Выработка правил и процедур управленческих действий

Учитывая, что для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно, то в этом случае разрабатывают процедуры.

По существу процедуры представляют собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново "изобретать велосипед". Они обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила применяются в том случае, когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания. В этом случае руководство может посчитать целесообразным полностью исключить всяческую свободу выбора.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Они отличаются от процедур тем, что рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность связанных между собой действий.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как что-то стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать против них протест, демонстрировать враждебность к организации или руководству, даже не повиноваться.

Если ранее слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, - почему необходимо выполнить работу именно так, как предписано, а не иначе.

Лучшим способом достижения согласия будет информированность рабочих о целях этих правил и процедур. И если рабочий поймет, что они не ущемляют его, а наоборот помогают организации, то конфликты будут сведены к минимуму, и рабочие сами будут стремиться к сотрудничеству.

Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений. Расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.

Как бы там ни было, если компания изменяет свою стратегию, хорошо осведомленные управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им.

Описывая новые или только что скорректированные политики и процедуры управления, решаются задачи исполнения стратегии:

•                 путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания;

•                 путем установления ограничений на независимые действия и решения;

•                 путем внесения необходимой ясности в то, как конкретные важные стратегические мероприятия должны быть проведены в географически удаленных хозяйственных под-разделениях;

•                 путем помощи в создании психологического климата в коллективе и в формировании корпоративной культуры. Для этого не требуются специальные тома руководств- пособий.

В самом деле, когда индивидуальная созидательность и инициатива являются более важными для исполнения стратегии, чем стандартизация и подчинение, более правильным будет дать людям свободу действий, за счет чего они увидят соответствие своей работы целям компании и поймут ответственность за хорошие конечные результаты.

Cоздание соответствия между стратегией и реальной политикой может означать различные уровни регламентации: больше инструкций, меньше инструкций, разнообразные инструкции. Компетентное выполнение стратегии предусматривает ясную, твердую ответственность менеджеров за использование самых лучших

 

 

45.Контроль и регулирование производства

Контроль производства - это сравнение фактических результатов работы по отдельным этапам с запланированным ходом производства.

Цель контроля состоит в том, чтобы выявить на возможно более ранней стадии не­благоприятное развитие событий. Чем раньше проявилось отклонение, тем у руководите­ля больше времени для принятия решения. Он может провести корректировку плана, т.е. вовремя отрегули­ровать ход производства.

Контроль является необходимой, но иногда и неприятной обязанностью руководителя.

Всем менеджерам необходимо помнить два закона Мэрфи: «Если неприятность может произойти, то она обязательно произойдет; если неприятность не может произойти, она произойдет все равно».

Основными задачами контроля являются:

• -защищать разработанные планы от воздействия этих законов как можно доль­ше;

-выявлять в производстве такие места, где они (законы) могут проявиться;

-предотвращать неприятности, которые ждут своего часа, ибо предупреждать лучше, чем лечить.

Контроль, как известно, бывает предварительный, текущий и итоговый.

 

46.Контроль и оценка реализации стратегии предприятия

При реализации стратегии предприятия итоговый годовой контроль (выступая в роли текущего) является важной вехой для принятия решений по уточнению стратегиче­ских целей и нового витка стратегического планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля характеризуются наличием временных рамок в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому, можно оценить степень выполнения работы.

Например показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Производительность - это соотношение между доходами и расходами. Контроль затрат и прибыли - это изучение производительности как оценки того, какая прибыль (до­ход) извлекается из данных затрат (расход).

Индекс продуктивности =  =

Относительный показатель продуктивности =  =

Относительно легко установить показатели результативности по всем показателям, поддающихся косвенному измерению (прибыль, объем продаж, стоимость материалов и т. п.).

Важным показателем является величина прибыли, приходящаяся на одного работ­ника,

Прибыль после вычета налогов Количество работников

Следует заметить, что приведенные соотношения - это не более, чем симптом. Не­обходимо найти подлинную причину изменений и предпринять действия по корректиров­ке (регулированию) отклонения от плана.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Не все заметные отклонения следует устранять. Иногда сами стандарты могут ока­заться нереальными, потому, что основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

приемов и методов работы и стремление добиваться постоянного улучшения результатов.

 

 

47. Оценка реализации стратегии и эффективность деятельности предприятия

Целесообразно проводить оценку реализации стратегии. В качестве критериев оценки могут применяться такие показатели как: рост объема продаж, чистая прибыль, доход в расчете на акцию, административные расходы, себестоимость и т.д., а также показатели не основного производства.

На основе оценки работы предприятия можно говорить об эффективности его ра­боты или неэффективности. К сожалению, комплексного обобщающего показателя эф­фективности не существует, потому в настоящее время применяются:

-частные показатели эффективности

-обобщенные показатели эффективности

В общем случае эффективность характеризует то, насколько успешно мы достигли запланированной цели, Значит, в этом случае мы можем говорить о сравнительной эффек­тивности, т.е. сравнивая план и факт определить финансовую сторону его деятельности:

Э = Q /С1-С2/ - Ен /К1-К2/,

где С₁ - планируемая себестоимость единицы продукции; С₂ -фактически полученная себестоимость; Q - объем работ в денежном выражении Е_Н - нормативный коэффициент окупаемости капвложений;

К1 и К2 - соответственно капитальные вложения (плановые и фактические).

В условиях рыночной экономики эффективность целесообразно определять с уче­том приведения разновременных показателей к их ценности в началь­ном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов использу­ется ставка дисконта (n).

Оценка экономической эффективности, основанной на дисконтировании денежных потоков текущей стоимости, выступает в качестве интегрального экономического показа­теля и представляет собой разность денежных потоков поступлений и платежей производимых в процессе реализации проекта за весь инвестиционный период:

 

где ЧДД - чистый дисконтированный доход;

ДРР - денежный поток поступлений;

ДПП - денежный поток платежей (оплата всех затрат).

.Одним из показателей достижения успеха является рентабельность, хотя она и не дает денежное выражение полученного эффекта, но ее уровень позволяет судить о резуль­тативности работы предприятия за планируемый  период и сравнивать его ра­боту с показателями аналогичных фирм.