Теоретические основы построения организационных структур управления

ВВЕДЕНИЕ

Структура управления организацией, или организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Научно-обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача адаптации хозяйствующих субъектов к современному этапу рыночной экономики. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками.

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системы. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно будут происходить сбои в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. В этом случае следует создавать новую организационную структуру. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут продолжать управление, придерживаясь старой структуры. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы как с самого начала существования фирмы, так и тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

 Актуальность выбранной темы заключается в том, что формирование структуры организации во многом определяет дальнейшую эффективность ее функционирования. Разработка теоретических положений для выработки практических рекомендаций по реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом, является важным компонентом в управленческой деятельности.

 Целью данной работы является рассмотрение эволюции организационных структур.

 На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

 - изучить теоретические основы построения организационных структур;

- провести анализ технико-экономических показателей предприятия;

- проанализировать организационную структуру предприятия;

- внести предложения по изменению организационной структуры на основании выявленных недостатков.

Предметом исследования в курсовой работе являются организационный структуры и процессное управление.

Объектом исследования является ЗАО «Керек», расположенное по адресу 428022. г. Чебоксары, шос. Марпосадское, 6.

 

Процессный подход

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.[7] Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

1. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1) Где мы находимся в настоящее время?

2) Куда хотим двигаться?

3) Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

2. Ораганизация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

3. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.[8]

4. Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрез­вычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации. В кризисный период изменения в структурах управления, на­правлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и бо­лее гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязатель­но преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйствен­ной самостоятельности подразделений, входящих в состав орга­низации. Практически это означает привлечение все большего ко­личества работников (в том числе и не относящихся к управлен­ческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.

Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономичес­ких и социальных параметров, ее оценка производится и по та­ким направлениям, как скорость получения и обработки инфор­мации, необходимой для принятия решений; использование ин­формационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в про­цессе разработки и реализации управленческих решений.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерар­хического типа, при которой с помощью соответствующих механиз­мов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

В процессе диагностики ЗАО «Керек» были выявлены следующие основные проблемы относительно организационной структуры предприятия, представленной:

1. Нескоординированный охват рынка сбытом.

2. Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу независимо от их предпочтений.

3. Существует функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия внутри подразделений

4. Неразвитость маркетинга. Хотя он существует как подразделение, однако его функции ограничиваются приобретением всевозможных справочников, заполнением и тиражированием прайс-листа, почтовой рассылкой клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовится отделом маркетинга в основном формально. В области ценообразования маркетинг информирует предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.

Первоочередными реализуемыми задачами предприятия были упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию службы сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, предлагается закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за службой закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). Данные функции должны были частично переходить к службе маркетинга, по мере роста ее возможностей. Ближайшей задачей маркетинга является проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса.

Можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: повысится управляемость предприятия; будет оптимально выстроена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком; будет максимально упорядочено взаимодействие отдела сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия; наконец, будут определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асаул А.Н. и др. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - Учебник. - СПб.: Гуманистика, 2009. – 461 с.

2. Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М. - 2008. - 215 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. - СПб.: Питер, 2010. - 464 с.

4. Кузнецов Ю. В. Теория организации. – СПб., 2008. – 158 с.

5. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. - Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.»; Под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. - 781 с.

6.Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. А.М. Немчина, Д.В.Минаева. – СПБ.: Бизнес – пресса, 2009. – 512 с.

7.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.

8.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 415 с.

9.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 558 с.

10. Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2008. – 312 с.

11. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

12. Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2009. – 528 с.

13. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 285 с.

14. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2009. – 286 с.

15. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2008. - 272 с.

16. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. – 300 с.

17. Шихвердиев А.П. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. - Москва, 2009. - 179 с.

18. Экономическая теория: Учеб. / Под ред. А.М. Добрынина, Л.С. Тарасевича. – СПб.: Питер Паблишинг, 2009. – 480 с.

 

19. Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.// Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 6. - С. 180-182.

20. Андреева Е.Л. Новые организационные структуры фирм в условиях глобализации.// Известия Уральского государственного экономического университета. - 2012. - Т. 5. - С. 53-59.

21. Большенко С.Ф. Эволюция организационных структур управления.//Организатор производства. - 2008. - Т. 17. - № 2. - С. 19-23.

22. Кумпилова Б.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия.// Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. - 2009. - № 1. - С. 47-53.

23. Нестеров В.Л.Кадровое обеспечение отрасли в условиях реформирования.// Успехи современного естествознания. - 2007. - № 11. - С. 83-85.

24. Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. - №41. – с.62-67.

[1] Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. –с.21.

[2] Кузнецов Ю. В. Теория организации. – СПб., 2008. – с.17.

[3] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с.96.

[4] Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2008. – с.56.

[5] Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М. - 2008. - с.109.

[6] Андреева Е.Л. Новые организационные структуры фирм в условиях глобализации.// Известия Уральского государственного экономического университета. - 2012. - Т. 5. - с. 57.

[7] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2011. –с.132.

[8] Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2008. - с.117.

ВВЕДЕНИЕ

Структура управления организацией, или организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Научно-обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача адаптации хозяйствующих субъектов к современному этапу рыночной экономики. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками.

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системы. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно будут происходить сбои в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. В этом случае следует создавать новую организационную структуру. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут продолжать управление, придерживаясь старой структуры. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы как с самого начала существования фирмы, так и тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

 Актуальность выбранной темы заключается в том, что формирование структуры организации во многом определяет дальнейшую эффективность ее функционирования. Разработка теоретических положений для выработки практических рекомендаций по реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом, является важным компонентом в управленческой деятельности.

 Целью данной работы является рассмотрение эволюции организационных структур.

 На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

 - изучить теоретические основы построения организационных структур;

- провести анализ технико-экономических показателей предприятия;

- проанализировать организационную структуру предприятия;

- внести предложения по изменению организационной структуры на основании выявленных недостатков.

Предметом исследования в курсовой работе являются организационный структуры и процессное управление.

Объектом исследования является ЗАО «Керек», расположенное по адресу 428022. г. Чебоксары, шос. Марпосадское, 6.

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ