Введение в основы управления проектами

Управление проектами

Оглавление

 

Введение в основы управления проектами. 2

Жизненный цикл в управлении проектами. 5

Планирование проекта. 6

Области знаний управления проектами. 8

Управление содержанием проекта. 9

Управление сроками проекта. 11

Управление стоимостью проекта. 11

Методы управления проектами. 12

Календарное планирование. 12

Сетевое планирование и управление (СПУ) 13

Основные понятия СПУ.. 14

Логические связи между работами. 16

Правила построения сетевой модели проекта. 16

Расчет параметров сетевого графика. 18

Методы сетевого планирования. 22

Программные средства управления проектами. 23

 

 

Жизненный цикл в управлении проектами

Каждый проект имеет свой жизненный цикл (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения).

С другой точки зрения, любой проект состоит из процессов. Под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления и приносящие результат. Процессы управления проектами связаны, с одной стороны, с областями знаний проектного менеджмента, а с другой – с жизненным циклом проекта. Процессы управления, связанные с областями знаний, выполняются в том или ином объеме на всех стадиях жизненного цикла проекта.

Стандарт PMBOK – основной стандарт PMI, описывает 42 процесса управления проектами, объединенных в 5 групп, которые можно соотнести со стадиями жизненного цикла проекта:

· Группа процессов инициации - выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы.

· Группа процессов планирования - требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта.

· Группа процессов исполнения - применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта.

· Группа процессов мониторинга и управления - требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений.

· Группа процессов завершения - выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

На Рис. 1 представлены процессы, характеризующие стандартный подход к проектному управлению.

Рис. 1. Процессы управления проектами.

Планирование проекта

Процессы планирования являются одними из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление календарного плана работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Планирование – это постоянный процесс, выполняющийся на протяжении всей жизни проекта. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта.

Планирование должно включать следующие этапы (см. Рис. 2):

1) Определение цели проекта и ее описание.

2) Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.

3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах. Для решения данной проблемы всем проектам в компании должны быть заданы приоритеты.

5)

Рис. 2. Процесс планирования.

Календарный план работ в информационных системах по управлению проектами получается автоматически, если определены задачи и ресурсы.

6) Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и материалы, то бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют с календарным планом работ.

7) В небольших проектах обязательным условием начала работ по проекту является наличие утвержденного письменного задания, бюджета и календарного плана работ, которые образуют формальный документ «План проекта». В больших проектах, необходимо также разработка планов управления рисками, качеством, документооборотом, персоналом и др.

Необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

Управление сроками проекта

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта:

· определение операций – процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;

· определение последовательности операций – процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;

· оценка ресурсов операций – процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции; этот процесс оценки тесно координируется с процессом оценки стоимости;

· оценка длительности операций – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;

· разработка расписания – процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта.

· управление расписанием – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

Методы управления проектами

Календарное планирование

Календарные планы проекта являются основными документами, обеспечивающие интеграцию всех участников на достижение конечных результатов проекта, получение соответствующих доходов, которые оправдывают расходы, координирование поступающих ресурсов, получение требуемого качества выполнения работ. В зависимости от различных уровней управления различают различные типы календарных планов. Календарный план определяет продолжительность работ, даты начала и окончания работ, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения работ и проекта в целом.

Целью календарного плана проекта является:

· разработка организации проекта;

· управление реализацией проекта.

Задачи календарного плана проекта:

· организация нормативного планирования;

· учет и контроль (во времени и в пространстве) расхода ресурсов по видам;

· анализ ситуаций расхода ресурсов (во времени и в пространстве);

· регулирование реализацией проекта.

Практически каждый проект достаточно сложен, и его разбивка на этапы и внутренние связи должна быть зафиксирована в виде какой-либо модели. Исторически первыми такими моделями являлись линейные диаграммы Ганта (Gantt Chart), на которых операции проекта представлялись протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания работ.

При фиксированных плановых сроках реализации проекта график Ганта строится с конца.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Недостатки диаграммы Ганта:

· для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность;

· содержит жесткую схему исполнения работ во времени; нарушение срока исполнения какой-либо работы (даже второстепенной) ведет к нарушению общего комплекса графика проекта; эта ситуация разрешается построением нового графика;

· основной недостаток графика Ганта: невозможность тесной взаимоувязки отдельных работ в единую производственную систему или общий процесс достижения запланированных конечных целей предприятия.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы.

Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения СДР по проекту. При небольшом количестве операций, детерминированных оценках продолжительности и взаимосвязи между работами, линейные диаграммы вполне отвечают своему назначению.

По мере усложнения проектов, развития методов программирования и исследования операций появились сетевые диаграммы с возможностью отражать взаимосвязи между операциями, применять не только детерминированные, но и вероятностные оценки длительности, формализовать процесс расчета сети и использовать вычислительную технику.

Сетевое планирование и управление (СПУ)

Основной подход всех сетевых методов состоит в построении фактической или предполагаемой сети работ и событий, которая графически представляет последующие отношения между работами в проекте. Работы, которые должны предшествовать или следовать за другими работами, четко определяются по времени, а также по назначению.

Сетевое планирование (СПУ) является одним из методов планирования и управления производством календарного проекта, базирующимся на решении задач класса упорядочения с использованием теории графов. При использовании данного метода строят пространственную модель выполнения работ какого-либо разового процесса (явления), проекта.

Сетевые графики являются воплощением плана действий проекта в рабочее расписание. Они служат фундаментальной основой мониторинга и контроля работ проекта. Вместе с планом и бюджетом они являются главнейшим инструментом управления проектами.

В отличие от линейных графиков сетевое планирование служит основой для экономических и математических расчетов, графических и аналитических вычислений, организационных и управленческих решений, оперативных и стратегических планов. Сетевое планирование обеспечивает не только изображение, но и моделирование, анализ и оптимизацию проектов выполнения сложных технических заданий, конструкторских разработок и т.д.

Применение сетевого планирования в современном производственном процессе способствует решению стратегических и оперативных задач.

Под сетевым планированием принято понимать воображение определенного комплекса выполняемых работ, которое отражает их логическую последовательность, существующую взаимосвязь и планируемую продолжительность, но обеспечивает также последующую оптимизацию разработанного графика с тем, чтобы использовать его для текущего управления ходом работ.

Основные понятия СПУ

Сетевая модель  проекта строится на основе четырех основных понятий: работа, событие, путь, резервы.

Работа – это процесс требующий затрат времени и ресурсов и приводящий к определенному результату.

На сетевом графике работа обозначается стрелкой слева направо.

На самом деле, термин   работа в СПУ имеет несколько значений:

· действительная работа – процесс выполнения каких-либо действий, приводящий к достижению определенного результата, протяжённый во времени и требующий затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

· ожидание – процесс, не требующий затрат труда, но обладающий определенной протяжённостью во времени (например, процесс сушки после покраски, твердения бетона и т.п.);

· зависимость или фиктивная работа – логическая связь между двумя или несколькими работами, не требующая затрат труда, материальных ресурсов или времени; она указывает, что начало одной работы требует результатов другой; продолжительность фиктивной работы принимается равной нулю.

На сетевом графике действительные работы и работы ожидания обозначаются сплошными стрелками, фиктивные работы обозначаются пунктирными стрелками.

Событие – это факт  начала или окончания работы. Событие не требует затрат ресурсов. Продолжительность событий во времени равна нулю. На графиках события обозначают кружками.

На сетевом графике можно выделить три вида событий:

· исходное событие – это событие означающее начало выполнения комплекса и не имеющее предшествующих работ;

· завершающее событие – событие, означающее завершение комплекса работ и достижение его конечной цели. Такое событие не имеет следующих за ним работ;

· промежуточное событие, или просто событие – результат одной или нескольких работ, предоставляющий возможность начать работы, которые для своего начала требуют этого результата. Любое промежуточное событие имеет двойственный характер: для всех непосредственно предшествующих ему работ оно является конечным, а для всех непосредственно следующих за ним – начальным.

Каждая работа сетевого графика соединяет между собой два события: непосредственно предшествующее данной работе (являющееся для нее начальным событием) и непосредственно следующее за ней (являющееся для нее конечным событием).

Событие считается свершившимся, если заканчивается самая продолжительная из предшествующих ему работ.

 

Путь – это непрерывная последовательность работ и событий на сетевом графике. Длина пути определяется суммой продолжительности составляющих его работ.

Можно выделить несколько видов путей:

· полные пути – это пути, ведущие от исходного события к завершающему, таких путей может быть несколько;

· предшествующие пути – ведут от исходного события к рассматриваемому событию;

· последующие пути – ведут от конечного события данной работы к завершающему событию;

· критический путь – это полный путь, имеющий наибольшую продолжительность из всех полных путей; продолжительность такого пути определяет продолжительность всего комплекса работ. На сетевом графике может быть несколько критических путей. Работы, составляющие критический путь, называются критическими.

Длиной критического пути является общая наибольшая продолжительность выполнения всего комплекса намеченных работ, поэтому критический путь служит основой оптимизации сетевого графика.

Резервы - промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить ее длительность без изменения срока завершения проекта (общий или полный резерв) или  без изменения раннего начала последующих работ (частный или свободный резерв).

Каждый полный путь, кроме критического и каждая работа, лежащая на полном пути кроме критического, имеют резерв ресурса.

За счет резервов времени производится оптимизация сетевого графика, заключающаяся в сокращении продолжительности работ, лежащих на критическом пути, в совершенствовании методов их выполнения; в перераспределении ресурсов работ лежащих на некритическом и критическом путях; в привлечении дополнительных ресурсов для ускорения работ на критическом пути.

Управление проектами

Оглавление

 

Введение в основы управления проектами. 2

Жизненный цикл в управлении проектами. 5

Планирование проекта. 6

Области знаний управления проектами. 8

Управление содержанием проекта. 9

Управление сроками проекта. 11

Управление стоимостью проекта. 11

Методы управления проектами. 12

Календарное планирование. 12

Сетевое планирование и управление (СПУ) 13

Основные понятия СПУ.. 14

Логические связи между работами. 16

Правила построения сетевой модели проекта. 16

Расчет параметров сетевого графика. 18

Методы сетевого планирования. 22

Программные средства управления проектами. 23

 

 

Введение в основы управления проектами

Существует множество определений понятия «проект».

Проект — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. (PMBOK, 2008).

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам:

· Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

· Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

· Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

 

Управление проектами (P roject management), в соответствии с определением PMBOK, — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого, заранее определенного плана  минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Управление проектами (УП) или Project Management (РМ) – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. 

Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы и т. п., определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Управление проектами издавна было стилем ведения бизнеса в строительной индустрии, в контрактах Министерства обороны США, в Голливуде, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление проектом распространяется на многие другие сферы деятельности. Сегодня проектные группы занимаются всем, от расширения морских портов и реструктуризации больниц, до усовершенствования информационных систем. Тройка ведущих американских автомобильных компаний объясняет свою способность захватить значительную долю автомобильного рынка именно использованием проектных групп, которые быстро разрабатывают новые машины с новейшими технологиями. Влияние управления проектами особо значимо в сфере информационной технологии.

Управление проектами не ограничивается сферой бизнеса. Управление проектом — это хороший способ решать разнообразные проблемы, в том числе и социальные. С его помощью можно управлять, например, предоставлением срочной помощи в районы, пострадавшие от урагана, или программой снижения преступности и наркомании в городе, или работами по реконструкции стадиона в каком-либо районе и др.

Управление проектами более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увеличение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Методология управления проектами или проект-менеджмент представляет собой философию бизнеса, которая сформировалась на стыке менеджмента, маркетинга, экономики, организации, техники и технологии производства, математики, информатики и кибернетики. Эта методология применяется в различных областях бизнеса (строительство, оперативное управление производством, производство информационных и программных продуктов и т.п.).

Широкому распространению методологий способствует деятельность следующих организаций:

· Американский Институт Управления Проектами (PMI - Project Management Institute). PMI, одна из ведущих некоммерческих мировых организаций в области управления проектами с количеством членов и сертифицированных специалистов более пятисот тысяч в 185 странах мира. Организация пропагандирует единые глобальные стандарты и аттестации. PMI существует с 1969 года. В России функционирует несколько отделений PMI. Организация имеет свой свод знаний по управлению проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge), который считается одним из самых авторитетных в области управления проектами и признан в качестве стандарта. Последняя версия - PMBOK 4 (2008 год).

· Американское Общество Развития Управления Проектами (ASAMP);

· Международная ассоциация управления проектами (International project management association - IPMA), созданная в 1965 и объединяющая национальные и международные организации. Эта организация ведет активную издательскую и консультационную деятельность. С 1991 года функционирует и Российская ассоциация управления проектами - СОВНЕТ.

 

3 сентября 2012 года ISO (Международная организация по стандартизации - International Organization for Standardization ) опубликовала стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management – Руководство по управлению проектами. ISO 21500:2012 – стандарт, регламентирующий управление проектами, который может использоваться в организациях любого типа, в том числе в частных, государственных или некоммерческих организациях, для любого типа проектов, независимо от их размера, сложности или длительности.

ISO 21500:2012 был задуман как стандарт, регламентирующий проектное управление на международном уровне. По идее инициаторов создания ISO 21500:2012, специалистов из Британского института стандартов, такой стандарт должен, с одной стороны, базироваться на успешных мировых практиках, с другой – учитывать существующие стандарты в области управления проектами. Разработка международного стандарта велась силами трех рабочих групп, каждая из которых отвечала за определенное направление:

· разработка терминологии

· регламентация процессов управления проектами

· определение и описание в приложениях ключевых концепций проектного менеджмента.

Рабочие группы брали за основу наработанный опыт национальных организаций по управлению проектами: Института управления проектами PMI (в частности, свод знаний PMBOK Guide), Британского института стандартов BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA.