Алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості

 

На основі детального аналізу методів та підходів до формування стратегії розвитку підприємства, слід зауважити, що весь комплекс робіт щодо розробки та впровадження стратегії розвитку можна умовно розбити на наступні великі блоки:

1) аналіз інвестиційної привабливості галузі. Розробка сценарного прогнозу розвитку галузі. Прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках;

2) оцінку конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу);

3) фінансову оцінку стратегічних альтернатив;

4) формування бачення майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач;

5) комплекс робіт, спрямованих на реалізацію стратегії.

Аналіз інвестиційної привабливості галузі: даний блок є найважливішою складовою частиною при розробці стратегії розвитку підприємства, що має на меті отримання відповідей на наступні питання:

§ яка ступінь впливу основних конкурентних сил на рівень інтенсивності конкуренції в галузі;

§ що викликає зміну в їх структурі і яким чином ці фактори впливатимуть у майбутньому;

§ які фактори визначають успіх або невдачу в конкурентній боротьбі, а отже являються ключовими;

§ чи є аналізована галузь привабливою і які її перспективи щодо забезпечення високого рівня прибутковості.

Відповіді на вищезазначені питання формують основу для розуміння середовища, в якому діє підприємство, і створюють базу для розробки стратегії його розвитку, яка б відповідала загальній ситуації та сучасним галузевим тенденціям. Якісний і глибокий аналіз привабливості галузі слугує важливим аргументом у переговорах з банками, потенційними портфельними і стратегічними інвесторами, оскільки власникам вільних ресурсів необхідно мати орієнтири для оптимізації своїх вкладень.

В межах розглянутого аналізу використовується набір прийомів і методичних підходів, що дозволяє максимально об'єктивно оцінити умови, що змінюються, і визначити характер і рівень конкурентної боротьби в галузі. Алгоритм його проведення складається з двох етапів і включає оцінку рівня інтенсивності конкуренції і стадії її розвитку.

Ключове місце в даному аналізі приділяється вивченню конкурентної боротьби - перший етап. З цією метою використовується модель рушійних сил конкуренції М. Портера.. Відповідно до неї на інтенсивність конкуренції впливають такі фактори, як загроза появи в галузі нових виробників, з боку продуктів-замінників, внутрішньогалузева конкуренція, тиск на виробника з боку покупців, а також постачальників сировини і матеріалів, макросередовище і державна політика. Оцінка їх впливу на загальний рівень інтенсивності конкуренції в галузі здійснюється на основі бально-експертної шкали.

Другим етапом є визначення стадії розвитку галузі. Для цього використовуються показники, що характеризують темпи зростання, її потенціал, еволюцію продуктів і технології.

На базі зіставлення поетапних результатів оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі. Це перша контрольна точка для стратега.

На Рис. 2.6 наведена експертна оцінка рівня інвестиційної привабливості вітчизняної харчової промисловості. Не вдаючись у деталі, прокоментуємо алгоритм оцінки. Діаграма має дві вісі: вертикальна подає інтегральну експертну оцінку рівня інтенсивності конкуренції (7,5 балів по 9-бальній шкалі - отримана на основі аналізу рушійних сил за моделлю М. Портера). На горизонтальній вісі відзначається крапка, що характеризує стадію розвитку галузі (ембріональна, зростання, зрілості та старіння/стагнація). Визначення стадії здійснюється на основі аналізу темпів зростання, потенціалу галузі, еволюції продуктів і технології і деяких інших критеріїв. Крім того, на діаграмі виділені три зони, що визначають високу (нижня ліва частина), середню (середина еліпсу) і низьку (верхня права частина) інвестиційну привабливість галузі.

Харчова промисловість на основі експертних даних може бути віднесена до тих галузей, що перебувають на стадії зростання, із середньою інвестиційною привабливістю (точка перетину експертних оцінок по вертикальній і горизонтальній вісях). Відповідно для стратегічних, портфельних і венчурних інвесторів дана галузь є пріоритетним об'єктом вкладення ресурсів. Крім того наявні можливості фінансування програм розвитку і технічного вдосконалення за рахунок власних коштів через досить високу середьогалузеву рентабельність.

На основі оцінки стадії розвитку аналізованої галузі фахівець із питань стратегічного планування може скористатися базою стандартних характеристик і отримати кваліфіковані «підказки». При аналізі зовнішнього середовища велике значення приділяється прогнозуванню змін кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках і оцінці тенденцій розвитку галузі на середньо- і довгострокову перспективу.

Оцінка конкурентної позиції компанії в галузі необхідна для отримання попередньої всебічної оцінки стратегічного положення підприємства, а також для розробки переліку довгострокових дій. З цією метою застосовується SWOT-аналіз. Його особливість полягає в тому, що увага акцентується на розгляді підприємства, а конкурентне оточення і галузь у цілому служать фоном дослідження.

Вибір загальної стратегії розвитку і відповідних функціональних стратегій неможливий без точного співвіднесення факторів зовнішнього середовища і перспективного потенціалу підприємства з наявними ресурсами та системою управління. При цьому проводиться класифікація й оцінка наступних сполучень агрегованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища:

§ «можливості - сильні сторони»(визначення орієнтирів стратегічного розвитку);

§ «можливості - слабкі сторони» (визначення орієнтирів внутрішніх перетворень);

§ «загрози - слабкі сторони» (виділення істотних обмежень стратегічного розвитку);

§ «загрози - сильні сторони» (виділення потенційних стратегічних переваг).

Необхідно пам'ятати, що складений у такий спосіб «стратегічний баланс» має яскраво виражену прихильність до моменту проведення аналізу. І зовнішні і внутрішні фактори піддаються змінам (перші змінюються більш динамічно). Ця обставина свідчить на користь регулярного проведення SWOT-аналізу і оновлення отриманих висновків.

Результатом проведення SWOT-аналізу є система можливих дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток.

SWOT-аналіз вдало доповнює аналіз галузі. Їх спільне застосування дає можливість оцінити як ситуацію в галузі в цілому, так і позицію в ній досліджуваного підприємства. Крім того, сполучення цих методичних інструментів дозволяє аналізувати питання в динамічному ракурсі, тобто не тільки оцінити поточний стан, але і досить чітко передбачати якісну картину в перспективі з урахуванням активної позиції підприємства щодо зміни (збереження) своєї стратегічної позиції.

Крім SWOT-аналізу для оцінки конкурентної позиції компанії в галузі все частіше використовується методичний інструментарій бенчмаркінг - порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) підприємства і його основних конкурентів. Як правило, при його проведенні досліджуються наступні параметри:

· ринкова частка;

· якість продукції;

· ціна продукції;

· технологія виробництва;

· собівартість продукції, що випускається;

· рентабельність продукції, що випускається;

· рівень продуктивності праці;

· обсяг продажів;

· канали збуту продукції;

· близькість до джерел сировини;

· рівень та кваліфікація команди менеджерів;

· нові продукти;

· співвідношення внутрішніх і світових цін;

· репутація фірми.

Результати SWOT-аналізу і бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі й одержати наступну ключову точку на стратегічній карті.

Фінансова оцінка стратегічних альтернатив. Надзвичайно важливо, перебуваючи ще «на березі», хоча б узагальнено оцінити наслідки (зокрема фінансові) найбільш ймовірних напрямків свого «руху». Звичайно фінансова оцінка стратегічних альтернатив здійснюється на основі спеціально розробленої комп'ютерної моделі, побудованої з урахуванням специфіки бізнесу компанії, наявних тенденцій розвитку галузі, існуючих загроз, можливостей і обмежень. Така модель дозволяє проводити різноманітні розрахунки сценаріїв корпоративного розвитку і реалізації окремих проектів, оцінювати їх ефективність, економічну доцільність, потребу в додаткових інвестиційних ресурсах, а також аналізувати вплив різних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища на фінансову стійкість компанії і результати її діяльності.

Формування бачення майбутнього компанії. Стрижнем системи перспективного планування виступає розробка стратегії розвитку. Для цього використовується велика гама формалізованих процедур, що служать для побудови як бачення майбутнього компанії («як хочеться»), так і програми переходу до бажаного стану з поточного. Бачення майбутнього має бути реалістичним. При його проектуванні необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту та пропозиції, сильні і слабкі сторони даної господарської структури, наявні можливості і загрози та безліч інших факторів, що впливають на внутрішнє і зовнішнє середовище.

Важливим етапом є етап стратегічного цілевстановлення. На ньому відбувається якісна конкретизація бачення майбутнього і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку, що можуть містити в собі наступні напрямки:

·   зниження витрат виробництва і обігу;

·   збільшення (утримання) частки на внутрішньому і зовнішньому ринках;

·   ріст капіталізації компанії (ринкової вартості акцій);

·   підвищення рівня інвестиційної привабливості компанії;

·   зниження тиску постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих (у випадку, якщо підсумки аналізу свідчать про серйозні загрози, з їх боку);

·   орієнтири організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнес-одиниць, перехід з лінійної на дивізіональну організаційну структуру і управління тощо) формулюються щодо соціальної відповідальності компанії, індивідуальних цілей та очікувань великих акціонерів і ін.

Як правило, стратегічні орієнтири носять комплексний характер, а їхня реалізація можлива лише на основі спеціальних програм. В якості прикладу на Рис. 2.7 представлений макет цільової комплексної програми, орієнтованої на досягнення вітчизняною кондитерською компанією лідерських позицій по витратах у галузі.

Комплекс робіт щодо реалізації стратегії. Розробка стратегії - тривалий і трудомісткий процес, проте це лише верхівка айсберга. Значно більше часу іде на комплекс робіт, пов'язаних з її впровадженням.

На Рис. 2.8 представлений зразковий календарний план всього обсягу таких робіт.

Сьогодні об'єктивно з'явилася необхідність розширення обрію планування, узгодження коротко-, середньо- і довгострокових цілей розвитку, створенні свого роду містка між перспективними цілями і поточним плануванням на рік (Рис. 2.9).

На середньостроковому рівні планування (2-3 роки) якісні довгострокові стратегічні орієнтири трансформуються в узагальнені фінансові (індикативні) показники розвитку, а на оперативному (річному) - у деталізовані. В якості ілюстрації наведемо середньострокові фінансові цілі кондитерської компанії Kraft Foods, що мають чітке кількісне вираження:

•   позитивний грошовий потік протягом усього періоду планування;

•   рентабельність чистих активів - 12% (середнє значення на планований період);

•   питома вага оборотного капіталу в загальному обсязі продажів не повинна перевищувати 22%;

•   структура капіталу (співвідношення власних і позикових коштів) - 50 % і т.д.

Рис. 2.9 Принцип узгодження планів різних рівнів (розробка річного бюджету підприємства має базуватися на узагальнених показниках середньострокового плану)

 

Отже узагальнюючи все вищезазначене, необхідно акцентувати увагу на наступному:

Одним з основних результатів проектів перспективного планування є розробка стратегії розвитку господарської структури. Її стрижнем є комплекс дій (програм), орієнтованих на максимальне використання ключових конкурентних переваг компанії, виявлених на етапі діагностики.

Складовою частиною стратегії є коротко-, середньо- і довгострокові цілі і задачі компанії, а також обґрунтування обсягів, структури і джерел інвестиційних ресурсів, необхідних для їхньої реалізації. Її формуванню передує фінансова оцінка довгострокових альтернатив.

На основі стратегії розробляються пропозиції по оптимізації системи управління асортиментом продукції, що випускається. Робляться висновки, які напрямки бізнесу компанії повинні ввійти в число пріоритетних, а які краще притримати або навіть заморозити; на що повинні бути використані наявні ресурси - на придбання нових активів або модернізацію старих; що важливіше - орієнтація на експансію (збільшення розміру) компанії або концентрація на створенні вартості.

Якісні і кількісні орієнтири корпоративної стратегії є основою для розробки маркетингової, інвестиційної, технологічної й організаційної функціональних стратегій розвитку компанії.

Реалізація стратегії обумовлює необхідність проведення відповідних перетворень. При цьому організаційна структура виступає як основний механізм розподілу ресурсів і управління компанією для досягнення поставлених цілей.