Подчинение - это не управление

 

В каких отношениях управленец-профессионал должен быть с так называемыми вышестоящими структурами?
Куда идти за признанием содержательной стороны своей работы - в орган государственного управления или к профессиональной общественности? Здесь каждый директор должен сделать выбор.

 

* * *

 

Допустим, директор школы выбирает первый путь. Он говорит: деньги мне даёт (или не даёт) местная администрация. Аттестацией кадров, лицензированием занимается она же. За учителями, если их не хватает, я обращаюсь к ним. Я уж буду её держаться.
Поэтому я придумаю такую образовательную программу, которую поймёт моё вышестоящее начальство. Я придумаю такой устав школы, который одобрит мой учредитель. Я буду вводить те инновации, которые могут быть поняты, одобрены (или модны) в нашем регионе, среди наших руководителей.
Естественный ход мысли! Но при этом директор должен хорошо понимать и другую сторону своих действий.
Во-первых, уверен ли он, что чиновники действуют по тем же самым мотивам, по которым действует он? Если чиновник заботится о своём престиже, имидже, а для этого ему нужна красивая вывеска, инновация, - вперёд, директор, все нормально.
Если директор мечтает, чтобы его заметили, взяли на работу в управление образования и для этого придумывает себе инновацию - то это другой мотив.
Если я твёрдо знаю, что моё начальство тонко чувствует общественный заказ - населения, родителей (так тоже бывает!) - тогда да, ваше взаимодействие будет полезно.
Но если я знаю, что управленцам, которые сидят выше меня, никакой инновации, по сути, не надо, никакого другого ответа на вопрос, чему учить, они и представить себе не могут, то с какой стати им думать о каких-то инновациях? Им главное - контролировать внедрение очередного стандарта.
Если я понимаю, что моему начальству нужно количество инновационных школ (я знаю, в одном таёжном районе объявили соревнование, какая там школа инновационнее), то я тоже должен сделать выбор. Надо понять, в какую зависимость я попадаю от этих структур. Кроме экономической (финансовой, имущественной) зависимости (в которой я и так нахожусь), я попадаю ещё и в зависимость содержательную.
За многие годы наши директора научились угадывать и чувствовать желания вышестоящих начальников.
Я много размышлял: почему директора не протестуют против того, что с них требуют так называемые образовательные программы, да ещё вопреки закону в форме перспективного плана работы на пятилетку? Пишут. Молчат.
Почему так спокойно относятся к стандартам? Они сочиняются кругом: то местные, то временные, то экспериментальные, и все молча стандартизируются. Хотя всем понятно, что за стандартами следует. Чтобы получить высший разряд, лучшую зарплату, учитель должен будет либо каким-то чудом заставить запомнить набор сведений по своему предмету всех детей, в том числе и больных, и проблемных, и с задержкой в развитии, или выжать, выдавить из школы тех ребят, которые стандарту не соответствуют. Почему директора школ, учителя так спокойно относятся к этой, казалось бы, очевидной проблеме?
Я понимаю: они за многие годы научились это все обходить. Есть много уловок, начиная с того, что неуспевающие ребята в день тестирования считаются заболевшими и не приходят в школу. Нанимают специального человека (так называемого научного руководителя), который пишет все эти образовательные программы. Директор в них не вникает, главное, чтобы там было побольше новомодных слов: гуманизация, демократизация, дифференциация, вариативность и т.д. Люди научились обходить препоны. Только не уверен, что при этом они успевают заниматься своим делом, поскольку лавирование тоже требует затрат времени и сил.
Мои коллеги-директора научились двоедушничать, двуличничать. Что ж, вперёд, на здоровье, друзья, но тогда никакого отношения к инновациям, реформам, даже изменениям в образовании вы не можете иметь. Это фикции, имитации - но не реформы.

 

* * *

 

Если же управленец выбирает другой путь, ориентируется на профессиональное экспертное мнение, на общественную экспертизу, тогда он должен сказать: я доверяю тем, кого считаю профессионалами. Их мнение будет для меня и аттестацией моей школы, и аккредитацией. Получается, что такой человек проводит как бы самоаттестацию, потому что общественные эксперты не связаны ни с какими властными структурами. Хочешь - прислушивайся, хочешь - не прислушивайся. От этого ты не получаешь льгот, зато можно дождаться неприятностей. Но если ты профессионал и можешь рассчитывать на объективность людей, которые не находятся в какой-то служебной иерархии, тебе не просто легче, тебе, возможно, понятнее, как двигаться дальше.
Напомню ещё об одном обстоятельстве. Если директор хочет, чтобы на этой земле всё-таки было правовое государство, если он хочет, чтобы дети, которых он готовит в школе, всё-таки жили в демократическом обществе, знали свои права, ощущали своё равноправие, своё достоинство, то тогда выращивать общественную ветвь в сфере образования необходимо. Выращивать общественность в противовес иерархии.
Вот в чём надо объединяться. Не против руководящих иерархических структур, Боже упаси. Пусть они проводят реорганизации, перестройки в своих министерствах, ведомствах, но, уж извините за такую крамольную мысль, пусть оставят в покое школу. Таков лучший выход в то время, в которое мы живём.
С моей точки зрения, управление школой, образованием - это создание ситуаций для того, чтобы что-то новое возникало, запускалось. В отличие от контроля, когда нужно поддерживать функционирующий процесс.
Мне понятно, какая ситуация возникает в моей школе, когда я провожу общественную экспертизу своей работы, когда отдаю свой инновационный проект на суд общественности. Мне понятно, какую я ситуацию создаю для самого себя, для своих коллег, для родителей учеников. Но какую образовательную ситуацию я создаю, когда пытаюсь кланяться, обманывать вышестоящее начальство? Там нет ситуации управления, там есть ситуация подчинения. А подчинение - это не управление.