Розділ 1. Теоретичні засади формування стратегії розвитку підприємства

Вступ

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується докорінною зміною умов функціонування організації, що обумовлюється підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників та посиленням їх впливу на внутрішнє середовище. За таких умов стає неможливим управляти, реагуючи на проблеми, що вже виникли, використовуючи наявний досвід або його екстраполяції. Тому ефективна діяльність та подальший розвиток вітчизняних підприємств та установ повинні базуватися на принципах стратегічного управління, яке має вирішувати задачі забезпечення майбутньої життєдіяльності за рахунок постійного додержання балансу їх потенціалу з оточенням. Це свідчить про необхідність наукового обґрунтування переходу до стратегічного управління, яке має передбачати не лише розробку альтернативних варіантів стратегії розвитку підприємства, вибір найбільш оптимального з них, його послідовну реалізацію, але й докорінну перебудову системи управління, з метою підвищення її гнучкості та адаптивності до змін у зовнішньому середовищі, сприйнятливості до нововведень; максимальне використання інтелектуального потенціалу управлінського персоналу, техніки і технології управління; постійне впровадження заходів щодо самовдосконалювання та саморозвитку системи управління.

Теоретичні та практичні аспекти стратегічного управління підприємствами знайшли відображення в наукових роботах закордонних та вітчизняних вчених: І. Ансоффа, А. Чандлера, Р. Акоффа, М. Портера, А.Дж.Стрікленда, А.А. Томпсона, Ф. Котлера, О.С. Віханського, О.П. Градова, Р.А. Фатхутдінова, М.І. Круглова, П.В. Забєліна, Н.К. Моїсєєвої, І.О. Бланка, Н.Н. Мартиненко, Ю.Б. Іванова, М.Д. Виноградського, О.І. Пушкаря, З.Є. Шершньової та ін.

Переважно їхні роботи пов’язані з управлінням великими багатопрофільними компаніями, корпораціями, концернами. Існуючі наукові підходи щодо розробки стратегії підприємств носять загальний характер, що обмежує сферу їхнього застосування через специфічні галузеві особливості. Виникає необхідність вирішення теоретичних і методичних питань, пов’язаних з розкриттям суті поняття стратегії розвитку, розробкою алгоритму формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості, моделі формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об'єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього. Актуальність цих питань зумовили вибір теми даної магістерської роботи, її мету та завдання.

Мета і задачі дослідження. Мета даної роботи полягає в науковому обґрунтуванні та розробці методичних підходів щодо формування стратегії розвитку підприємств харчової промисловості на основі стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, з розробкою сценаріїв майбутнього.

Реалізація поставленої мети зумовила необхідність вирішення таких завдань:

§ узагальнити вітчизняний та закордонний досвід у вивченні суті понять «стратегія» та «стратегія розвитку» як практичних інструментів досягнення цілей у стратегічному управлінні;

§ систематизувати та узагальнити принципи класифікації стратегій організацій, підходи до формування стратегії розвитку;

§ виявлення основних суперечностей здійснення процесу стратегічного управління в сучасних умовах;

§ проаналізувати методичні основи розробки стратегічних рішень організацій на основі діагностики середовища функціонування підприємства, використання матричних підходів до розробки стратегії розвитку компанії;

§ розробити алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості;

§ розробити модель формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об’єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього;

§ дослідження практичних аспектів формування стратегії розвитку на підприємствах харчової промисловості на прикладі ЗАТ ВО «Київ-Конті» на основі стратегічного аналізу діяльності компанії та портфельного аналізу;

§ надання пропозицій удосконалення системи стратегічного управління на підприємствах харчової промисловості.

Предмет дослідження - теоретико-методичні засади формування стратегії розвитку та практичні аспекти її реалізації на підприємствах харчової промисловості.

Об'єктом дослідження було обрано діяльність ЗАТ ВО «Київ-Конті» на ринку кондитерських виробів.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою даної випускної кваліфікаційної роботи є фундаментальні положення теорії менеджменту, дослідження вітчизняних і зарубіжних вчених. Для досягнення поставленої в роботі мети було використано такі методи дослідження: логічного узагальнення, аналізу та синтезу, порівняння - для характеристики етапів формування системи стратегічного управління, виявлення протиріч транзитивного процесу; системний підхід до визначення складових процесу стратегічного управління та обґрунтування їх зв'язку; економіко-статистичні методи збирання та обробки інформації: вибірковий, групування, середніх та відносних величин; економіко-математичні методи, метод експертних оцінок при здійсненні аналізу та оцінки стану діючих систем управління провідних діячів харчової промисловості; сценарний підхід до розробки стратегії, матричні методи формування стратегії розвитку, графічний - для наочного зображення методичних процесів розробки стратегічних рішень, а також взаємозв'язку складових процесу стратегічного управління. Обробка даних здійснювалася за допомогою ПЕОМ з використанням пакету EXCEL для Windows.

Наукова новизна результатів дослідження. Відповідно до мети і завдань у даній роботі містяться нові науково обґрунтовані рекомендації щодо підвищення ефективності функціонування та формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості в умовах конкуренції.

В процесі дослідження отримані наступні найбільш вагомі результати, що представляють наукову новизну:

- запропоновано методичні підходи обґрунтування системи показників для оцінки економічної ефективності функціонування підприємств харчової промисловості на основі специфічних, узагальнених, інтегральних показників, що дає змогу визначити конкурентоспроможність кондитерської галузі;

· розроблено алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості;

· наведена модель формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об’єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього;

· розроблено методичні підходи та обґрунтовано систему показників для стратегічного аналізу та оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища підприємств харчової промисловості.

Практичне значення одержаних результатів. Пропозиції та рекомендації, що їх надано в даній роботі, дозволять вітчизняним підприємствам харчової промисловості здійснювати проведення стратегічного аналізу середовища, розробку власної стратегії розвитку; підвищити конкурентоспроможність продукції; вдосконалити процес стратегічного планування та управління.

Апробація результатів дослідження. Основні теоретичні та практичні розробки і результати (положення й результати) наукового дослідження доповідались автором на V Міжнародній науково-практичній конференції студентів, аспірантів і молодих вчених “Шевченківська весна” (м. Київ, 1-4 березня 2007 року) - “Формування стратегії інноваційного розвитку акціонерних товариств”.

Структура та обсяг роботи. Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Загальний обсяг роботи - 115 сторінок машинописного тексту. Робота містить 11 таблиць та 10 рисунків. Наведений список використаних джерел містить назви, включаючи англомовні видання та Інтернет ресурси і викладений на 8 сторінках. Робота включає 8 додатків на 22 сторінках.

Структура моделі BCG

Модель BCG являє собою матрицю 2x2, на якій області бізнесу відображаються колами з центрами на перетині координат, утворених відповідними темпами росту ринку і величинами відносної частки організації на відповідному ринку (Рис. 2.2). Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку. Відображення конкурентної позиції на логарифмічній шкалі є принциповою деталлю моделі BCG. Справа в тому, що основна ідея цієї моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Кожному з цих квадрантів у моделі BCG надаються образні назви. Зірки: до них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Однак, головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю область для того, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх.

Дійні корови: це бізнес-області, які в минулому одержали відносно велику частку ринку. Однак згодом ріст відповідної галузі помітно сповільнився. Зазвичай, «дійні корови» - це «зірки» в минулому, які на сьогодні забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки інвестиції в дану бізнес-область є мінімальними.

Важкі діти: ці бізнес-області конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Поєднання цих обставин призводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи росту ринку вимагають значних капіталовкладень для того, щоб відповідати цьому росту. Ці області найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами.

Собаки: це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, які повільно розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації, спрямований на одержання значної частки ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами.

Сильні сторони моделі BCG: основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу організації, але і дати рекомендації щодо стратегічного балансу потоку готівки.

Обмеженість моделі BCG:

1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само як і частки ринку) для бізнес-областей. Незначна зміна у визначенні може привести до значних змін частки ринку, а в подальшому до інших результатів аналізу.

. У порівнянні з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку переоцінено. Безліч змінних впливають на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.

. Модель BCG перестає працювати при її застосуванні до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції, або незначні обсяги виробництва.

. Високі темпи росту - це тільки одна, причому далеко не головна, ознака привабливості галузі [26 ].

Крім того, на практиці досить часто виявляється, що незбалансований з точки зору внутрішньофірмового перерозподілу грошових потоків портфель є високоприбутковим і, навпаки, гарно збалансований портфель може виявитися збитковим.

Отже, з метою подолання недоліків класичної матриці, БКГ була модифікована. Дана матриця оцінює СБО за 2 основними критеріями:

1) розміри конкурентних переваг (визначають структуру галузі);

2) число засобів реалізації конкурентних переваг.

У модифікованій матриці БКГ всі види діяльності поділяються на 4 види, кожному з яких притаманна власна стратегія, визначена на основі взаємозв'язку між нормою прибутковості інвестицій та часткою ринку фірми (ДОДАТОК Д). стратегія розвиток кондитерський харчовий

ФРАГМЕНТАЦІЯ включає ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між ЧР (часткою ринку) та прибутковістю. У них може бути велика кількість конкурентних переваг. Розбіжності між компаніями полягають у тому, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг вони обирають.

Фрагментація властива: виробництвам, які лише створюються, де ринок існує потенційно, а також виробництвам, які працюють «на замовлення». Можливості покращення ситуації: досягти економії на масштабах за рахунок придбання конкуруючих фірм; стандартизувати ринкові потреби; реалізувати стратегію спеціалізації тощо.

СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ. Тут повною мірою поєднуються обидва ефекти масштабу виробництва та диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабах на всіх стадіях виробничого циклу з одночасно максимально можливою диференціацією продукції на заключних стадіях. У таких галузях використовується стратегія фокусування.

ОБСЯГ. В даній ситуації існує пряма залежність між ЧР та привабливістю. Найбільш дієвим виявляється ефект кривої досвіду. Наявність конкурентних переваг не дає достатнього ефекту навіть при застосуванні диференціації продукції. Типовою є стратегія зниження витрат, концентрація виробництва та можливий напрямок на спеціалізацію.

ПАТ. Найменш привабливий стан для підприємства. Наявність у підприємства певних потенційних переваг не забезпечує стабільного становища на ринку. Виробники в даній ситуації мають низьку норму доходності, а головним фактором для покупця являється ціна. Типова стратегія: жорсткий контроль над витратами, пошук зовнішніх джерел фінансування, а також спроби перейти до спеціалізації [88].

Тримірна схема Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу і загалом у матричному підході зроблений Д. Абелем, який розвиває підхід Ансоффа, пропонуючи третій додатковий чинник для визначення бізнесу - технологію.

Спочатку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва та збуту продукції [57, с. 282-290].

Таблиця інтегральної оцінки конкурентів

Фактори	ЗАТ ВО “Київ-Конті”		Корпорація Roshen		Компанія А.В.К.		“Світ ласощів”		ВАГА
	Бал	Зважена оцінка	Бал	Зважена оцінка	Бал	Зважена оцінка	Бал	Зважена оцінка
1.Якість продукції	10	1,3	10	1,3	10	1,3	8	1,04	0,13
2. Ціна продукції	7	0,84	8	0,96	7	0,84	7	0,84	0,12
3.Рівень технології	8	0,48	8	0,48	8	0,48	7	0,42	0,06
4.Ширина та глибина асортименту	8	0,56	10	0,7	9	0,63	7	0,49	0,07
5.Рівень менеджменту	8	0,64	8	0,64	8	0,64	7	0,56	0,08
6.Система маркетингу та реклама	8	0,88	9	0,99	8	0,88	6	0,66	0,11
7.Частка ринку	7	0,56	10	0,8	9	0,72	5	0,4	0,08
8.Досвід роботи в даній сфері	7	0,35	10	0,5	8	0,4	7	0,35	0,05
9.Репутація компанії	10	0,7	10	0,7	10	0,7	8	0,56	0,07
10.Зв’язки з громадськістю	8	0,48	6	0,36	8	0,48	7	0,42	0,06
11.Система збуту	9	0,63	9	0,63	9	0,63	8	0,56	0,07
12.Кваліфікація персоналу	8	0,4	8	0,4	8	0,4	7	0,35	0,05
13.Міжнародні та державні нагороди	6	0,3	8	0,4	6	0,3	5	0,25	0,05
Підсумок	Х	8,12	Х	8,86	Х	8,4	Х	6,9	1

На даному етапі маємо змогу кількісно оцінити позиції компаній за різними факторами, а також виявити найнебезпечніших конкурентів. Для цього попередньо визначивши вагу кожного фактора, даємо оцінку компанії за кожним з факторів по десятибальній шкалі, потім визначаємо зважену оцінку за факторами і загальну суму набраних балів компанією.

Отже на основі проведеного аналізу безсумнівним лідером ринку є корпорація Roshen. Але це лідерство не є з величезним відривом. Конкуренти йдуть дуже щільно, оскільки по-перше для проведення SWOT-аналізу були взяті лідируючі компанії кондитерського ринку. По-друге суттєвого переважання компанія не має, вона має незначні переваги в порівнянні з конкурентами, проте за більшістю показників. Досліджувана компанія - ЗАТ ВО «Київ-Конті» посідає третє місце. Це пояснюється тим, що компанія має меншу частку ринку, ніж корпорація Roshen та концерн А.В.К. та нижчою потужністю фабрик, які належать ЗАТ ВО «Київ-Конті», в порівнянні з Roshen.

Висновки

 

. Під стратегією слід розуміти обґрунтований план дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей підприємства. Характерні риси стратегії: стратегія не буває простою; від стратегії залежить добробут організації; стратегія - це і зміст, і процес; стратегію неможливо продумати до кінця; стратегії існують на різних рівнях; стратегія повинна бути пророблена не лише концептуально, але й аналітично. Проте протягом останньої декади компанії почали віддавати перевагу великій кількості простих, проте нечітких, ідей щодо конкуренції, в результаті чого деякі з них повністю відмовилися від застосування стратегічного менеджменту. Під «стратегією» почали розуміти виробництво товарів високої якості при мінімальних витратах або консолідацію галузі. Наслідком подібних поглядів багатьох організацій стали «інтелектуальні провали»: компанії втратили здатність думати про стратегію і розуміти її сутність.

2. Прескриптивний підхід до розробки стратегії розвитку концентрує увагу в основному на тому, яким чином має формулюватися стратегії, а не на тому як вона формулюється насправді. Дескриптивний підхід фокусує увагу на специфічних аспектах формування стратегії. Побудова стратегії як процес трансформації передбачає інтегрування різних елементів поняття «стратегія» у визначенні основних стадій життєвого циклу організації. В залежності від ступеня усвідомлення цілей, завдань та необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька методів встановлення стратегії: стратегії, сформульовані «за натхненням», стратегії, що базуються на здоровому глузді, стратегії, створені шляхом компромісу, стратегії, розраховані та сплановані. Мінцберг, у свою чергу виділяє три основні моделі розробки стратегії: «планову», «підприємницьку», «навчання на досвіді». В залежності від участі керівника та виконавців у процесі формування стратегії А. Томпсон пропонує виділяти наступні підходи: одноосібний підхід; підхід, побудований на делегуванні, підхід, побудований на співробітництві, підхід, побудований на конкуренції. Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвитку визначається особливостями самого підприємства.

3. Різноманітність стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, значно ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш суттєвими є наступні: рівень прийняття рішення (корпоративна, ділова, функціональна, ресурсна, оперативна); базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі (стратегії зростання, стабілізації, скорочення, реструктуризації); відносна сила галузевої позиції організації; ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі (пасивна і активна).

4. Розробка стратегії логічно починається із зовнішнього аналізу, тобто аналізу тих факторів, які знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію. Аналіз зовнішнього середовища включає в себе дослідження економічного, соціального, політичного, технологічного, ринкового та міжнародного середовища підприємства. Основне призначення - визначити можливості та загрози, які виникатимуть для підприємства сьогодні і в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи. Для аналізу та прогнозу розвитку макросередовища використовуються різноманітні методи: прогнозування окремих тенденцій та подій, аналіз сценаріїв, імітаційне моделювання, факторний аналіз, експертні методи. Не менш важливим моментом в процесі розробки стратегії розвитку є комплексний аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства, який дозволяє оцінити його конкурентні позиції, розробити пріоритетні напрямки розвитку, встановити відповідність ринкових потреб реальним можливостям підприємства. Оцінку факторів внутрішнього середовища доцільно вести за такими напрямками: виробнича потужність, матеріальні ресурси, кадровий потенціал, фінансовий стан, зовнішньоекономічна діяльність. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні та слабкі сторони внутрішнього, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному: а) спрямування зусиль на перетворення слабкостей в силу та загроз в можливості; б) розвиток сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями.

5. Аналіз портфеля бізнесів є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, грошові надходження, відновлення та відмирання окремих видів діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання: якими видами бізнесу організації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяльності. Проте за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою. Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у конкретніші цілі.

6. Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому та їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення наявні досягнення і зростає спектр нових можливостей. У більшості випадків розглядаються три сценарії: оптимістичний; песимістичний; середній (найбільш ймовірний, очікуваний). Сценарії розробляються для визначення меж майбутнього розвитку: технології; ринкових сегментів; країн або регіонів тощо.

7. На основі детального аналізу методів та підходів до формування стратегії розвитку підприємства, слід зауважити, що весь комплекс робіт щодо розробки та впровадження стратегії розвитку можна умовно розбити на наступні великі блоки: 1) аналіз інвестиційної привабливості галузі. Розробка сценарного прогнозу розвитку галузі. Прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках; 2) оцінка конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу); 3) фінансова оцінка стратегічних альтернатив; 4) формування бачення майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач; 5) комплекс робіт, спрямованих на реалізацію стратегії.

8. На основі стратегічного аналізу діяльності ЗАТ ВО «Київ-Конті», можна стверджувати, ефективною стратегією, яка відповідатиме внутрішнім параметрам компанії та її положенню на ринку являється стратегія інтенсивного зростання та утримання вже існуючої позиції на ринку, заснована на використанні сильних сторін компанії в поєднанні із зовнішніми можливостями. Внутрішній ріст здійснюється за рахунок створення нових або модифікації існуючих продуктів, завоювання нових сегментів ринку. Зовнішній - за рахунок злиття та поглинання, організації ефективного партнерства.

Основними можливостями, що необхідно використати компанії є по-перше продовження забезпечення виробництва саме якісної продукції, що є одночасно і сильною стороною компанії. Оскільки кондитерський ринок постійно зростає, причому досить швидкими темпами, компанія повинна підвищувати свої потужності та обсяги виробництва. Потрібно виводити на ринок (по аналогії з Європою) так звані функціональні продукти, такі, які мають низький вміст калорій. Крім того необхідно виходити на такий сегмент як елітний плиточний шоколад оригінальної форми, цей сегмент в Україні представлений лише іноземними виробниками, оскільки необхідне для його випуску обладнання на сьогодні в Україні відсутнє.

Найбільш небезпечними конкурентами з досліджуваних компаній являються корпорація Roshen та компанія А.В.К. Потрібно постійно проводити моніторинг цін та маркетингові дослідження щодо вподобань споживачів, переліку цін, та контролювати частки ринку кожної з цих компаній. Також суттєвий вплив на імідж компанії справить проведення активних РR - кампаній, прийняття участі у благодійних акціях, виступ спонсором цікавих та неординарних подій, орієнтованих як на молодь так і на людей старшого віку.

9. За результатами проведеного дослідження компанія «Київ-Конті» має перспективні структурні бізнес одиниці. Специфіка компанії заключається в тому, що найбільший обсяг випущеної продукції припадає на печиво, чим пояснюється нестійка тенденція в секторі шоколадних цукерок, адже її доля в загальному обсязі не дуже значна. Відповідно компанії потрібно використовувати агресивну стратегію для завоювання потенційних споживачів.

10. Український кондитерський ринок являється досить містким і на сьогоднішній день не насичений повністю. Споживання «солодкої продукції» зростає з кожним роком, і можна стверджувати, що при вдалій політиці компанії будуть збільшувати свої обсяги. Основною перевагою ЗАТ ВО «Київ-Конті» у порівнянні з конкурентами є більш динамічне зростання, що дасть змогу компанії посісти в майбутньому стійку позицію серед трійки - лідерів (на сьогодні компанія знаходиться в п'ятірці).

Додаток 1

 

Основні напрямки аналізу факторів зовнішнього середовища [48, с. 42]

	Політика (Р)		Економіка (Е)
1.	Політична стабільність	1.	Тенденції ВНП
2.	Податкова політика та законодавство в цій сфері	2.	Стадія ділового циклу
3.	Антимонопольне законодавство	3.	Відсоткова ставка та курс національної валюти
4.	Закони щодо охорони навколишнього	4.	Кількість грошей в обігу
	середовища	5.	Рівень інфляції
5.	Регулювання зайнятості населення	6.	Рівень безробіття
6.	Зовнішньоекономічне законодавство	7.	Контроль над цінами та заробітною платою
7.	Позиція держави по відношенню до ноземного	8.	Ціни на енергоресурси
	іноземного капіталу	9.	Інвестиційна політика
8.	Профспілки та інші групи тиску (політичні,
	економічні тощо)
	Соціум (S)		Технологія (Т)
1.	Демографічна структура населення	1.	Витрати на НДДКР (з різних джерел)
2.	Стиль життя, звичаї	2.	Захист інтелектуальної власності
3.	Соціальна мобільність населення	3.	Державна політика в сфері НТП
4.	Активність споживачів	4.	Нові продукти (швидкість оновлення, джерела
			ідей)

Форма ЕFАS (на прикладі корпорації Мауtаg)

Зовнішні стратегічні фактори	Вага	Оцінка	Зважена	Коментар
			оцінка
Можливості
Економічна інтеграція Європи	0,2	4	0,8
Сприятлива демографічна ситуація	0,1	5	0,5
Економічний розвиток Азії	0,05	1	0,05
Східноєвропейські ринки	0,05	2	0,1
Розвиток мережі суперсторів	0,1	2	0,2
Загрози
Посилення державного регулювання	0,1	4	0,4
Конкуренція на внутрішньому ринку	0,1	4	0,4
Сильна глобальна позиція фірми	0,15	3	0,45
Еlесtгоluх
Нова технологія фірми Fuzzу	0,05	1	0,05
Передбачуваний спад	0,1	2	0,2
Сумарна оцінка	1		3,15

 

В даному випадку оцінка 3,15 свідчить про те, що реакція даного підприємства знаходиться на середньому рівні [48, с.43-45].

Додаток 2

Аналіз пропозиції

Параметри, що досліджуються	Характер впливу
	Екзогенний	Ендогенний
Структура галузі
Концентрація	Так	Ні
Диференціація	Так	Так
Перешкоди входження в галузь	Так	Так
Перешкоди мобільності	Так	Так
Перешкоди виходу з галузі	Так	Ні
Інтеграція	Так	Так
Виробничі потужності галузі
Надлишкові або дифіцитні	Так	Так
Вартість регулювання (конверсії)	Так	Ні
Терміни регулювання (конверсії)	Так	Ні
Основні фонди та структура витрат
Основні фонди	Так	Ні
Постійні витрати	Так	Так
Витрати на робочу силу	Так	Так
Витрати на сировину	Так	Ні
Існування переваг серійного виробництва	Так	Ні
Виробничо-технічне навчання	Так	Ні
Фінансові аспекти діяльності
Потреба в капіталі	Так	Так
Потреба в обігових коштах	Так	Так
Джерела фінансування	Так	Так
Технічні аспекти діяльності
Опанування know-how	Ні	Так
Заміна техніки	Так	Так
Соціально політичні аспекти
Рівень синдикалізації	Так	Ні
Специфічне регулювання діяльності	Так	Ні
Нові учасники	Так	Ні
Нові соціально- політичні настанови	Так	Ні

Додаток 3

Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона) [55, с. 42-46]

Критерії	Питома вага	Рейтинг	Оцінка
1. Вплив постачальників	0,1	4	0,4
2. Вплив споживачів	0,1	4	0,4
3. Вплив товарів-замінників	0,03	2	0,06
4. Міцність бар'єрів-виходу	0,1	3	0,3
5. Рівень конкуренції	0,15	2	0,3
6. Рівень і тип регулювання з боку держави	0,1	1	0,1
7. Вплив соціально-активних груп	0,03	2	0,06
8. Відношення громадськості до галузі	0,03	2	0,06
9. Відношення фінансових організацій та посередників	0,03	5	0,15
до галузі
10. Вплив профспілок	0,06	2	0,12
11. Відношення фінансових організацій та посередників	0,03	2	0,06
до галузі
12. Темпи зростання	0,04	4	0,16
13. Прибутковість	0,1	4	0,4
14. Ефективність функціонування у період економічно-	0,1	5	0,5
го спаду
ВСЬОГО	1	-	3,07

Привабливість галузі (згідно з переліком Дж. Томпсона) [55, с. 42-46]

Критерії	Питома вага	Рейтинг	Оцінка
1. Розміри ринку	0,15	5	0,75
2. Прогнозований темп зростання ринку	0,2	1	0,2
3. Історична та передбачувана прибутковість	0,1	1	0,1
4. Рівень конкуренції	0,2	5	1
5. Можливі загрози та шанси	0,15	1	0,15
6. Вплив сезонних та циклічних факторів	0,05	2	0,1
7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень	0,1	3	0,3
8. Вплив середовища	0,05	4	0,2
9. Вплив регулювання соціальної та економічної політики	-	-	-
ВСЬОГО	1	-	2,9

 

Вступ

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується докорінною зміною умов функціонування організації, що обумовлюється підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників та посиленням їх впливу на внутрішнє середовище. За таких умов стає неможливим управляти, реагуючи на проблеми, що вже виникли, використовуючи наявний досвід або його екстраполяції. Тому ефективна діяльність та подальший розвиток вітчизняних підприємств та установ повинні базуватися на принципах стратегічного управління, яке має вирішувати задачі забезпечення майбутньої життєдіяльності за рахунок постійного додержання балансу їх потенціалу з оточенням. Це свідчить про необхідність наукового обґрунтування переходу до стратегічного управління, яке має передбачати не лише розробку альтернативних варіантів стратегії розвитку підприємства, вибір найбільш оптимального з них, його послідовну реалізацію, але й докорінну перебудову системи управління, з метою підвищення її гнучкості та адаптивності до змін у зовнішньому середовищі, сприйнятливості до нововведень; максимальне використання інтелектуального потенціалу управлінського персоналу, техніки і технології управління; постійне впровадження заходів щодо самовдосконалювання та саморозвитку системи управління.