Предложения по изменению организационной структуры предприятия

 

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

В результате анализа целей и стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов построения оргструктуры предприятия.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государ­ственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития орга­низации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).

По­этому выбор типа и вида структуры управления, на которую сле­дует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым отно­сятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая долж­на соответствовать намеченным ею изменениям. Если организа­ция приняла план инновационного пути развития, ей потребует­ся ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия наце­лена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Для выбранного варианта были проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий работников, в первую очередь сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий.

Первоочередными реализуемыми задачами предприятия были упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию службы сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, предлагается закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за службой закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру).

На момент завершения работы рекомендуемая организационная структура предприятия будет иметь вид, показанный на рис.5.

Рис. 5. Рекомендуемая структура предприятия

 

Можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: повысится управляемость предприятия; будет оптимально выстроена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая все необходимые функции взаимодействия с рынком; будет максимально упорядочено взаимодействие отдела сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия; наконец, будут определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

Таким образом, обозначенные рекомендации позволят ЗАО «Керек» быть полноценно ориентированным на рынок предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрез­вычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации. В кризисный период изменения в структурах управления, на­правлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и бо­лее гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязатель­но преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйствен­ной самостоятельности подразделений, входящих в состав орга­низации. Практически это означает привлечение все большего ко­личества работников (в том числе и не относящихся к управлен­ческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.

Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономичес­ких и социальных параметров, ее оценка производится и по та­ким направлениям, как скорость получения и обработки инфор­мации, необходимой для принятия решений; использование ин­формационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в про­цессе разработки и реализации управленческих решений.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерар­хического типа, при которой с помощью соответствующих механиз­мов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

В процессе диагностики ЗАО «Керек» были выявлены следующие основные проблемы относительно организационной структуры предприятия, представленной:

1. Нескоординированный охват рынка сбытом.

2. Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу независимо от их предпочтений.

3. Существует функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия внутри подразделений

4. Неразвитость маркетинга. Хотя он существует как подразделение, однако его функции ограничиваются приобретением всевозможных справочников, заполнением и тиражированием прайс-листа, почтовой рассылкой клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовится отделом маркетинга в основном формально. В области ценообразования маркетинг информирует предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.

Первоочередными реализуемыми задачами предприятия были упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию службы сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, предлагается закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за службой закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). Данные функции должны были частично переходить к службе маркетинга, по мере роста ее возможностей. Ближайшей задачей маркетинга является проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса.

Можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: повысится управляемость предприятия; будет оптимально выстроена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком; будет максимально упорядочено взаимодействие отдела сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия; наконец, будут определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асаул А.Н. и др. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - Учебник. - СПб.: Гуманистика, 2009. – 461 с.

2. Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М. - 2008. - 215 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. - СПб.: Питер, 2010. - 464 с.

4. Кузнецов Ю. В. Теория организации. – СПб., 2008. – 158 с.

5. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. - Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.»; Под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. - 781 с.

6.Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. А.М. Немчина, Д.В.Минаева. – СПБ.: Бизнес – пресса, 2009. – 512 с.

7.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.

8.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 415 с.

9.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 558 с.

10. Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2008. – 312 с.

11. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

12. Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2009. – 528 с.

13. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 285 с.

14. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2009. – 286 с.

15. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2008. - 272 с.

16. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. – 300 с.

17. Шихвердиев А.П. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. - Москва, 2009. - 179 с.

18. Экономическая теория: Учеб. / Под ред. А.М. Добрынина, Л.С. Тарасевича. – СПб.: Питер Паблишинг, 2009. – 480 с.

 

19. Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.// Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 6. - С. 180-182.

20. Андреева Е.Л. Новые организационные структуры фирм в условиях глобализации.// Известия Уральского государственного экономического университета. - 2012. - Т. 5. - С. 53-59.

21. Большенко С.Ф. Эволюция организационных структур управления.//Организатор производства. - 2008. - Т. 17. - № 2. - С. 19-23.

22. Кумпилова Б.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия.// Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. - 2009. - № 1. - С. 47-53.

23. Нестеров В.Л.Кадровое обеспечение отрасли в условиях реформирования.// Успехи современного естествознания. - 2007. - № 11. - С. 83-85.

24. Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. - №41. – с.62-67.

[1] Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. –с.21.

[2] Кузнецов Ю. В. Теория организации. – СПб., 2008. – с.17.

[3] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с.96.

[4] Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2008. – с.56.

[5] Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М. - 2008. - с.109.

[6] Андреева Е.Л. Новые организационные структуры фирм в условиях глобализации.// Известия Уральского государственного экономического университета. - 2012. - Т. 5. - с. 57.

[7] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2011. –с.132.

[8] Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2008. - с.117.