Напрями удосконалення системи стратегічного управління на підприємствах харчової промисловості

 

При потенційній ємності українського ринку приблизно в 1 млн. тонн кондитерських виробів у рік, цей потенціал на сьогоднішній день використовується не цілком. Однак в останні роки спостерігається стабільна тенденція до збільшення споживання солодощів в Україні.

Ми припускаємо, що в найближчі роки ріст ВВП приведе до росту рівня життя і платоспроможного попиту населення, що, у свою чергу, буде сприяти росту споживання кондитерських виробів.

Продукція українських кондитерів є безперечним лідером, якщо її порівнювати з імпортними аналогами завдяки більш низької собівартості, а також використанню рецептур, заснованих на натуральній сировині, без застосування штучних добавок і наповнювачів. Причому вже зараз намітилися тенденції росту споживання виробів з більш високих цінових груп (шоколад, бісквіти) з одночасним скороченням споживання більш дешевих виробів (карамель). Досвід Польщі, Угорщини й інших країн Східної Європи показує, що після переходу до ринкової економіки спочатку також великими темпами розвивалося виробництво дешевої групи кондитерських виробів, а потім поступово росла частка дорогих виробів: шоколаду, шоколадних цукерок і інших.

У цьому випадку одною з основних конкурентних переваг, що впливають на ріст і утримання ринкової частки компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті», є грамотна маркетингова політика, завдяки якій підприємство оперативно реагує на зміни ринкової кон'юнктури. «Київ-Конті» реалізує активну інноваційну стратегію, щорічно обновлюючи асортимент. Наприклад, за перші півроку у 2003 році було розроблено більше 65 нових виробів, з них виведено на ринок 53.

На відміну від більшості українських виробників, компанія «Київ-Конті» зосередила зусилля на розвитку власних торговельних марок і брендової продукції. Найбільш популярною продукцією ЗАТ ВО «Київ-Конті» є печиво-сендвічі, серія цукерок під загальною назвою «Белиссимо» і «Мелодика», вафельні глазуровані торти «Мамулин торт» та печиво-сендвічі «Супер-контік». Отже, дані торгові марки потрібно і далі активно просувати на ринку. Також потрібно розширювати їх різновид - презентувати на ринку дані товари з новими смаками, наповнювачами.

В останні два роки компанія демонструє відносно невисокі темпи росту випуску продукції з низькою додатковою вартістю, таких як карамель і драже, і сконцентрувала зусилля на виробництві і просуванні виробів з високою доданою вартістю і більш складним процесом виробництва, що включають:

1) глазуровані цукерки в упакуванні;

2) борошняні вироби;

3) глазур.

Виходячи з обраної стратегії, «Київ-Конті» знижує обсяги виробництва і кількість найменувань тих виробів, що не відповідають поточній продуктовій стратегії компанії. У поточному році «Київ-Конті» буде знижувати випуск так званої нецільової продукції, що дозволить сконцентрувати виробництво стратегічних груп виробів на існуючих потужностях. Подальша стратегія розвитку компанії спрямована на збільшення популярності існуючих основних брендів в окремих групах продукції, а також на розвиток нових брендів у вищому ціновому сегменті.

Політика якості «Київ-Конті» - одна з найважливіших ланок системи цінностей компанії. Із самого початку свого розвитку компанія працює на перспективу, вкладаючи значну частину коштів у розвиток виробництва і його підтримка на рівні, що забезпечує випуск якісної продукції. З метою удосконалення якості при кожній фабриці створені цехові лабораторії, обладнані сучасним контрольно-вимірювальним устаткуванням. Уведено твердий контроль якості сировини. А одержання сертифіката на відповідність стандартам якості ІSO 9001 дозволило компанії розширювати географію своїх постачань на ринки далекого зарубіжжя.

Одним з важливих конкурентних переваг компанії «Київ-Конті» є наявність виробничого устаткування, що дозволяє робити продукцію високої якості. Існуюче устаткування на «Київ-Конті» представлене як недавно введеними в експлуатацію виробничими лініями, так і існуючими лініями, що пройшли модернізацію. Установлені потужності компанії дозволяють випускати до 300 т. продукції в добу, причому біля чверті цього обсягу виробляється на устаткуванні ведучих західних виробників, що було встановлено протягом останніх трьох років.

З метою підвищення якості продукції «Київ-Конті» постійно вкладає кошти в розвиток виробництва. Так, за останні три роки компанією було освоєно більше 8 млн. дол. інвестицій, що дозволяє компанії щорічно нарощувати обсяги виробництва. При цьому загальний знос устаткування й основних засобів компанії невеликий.

В кінці 2003 року на Донецькій фабриці було встановлено обладнання фірм СНОСОТЕСН nf WINKLER und DUNNESIER (Германія) та NOVA-FІМА (Італія) потужністю 700 тонн у місяць. Вартість виробничих ліній, єдиних в Україні та СНД, склала більше 25 млн. грн.

У структурі собівартості кондитерських виробів близько 90% витрат припадає на частку сировини і пакувальних матеріалів. В основному, галузь використовує місцеву сировину - борошно, цукор, жири, молоко, вершкове масло, патоку. Практично на усіх виробництвах частка імпортних інгредієнтів у випуску виробів (виключення - печиво) складає 15-20% фізичного обсягу, а при виробництві, наприклад, шоколаду доходить до 40%. На досліджуваному підприємстві, основна частка продукції припадає саме на печиво, до складу якого входить найменше імпортованих інгредієнтів, що відповідно істотно знижує залежність фірми від державного регулювання в області імпорту, а також дає меншу собівартість за рахунок вітчизняних інгредієнтів.

Кондитерська промисловість України споживає близько 300 тис. тонн цукру в рік. В основному цукор закуповується на вітчизняних цукрозаводах або в посередників. Однак багато кондитерських компаній зіштовхуються з проблемою високої кольоровості вітчизняного цукру, для виробників карамелі виникають труднощі з тим, що неможливо домогтися високої прозорості даної продукції. Для «Київ-Конті» ця проблема не така важлива як для інших підприємств, тому що доля карамелі в загальному обсязі продукції не значна.

Патока закуповується більшістю кондитерських підприємств на Дніпровському крохмалопаточному комбінаті (єдиному виробнику даної продукції в Україні). Як альтернатива використовується патока компанії Cargill, що набагато якісніше вітчизняної, але набагато дорожча за ціною.

Какао і какао-продукти в основному імпортуються зі Швейцарії, Кот де Вуар (Африка), Польщі, Нідерландів, Великобританії, Нігерії. Горіхи (фундук, кеш’ю, мигдаль) імпортуються з Туреччини (55%), Польщі (14%), Бразилії (12%) і США (7%).

Сьогодні фахівці галузі розробляють нові види продукції з використанням місцевих і нетрадиційних видів сировини. Для виробництва барвників як сировину використовують буряк, моркву, кабачки, експериментують із усілякими замінниками цукру, мигдалю, шоколаду. На більшості підприємств освоюється перспективна технологія виготовлення кріопорошків із фруктів і овочів - ідеальної сировини для кондитерської промисловості. Але все одно є залежність від імпортної сировини, аналогів якої українські підприємства не виробляють. Тож потрібно розрахувати оптимальні запаси сировини (в тому числі какао і какао-продукти, горіхів), які потрібні підприємству для безперервного виробництва при виникненні форс-мажорних обставин.

Компанія «Київ-Конті» закуповує сировину в основному у вітчизняних підприємств, на частку яких минулий рік довелося близько 75% закупівель компанії, що дозволяє знизити вплив можливої девальвації національної грошової одиниці на собівартість виробництва продукції. Найбільшу частку в структурі закупівель сировини компанії займає цукор та борошно, за яким слідують какао-продукти. Істотна частка закупівель приходиться і на пакувальні матеріали.

Для реалізації товару виробники кондитерських виробів створюють дистриб'юторські мережі по всій Україні. У кожного великого виробника сьогодні не менше трьох-чотирьох дистриб’юторів у містах-мільйонерах (у деяких - і до семи), і по два-чотири дистриб’ютори в інших обласних центрах.

Фірмові магазини відкрилися тепер не тільки в місцях базових виробництв, але й в інших, у тому числі віддалених, містах і селах України. Цей аспект стосується як досліджуваної компанії так і її конкурентів.

ЗАТ ВО «Київ-Конті» має розвинену й ефективну всеукраїнську мережу збуту і дистрибуції. Компанія уклала контракти з 22 великими дистриб'юторами, що представляють її продукцію в кожній області України через 30 дистриб'юторських офісів. При кожній фабриці працює фірмовий магазин.

Компанія також налагодила власну мережу прямих дистриб'юторських центрів у Донецьку, Києві. Цього року через дистриб'юторську мережу було реалізовано 70% відвантажених товарів. Близько 20% продукції було реалізовано оптом великими партіями.

З метою стабілізації виробництва і мінімізації негативних наслідків від зниження продажів на стратегічно важливих сегментах ринку кондитерської продукції, «Київ-Конті» випускає різноманітний асортимент продукції, представленої практично в усіх цінових і продуктових сегментах. Так, за результатами діяльності компанії за 2004 рік, найбільшу частку виторгу приносили продажі печива, вафельних тортів і цукерок (за винятком карамелі).

На даний момент Україна експортує більше 35% виробленої нею кондитерської продукції. Найбільша частина експорту приходиться на країни СНД. Серед країн СНД основним імпортером є Росія, хоча її частка знизилася з купівлею найбільшими гравцями ринку фабрик у Російській федерації. Іншими імпортерами також є Туркменістан, Казахстан, Бєларусь, країни Азії.

У минулому році компанія «Київ-Конті» збільшила свої обсяги експортних постачань. Компанія експортує свою продукцію в більше ніж 10 країн, які крім країн СНД, включають у собі Германію, США, Ізраїль.

Інший аспект розвитку стратегічного управління на підприємствах кондитерської промисловості стосується переходу до майже повної автоматизації виробництва кондитерських виробів.

Висновки

 

. Під стратегією слід розуміти обґрунтований план дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей підприємства. Характерні риси стратегії: стратегія не буває простою; від стратегії залежить добробут організації; стратегія - це і зміст, і процес; стратегію неможливо продумати до кінця; стратегії існують на різних рівнях; стратегія повинна бути пророблена не лише концептуально, але й аналітично. Проте протягом останньої декади компанії почали віддавати перевагу великій кількості простих, проте нечітких, ідей щодо конкуренції, в результаті чого деякі з них повністю відмовилися від застосування стратегічного менеджменту. Під «стратегією» почали розуміти виробництво товарів високої якості при мінімальних витратах або консолідацію галузі. Наслідком подібних поглядів багатьох організацій стали «інтелектуальні провали»: компанії втратили здатність думати про стратегію і розуміти її сутність.

2. Прескриптивний підхід до розробки стратегії розвитку концентрує увагу в основному на тому, яким чином має формулюватися стратегії, а не на тому як вона формулюється насправді. Дескриптивний підхід фокусує увагу на специфічних аспектах формування стратегії. Побудова стратегії як процес трансформації передбачає інтегрування різних елементів поняття «стратегія» у визначенні основних стадій життєвого циклу організації. В залежності від ступеня усвідомлення цілей, завдань та необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька методів встановлення стратегії: стратегії, сформульовані «за натхненням», стратегії, що базуються на здоровому глузді, стратегії, створені шляхом компромісу, стратегії, розраховані та сплановані. Мінцберг, у свою чергу виділяє три основні моделі розробки стратегії: «планову», «підприємницьку», «навчання на досвіді». В залежності від участі керівника та виконавців у процесі формування стратегії А. Томпсон пропонує виділяти наступні підходи: одноосібний підхід; підхід, побудований на делегуванні, підхід, побудований на співробітництві, підхід, побудований на конкуренції. Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвитку визначається особливостями самого підприємства.

3. Різноманітність стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, значно ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш суттєвими є наступні: рівень прийняття рішення (корпоративна, ділова, функціональна, ресурсна, оперативна); базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі (стратегії зростання, стабілізації, скорочення, реструктуризації); відносна сила галузевої позиції організації; ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі (пасивна і активна).

4. Розробка стратегії логічно починається із зовнішнього аналізу, тобто аналізу тих факторів, які знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію. Аналіз зовнішнього середовища включає в себе дослідження економічного, соціального, політичного, технологічного, ринкового та міжнародного середовища підприємства. Основне призначення - визначити можливості та загрози, які виникатимуть для підприємства сьогодні і в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи. Для аналізу та прогнозу розвитку макросередовища використовуються різноманітні методи: прогнозування окремих тенденцій та подій, аналіз сценаріїв, імітаційне моделювання, факторний аналіз, експертні методи. Не менш важливим моментом в процесі розробки стратегії розвитку є комплексний аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства, який дозволяє оцінити його конкурентні позиції, розробити пріоритетні напрямки розвитку, встановити відповідність ринкових потреб реальним можливостям підприємства. Оцінку факторів внутрішнього середовища доцільно вести за такими напрямками: виробнича потужність, матеріальні ресурси, кадровий потенціал, фінансовий стан, зовнішньоекономічна діяльність. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні та слабкі сторони внутрішнього, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному: а) спрямування зусиль на перетворення слабкостей в силу та загроз в можливості; б) розвиток сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями.

5. Аналіз портфеля бізнесів є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, грошові надходження, відновлення та відмирання окремих видів діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання: якими видами бізнесу організації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяльності. Проте за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою. Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у конкретніші цілі.

6. Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому та їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення наявні досягнення і зростає спектр нових можливостей. У більшості випадків розглядаються три сценарії: оптимістичний; песимістичний; середній (найбільш ймовірний, очікуваний). Сценарії розробляються для визначення меж майбутнього розвитку: технології; ринкових сегментів; країн або регіонів тощо.

7. На основі детального аналізу методів та підходів до формування стратегії розвитку підприємства, слід зауважити, що весь комплекс робіт щодо розробки та впровадження стратегії розвитку можна умовно розбити на наступні великі блоки: 1) аналіз інвестиційної привабливості галузі. Розробка сценарного прогнозу розвитку галузі. Прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках; 2) оцінка конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу); 3) фінансова оцінка стратегічних альтернатив; 4) формування бачення майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач; 5) комплекс робіт, спрямованих на реалізацію стратегії.

8. На основі стратегічного аналізу діяльності ЗАТ ВО «Київ-Конті», можна стверджувати, ефективною стратегією, яка відповідатиме внутрішнім параметрам компанії та її положенню на ринку являється стратегія інтенсивного зростання та утримання вже існуючої позиції на ринку, заснована на використанні сильних сторін компанії в поєднанні із зовнішніми можливостями. Внутрішній ріст здійснюється за рахунок створення нових або модифікації існуючих продуктів, завоювання нових сегментів ринку. Зовнішній - за рахунок злиття та поглинання, організації ефективного партнерства.

Основними можливостями, що необхідно використати компанії є по-перше продовження забезпечення виробництва саме якісної продукції, що є одночасно і сильною стороною компанії. Оскільки кондитерський ринок постійно зростає, причому досить швидкими темпами, компанія повинна підвищувати свої потужності та обсяги виробництва. Потрібно виводити на ринок (по аналогії з Європою) так звані функціональні продукти, такі, які мають низький вміст калорій. Крім того необхідно виходити на такий сегмент як елітний плиточний шоколад оригінальної форми, цей сегмент в Україні представлений лише іноземними виробниками, оскільки необхідне для його випуску обладнання на сьогодні в Україні відсутнє.

Найбільш небезпечними конкурентами з досліджуваних компаній являються корпорація Roshen та компанія А.В.К. Потрібно постійно проводити моніторинг цін та маркетингові дослідження щодо вподобань споживачів, переліку цін, та контролювати частки ринку кожної з цих компаній. Також суттєвий вплив на імідж компанії справить проведення активних РR - кампаній, прийняття участі у благодійних акціях, виступ спонсором цікавих та неординарних подій, орієнтованих як на молодь так і на людей старшого віку.

9. За результатами проведеного дослідження компанія «Київ-Конті» має перспективні структурні бізнес одиниці. Специфіка компанії заключається в тому, що найбільший обсяг випущеної продукції припадає на печиво, чим пояснюється нестійка тенденція в секторі шоколадних цукерок, адже її доля в загальному обсязі не дуже значна. Відповідно компанії потрібно використовувати агресивну стратегію для завоювання потенційних споживачів.

10. Український кондитерський ринок являється досить містким і на сьогоднішній день не насичений повністю. Споживання «солодкої продукції» зростає з кожним роком, і можна стверджувати, що при вдалій політиці компанії будуть збільшувати свої обсяги. Основною перевагою ЗАТ ВО «Київ-Конті» у порівнянні з конкурентами є більш динамічне зростання, що дасть змогу компанії посісти в майбутньому стійку позицію серед трійки - лідерів (на сьогодні компанія знаходиться в п'ятірці).