Основні моделі формування стратегії

Формування стратегії є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові процесу стратегічного управління. В залежності від ступеня усвідомлення цілей, завдань та необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька методів встановлення стратегії.

Згідно з підходом Ск. Сінка до формування стратегії в залежності від бажаних результатів розвитку підприємства, обраних цілей та задач (тобто визначення того, що робити) та знання логіки підприємництва, структури виробництва, логіко-причинних зв’язків галузі (як робити) стратегії в свою чергу можна поділити на:

1. стратегії, сформульовані «за натхненням» - ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграє досвід і знання керівників.

2. стратегії, що базуються на здоровому глузді передбачають застосування методу «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів.

3. стратегії, створені шляхом компромісу: в оцінці ситуації, визначенні напрямків немає спільної згоди, але в наявності володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу слід приділяти досягненню згоди.

4. стратегії, розраховані та сплановані передбачають залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур та взаємовідносин. Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовки керівників підприємства до стратегічної діяльності, сприяє формування більш чи менш обґрунтованої стратегії.

Мінцберг, в свою чергу, виділяє три основні моделі розробки стратегії:

1. «планова» - стратегія розробляється, виконується та оцінюється в плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей та методів визначають можливі результати та знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

2. «підприємницька» - використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівників, його знаннях логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке в подальшому враховується у планах, проектах, програмах;

3. «навчання на досвіді» - використовується в умовах нестабільного середовища; процес розробки та корегування стратегії може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосування широкого спектра формальних та неформальних методів).

В залежності від участі керівника та виконавців в процесі формування стратегії А. Томпсон пропонує виділяти наступні підходи:

1. Одноосібний підхід: керівник особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керівник самостійно виконує всю роботу, а свідчить про те, що він виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід, побудований на делегуванні: керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше - спеціалізованим плановим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт.

3. Підхід, побудований на співробітництві: це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі мають втілювати у життя, посилює їх прихильність успішній стратегії, відповідальність за те, щоб стратегія працювала належним чином.

4. Підхід, побудований на конкуренції полягає в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у просуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвитку визначається особливостями самого підприємства [85, с. 247-249].

Отже, узагальнюючи усе вищезазначене можна зробити наступні висновки: стратегічні моделі - важливі, проте вони - не головне. Запорука успіху полягає в обґрунтованих діях та енергійному прагненні до цілі. Це в рівному співвідношенні можна зустріти як у менеджерів, не знайомих зі стратегічним менеджментом, так і у тих, хто використовує всі останні розробки.

Доки процеси стратегічного планування допомагають менеджерам випереджати конкурентів стратегія повинна залишатися в центрі уваги. Тобто іншими словами, керівники постійно мають задавати питання: «Чи важлива стратегія?» [10, с.3-15].