Засоби попередження конфліктів

 

Як вже було проаналізовано у попередньому підрозділі роботи, конфлікти несуть за собою певні наслідки, які часто є непередбачуваними і руйнівними для державної структури. Отже, потрібно не тільки класифікувати та визначити причини конфліктів, але й виокремити такі засоби, що сприятимуть вчасно розпізнати їх,за можливістю, запобігти.

Для профілактики конфліктів в державній організації пропонується використовувати наступні підходи: визначити об’єктивні причини виникнення конфліктів; утвердити ефективне управління поведінкою працівника та навчання поведінки відповідно із прийнятими посадовими інструкціями та загальними нормами.

До основних напрямів профілактики конфліктів треба віднести: розробку варіантів стратегій управління персоналом в організації; управління компетенціями працівників; залучення керівників середнього рівня до вироблення рішень; зміни в організаційних структурах управління, якщо надходять сигнали до змін.

Розробка варіантів стратегій управління персоналом в організації передбачає таку тактику: працівники розглядаються як один з основних ресурсів організації, яким потрібно грамотно управляти. Стратегія управління персоналом повинна створювати таки умови прийняття рішень, що задовольняють установу та її персонал.

При реалізації стратегії управління персоналом керівники в першу чергу стикаються з організаційними горизонтальними та вертикальними конфліктами, управління якими передбачає: зведення відкритого зіткнення до конструктивного співробітництва; розведення учасників конфлікту, припинення їх взаємодії; чіткий розподіл посадових обов’язків, визначення повноважень [30, с. 32]. Керівник на державній службі зобов’язаний володіти сучасними знаннями щодо мотивації колективу з метою ефективного стимулювання мотивів кожного підлеглого співробітника, удосконалення якісних показників функціонування колективу державних службовців як соціальної мікросистеми, тіснішої згуртованості колективу та перетворення його на колектив однодумців, удосконалення власної управлінської майстерності як професіонала.

Для того, щоб попередити виникнення непорозумінь з приводу своїх функцій, завдань та обов’язків, кожен працівник державної служби повинен бути добре ознайомлений із посадовою інструкцією, в якій чітко окреслені роль та місце державного службовця в діяльності підрозділу, межі його повноважень та відповідальності. Однак треба зауважити, що запропонований перелік складових посадової інструкції акцентує увагу на технічних, формальних характеристиках кандидата, незважаючи на особисті характеристики і потенціал професійного розвитку, що у свою чергу може спричинити появу небажаних форм поведінки у колективі та знизити результативність та ефективність його роботи. З огляду на те, що посадова інструкція є недостатнім інструментом для зменшення ризиків прийому некомпетентних осіб, запропоновано створити паспорти для всіх рівнів посад. Паспорт посади повинен врегулювати: мету і головне завдання на даній посаді; види і ступінь складності виконуваних робіт (це дозволить запобігти як невиконання обов’язків з боку працівника, так і надлишкове завантаження працівника з боку керівництва); специфіку та особливості професійної діяльності на конкретній посаді; статус; відповідальність; систему оплати праці за результатами роботи фахівця, показники, за яким можна було б оцінювати працю державного службовця, заохочення і стягнення; норми поведінки, яких особа повинна дотримуватися під час виконання посадових обов’язків і за дотримання яких несе відповідальність; набір кваліфікаційних характеристик (загальна та спеціальна освіта, досвід, знання іноземної мови, знання комп’ютера, спеціальні знання і навички тощо); характеристика типів поведінки; особисту характеристику людину, її здібності до виконання тих чи інших функцій, оригінальність мислення; потенціал професійного розвитку. Паспорт посади може стати одним із тих інструментів, які у подальшому нададуть можливості гармонізувати державно-службові відносини в системі державної служби; стати основою для розроблення навчальних програм для покращення діяльності як окремого структурного підрозділу, так і державного органу в цілому [34, С. 104-105].

Ще одним методом запобігання внутрішньогрупових конфліктів є створення сильної корпоративної культури в організації, створення робочого середовища, що стимулюватиме інтелектуальну діяльність працівників.

Сучасні вчені дотримуються погляду щодо поліфункціональності корпоративної культури, тобто множинності функцій культури з погляду підвищення рівня адаптації індивіда до середовища. До найсуттєвіших функцій корпоративної культури слід віднести: відтворення найкращих елементів набутої культури, продукування нових цінностей і їхнього накопичення; оціночно-нормативна функція (на основі порівняння реальної поведінки людини або групи з встановленими нормами поведінки, з ідеалами, що дає змогу говорити про позитивні й негативні дії, гуманні і нелюдські, прогресивні й консервативні тощо); регламентуюча й регулююча функція, тобто застосування культури як індикатора й регулятора поведінки; пізнавальна функція; смислоутворююча функція: корпоративна культура впливає на свідомість людини, корпоративні цінності перетворюються в цінності людини й колективу або вступають з ними в конфлікт; комунікаційна функція - через цінності, прийнятті в колективі, норми поведінки й інші елементи культури забезпечуються взаєморозумінням працівників і їхня взаємодія; функція суспільної пам’яті, збереження й накопичення досліду організації; рекреативна функція - відновлення духовних сил у процесі сприйняття елементів культурної діяльності корпорації можливе лише у разі високого морального потенціалу корпоративної культури й причетності працівника до неї і до розподілу її цінностей [47, с. 67].

У врегулюванні внутрішньоорганізаційних конфліктів в державних установах переважаючим повинен бути метод раціоналізації. Оскільки адміністративні організації відрізняються насамперед раціональним розподілом влади і компетенції в організації, остільки створення продуманої системи раціональних правил часто гасить і послаблює напругу (але до кінця не знімає конфлікт) [21, с. 380]. Поліпшення дії механізму правил, норм, наказів, продумана система ротації або службового зростання, наявність третейського суду сприяють зняттю конфліктних непорозумінь і залагодженню спорів. Але слід пам'ятати, що раціональні методи спрацьовують головним чином в організаціях з добре поставленою дисципліною <http://ua-referat.com/%D0%94%D0%B8%D1%81%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%B0>, а також при відносно урівноваженому суспільній свідомості, при не дуже інтенсивному перебігу конфлікту. Коли конфлікт набуває надто різку форму протистояння, зазвичай вдаються до самого радикального організаційного методу зміни структури організації, що тягне за собою ліквідацію старих і створення нових відділів, перегляд відносин між підрозділами, переміщення <http://ua-referat.com/%D0%9F%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D0%B4> співробітників в різні відділи.

Отже, у контексті вищезазначеного змісту управлінської праці зростають вимоги до формування особистості державних службовців. Якщо раніше, за попередньої радянської системи у процесі їх підготовки акцент робився на засвоєнні певної системи професійних знань, то сьогодні на перший план висувається проблема розвитку особистості працівника сфери держаного управління у відповідності з його індивідуальними якостями, формування гуманних засад професіоналізму, підвищення його соціально-психологічної компетентності, культури праці і діяльності. Це, на думку вчених, важливий соціально психологічний резерв оптимізації управлінської діяльності.

Таким чином, у зв’язку з цим у сучасних умовах постає завдання підготовки управлінської еліти шляхом поглиблення її соціально-психологічної компетенції, розвитку організаторських та комунікативних здібностей, виховання гуманістичної спрямованості державних службовців, заміна номінальних вимог до моральних якостей на реальні критерії відбору кандидатів на державну службу.