 

28. Общие принципы формирования стратегий

Современное понятие деловой стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией с учетом перспективы развития событий и адекватного поведения самой организации. При этом подразумевается, что стратегия должна:

-отражать управленческую философию фирмы;

-ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

-учитывать воздействия внешней и внутренней среды организации;

-состоять из многовариантного этапа разработки и этапа реализации;

-отвечать вызову окружения и позволять добиваться конкурентных преимуществ;

-опираться на человеческий потенциал как основу организации;

-отражать природоохранные меры фирмы и экологические последствия прини­маемых их решений.

Указанные принципы в своей совокупности позволяют предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. В общем случае, любая экономическая стратегия - это долговременный план под­держания предприятия в таком состоянии, которое бы соответствовало главному принци­пу - эффективности.

 

Выбор стратегии предприятия

                   В настоящее время существует достаточно большой выбор стратегий, которые успешно используют различные предприятия в зависимости от их целей и миссии, например такие:

 1. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества, индивидуализация продукции и услуг.

2. Продуктивно-рыночная стратегия. Определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать.

3. Маркетинговая стратегия. Выявление того, что нужно потребителю. Сделай это лучше конкурентов. Преподнеси это лучше других и при всем этом не навреди природе и потребителю.

4. Стратегия управления набором отраслей. Контроль за всеми видами деятельности и номенклатурой. Введение новых отраслей и прекращение тех, которые не согласуются с целями фирмы.

5. Стратегия нововведений. Инновации, постоянный поиск нового.

6. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

7. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание собственных предприятий за рубежом (если там дешевые ресурсы, обычно люди и сырье).

8. Стратегия капиталовложений. Основана на планировании расширенного воспроизводства.

9. Стратегия развития. Поддержание высоких темпов роста предприятия. Образование дочерних компаний.

10. Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний. Проникновение в новые отрасли хозяйства. Транснацинализация капитала.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Интегрирование стратегии 6-8 и 7-9, заграничное лицензирование.

12. Сокращение или стратегия последнего средства

13. Комбинированная стратегия

Перечисленные стратегии являются базовыми и имеют частные реализации и подвиды.

                   Особое место в выборе стратегий занимают фирмы, имеющие филиалы или дочерние предприятия за рубежом. В этом случае руководство не только должно проводить анализ возможностей внутри фирмы и страны, но и делать такой анализ для каждой из стран, где предполагается бизнес. Определение единственной стратегии предприятия является заключительным этапом процедуры выбора.

                   Целью этого выбора является эффективная долгосрочная работа организации. Успешное положение предприятия и его изделий по отношению к возможностям отрасли может производиться с помощью модели, разработанной Бостонской группой. Она описывает ассортиментный профиль с учетом двух факторов, имеющих особое значение для достижения успеха на рынке, их называют “факторами успеха”: это темпы роста рынка (располагаются по вертикали) и доля предприятия на рынке (располагаются по горизонтали).

                   На окончательный выбор стратегии также оказывает влияние целый ряд факторов:                     

1. Риск – чем рискуем, и какой уровень риска считать приемлемым.

                   2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательное или бессознательное руководство предприятием находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

                   3. Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничиваются гибкостью руководства при выборе конкретных стратегий. Например, постоянная группа инвесторов скупила акции фирмы и заставляет ее изменить стратегию или выкупить акции по более высокой цене.

                   4. Фактор времени – может способствовать успеху или неудаче. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к убыткам или даже развалу фирмы. Конечным действием данного этапа является выбор единственной стратегии (с учетом изложенного) ЛПР.

 

Планирование реализации стратегии предприятия

 Стратегическое планирование в общем виде представляет собой набор действий и решений, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, как перспективных, так и текущих. Более детально стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков.

 Стратегическое планирование игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок.

 Специфика стратегического планирования заключается в следующем: • в стратегическом планировании значительную роль играют субъективные ценностные установки менеджера; • общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планировании значительно шире, чем в оперативном или текущем (годовом) плане работ; • стратегиче