Оценка угроз и возможностей фирмы

Отраслевые возможности, наиболее подходящие какой-либо компании – это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завоевания максимального потенциала конкурентных преимуществ, и те, для реализации которых компания имеет финансовые ресурсы. Некоторые компании имеют более хорошие конкурентные позиции, чем остальные, другие – неконкурентоспособные выбывают из соревнования или довольствуются незначительной ролью.

С другой стороны, определенные факторы во внешнем окружении компании содержат угрозы ее существованию. Опасности могут возникать из-за появления более дешевых технологий, продвижения конкурентами новых или лучших по качеству продуктов, появления низко затратных конкурентов на рынке, который хорошо контролировался компанией. Угрозы могут возникать при новых правительственных решениях, неблагоприятных для компании, при росте процентных ставок, неблагоприятных демографических изменениях, перемен в курсах иностранных валют, политических переворотов в стране, где компания имеет свои интересы, и т. д.

Чтобы наилучшим образом соответствовать ситуации компании, стратегия должна быть нацеленной на максимальное использование возможностей, которые может реализовать компания, и обеспечивать защищенность от внешних опасностей. SWOT-анализ является существенной составляющей стратегических исследований состояния и перспектив развития компании.

Наряду с методом SWOT для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью методов составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных ее факторов.

 

22.Сущность и содержание матрицы возможностей

Для оценки возможностей часто применяется метод позиционирования с помощью матрицы возможностей. Данная матрица строится следующим образом:

• сверху откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);

• сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться

возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

 

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

 

 

23.Задачи построения и содержание матрицы угроз

Матрица, похожая на матрицу возможностей составляется так же и для оценки угроз. Сверху откладывается возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, «лёгкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НВ»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставиться задача их первостепенного устранения.

Построение профиля среды

Наряду с методами угроз, возможностей, силы и слабостей организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью методов составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных ее факторов.Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

• оценка его влияния на предприятие: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

• оценка направленности по шкале: «+1» – позитивная направленность, «-1» – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и в результате чего получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и следовательно заслуживают самого серьёзного внимания, а какие требуют дальнейшего наблюдения с целью своевременного на них реагирования при их возможном росте.

 

25.Сущность и задачи СПЕЙС-анализа

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компани исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. При построении "SPACE''-матрицы обычно используют следующие группы пока­зателей: финансовая сила(FS); конкурентное преимущество(CA); стабильность среды(ES); производственная сила(IS).Оценку возможностей можно произвести двумя путями: простым ранжированием с выбором наиболее значимых для дальнейшего анализа, а можно задачу разрешить мат­ричным способом с учетом вероятности использования выявленных возможностей

Можно выделить 4 позиции: 1)агрессивная,2)конкурентная,3)консервативная,4)защитная.Задачи:1)количественное представление о каждом факторе 2)определяет место вероятностного проявления каждого фактора 3)Используем "SPACE"- анализ для нахожде­ния стратегий организации исходя из выявленных сильных и слабых сторон, угроз и воз­можностей. 4)можем определить с помощью "SPACE"- матрицы стратегию, которую использует организация, даже не подозревая об этом.

 

 

26. СПЕЙС-анализ и вектор выбора стратегий

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании. При построении "SPACE''-матрицы обычно используют следующие группы пока­зателей: финансовая сила(FS); конкурентное преимущество(CA); стабильность среды(ES); производственная сила(IS). Вектор- направление, которое ха­рактеризует предлагаемую стратегию из оцененных вариантов. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

 

27.Формирование стратегии предприятия и альтернативы его развития

Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно опреде­ленное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его дея­тельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окру­жающей среде.стратегия должна:

1) отражать управленческую философию фирмы; 2) ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей; 3) учитывать воздействия внешней и внутренней среды организации; 4) состоять из многовариантного этапа разработки и этапа реализации;

Выбор стратегий для предприятий условно можно разделить на три этапа:разработку стратегии(важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, чтобы обеспечить широкий выбор и не пропустить по­тенциально лучший вариант)

доводку; (корректируется, устанавливается адекватность стратегий целям организации и из множества стратегий формируется общая.) анализ. ( наполнением общей стратегии конкретным содержанием.)Конечной аналитической задачей является получение стратегических выводов для формирования менеджерами эффективного стратегического плана действий.Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основ­ном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1)Ограниченный рост фирмы;2)Рост;3)Сокращение;4)Сочетание любых трех явлений

 

28. Общие принципы формирования стратегий

Современное понятие деловой стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией с учетом перспективы развития событий и адекватного поведения самой организации. При этом подразумевается, что стратегия должна:

-отражать управленческую философию фирмы;

-ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

-учитывать воздействия внешней и внутренней среды организации;

-состоять из многовариантного этапа разработки и этапа реализации;

-отвечать вызову окружения и позволять добиваться конкурентных преимуществ;

-опираться на человеческий потенциал как основу организации;

-отражать природоохранные меры фирмы и экологические последствия прини­маемых их решений.

Указанные принципы в своей совокупности позволяют предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. В общем случае, любая экономическая стратегия - это долговременный план под­держания предприятия в таком состоянии, которое бы соответствовало главному принци­пу - эффективности.