Ситуация для анализа. Handy Andy, Іnc.

Фирма Handy Andy, Иnc. делала компакторы мусора на заводе в Сент-Луисе, штат Миссури, и продавала их по всем Соединенным Штатам Америки. Почти все продажи осуществлялись в крупных городах, где цены на сбор мусора достаточно высоки.

Основной блок имел размеры 1x0,6x0,45 м. Модель "люкс" была такого же размера, но было больше различных функций. Поскольку большая часть продаж приходилась на блоки, которые должны были размешаться в существующих кухнях, они производились самых разных цветов и отделок, благодаря чему, по внешнему виду, могли подойти практически любому оформлению кухни. Стандартная модель выпускалась пяти цветов с тремя различными обработками, что в целом давало 15 комбинаций. Модель "люкс" выпускалась восьми цветов с четырьмя различными обработками, что в целом давало 32 комбинации. Розничные цены устанавливал дилер, причем цены на стандартную модель колебались в диапазоне от 310 до 350 долларов, а за модель "люкс" - от 390 до 450 долларов. Продажи шли медленно к тому моменту, пока сборщики мусора, перед лицом угрозы повышения цен на закапывание мусора на свалке, не повысили расценки за ящик собранного мусора.

Из-за нерегулярности продаж, а также широкого выбора цветов и обработки, розничные фирмы обычно имели в наличии только один-два демонстрационных экземпляра. Но зато у них был качественно (и за немалые деньги)  напечатанный проспект с различными образцами, так что покупатели могли выбрать цвет и обработку. Когда розничная фирма делала продажи, она принимала заказ и обещала доставить его и установить в течение определенного количества дней. В каждом крупном городе был один большой дилер фирмы Handy Andy, что назывался заводским дистрибьютором. Этот дилер держал полный запас моделей компакторов Handy Andy всех цветов и отделок. Фирма Handy Andy настаивала на том, чтобы эти заводские дистрибьюторы имели в наличии не менее пяти единиц каждого из возможных 47 вариантов. Обычная сделка, заключаемая между заводскими дистрибьюторами и Handy Andy, состоялась в том, что заводской дистрибьютор доставляет и устанавливает компактор в течение 5 дней после того, как дилер, который сделал продажу, проинформирует его об этом.

Хосе Ортега работал в отделе распределения фирмы Handy Andy в Сент-Луисе. Он занимался проектом возможного увеличения гарантийного срока для компакторов с одного до двух лет. Компакторы производились достаточно качественно, поэтому в течение первого года "жизни" каждого изделия какой-либо гарантийной работы практически было не нужно. Но поскольку в фирме Handy Andy не было данных о том, какие объемы работ выполнялись по истечении одного года, Ортега связывался с выбранными наугад покупателями по междугородней связи. Имена и номера телефонов покупателей Хосе узнал из почтовых карточек, они отправили по почте после покупки компактор, чтобы зарегистрировать гарантию (рис. 1). Ортега связывался с каждым из 500 покупателей, которые уже пользовались компактором от 1 до 4 лет с момента установки, чтобы узнать, был ли нужен за этот период ремонт, и если да, то насколько значителен и какова была его стоимость. Разговаривая с покупателями, Ортега был поражен тем, что жалоб на недолговечность компакторов было удивительно мало.

Однако в ходе этих разговоров выяснилось, что существует жалоба другого типа. Причем Ортега понял, в чем дело, только после того, как выслушал многих людей что, как правило, были из тех самых городов. Самое интересное, что все они рассказывали практически ту же историю. Похоже, в этих городах заводской дистрибьютор связывался с людьми, которые покупали компактор Handy Andy у других, более мелких дилеров, и пытался заставить их отменить первоначальный заказ. Заводской дистрибьютор говорил покупателю, что модели, которую он сначала заказал, нет в наличии, но он может поставить лучшую модель по той же цене. Заводские дистрибьюторы говорили также, что покупателю предоставят более высокий уровень обслуживания, если он купит товар у них, поскольку, как утверждали эти дистрибьюторы, они обеспечивают обслуживание для всех Handy Andy, продаваемых в их регионе. Кроме того, заводские дистрибьюторы в этих нескольких городах заявили, что они, а не фирма Handy Andy, обеспечивают поддержку летнего гарантийного обслуживания.

Ортега понял, что он раскрыл более серьезную проблему, чем та, которую он собирался изучить. Он переговорил со своим инспектором, и она посоветовала ему изменить план беседы так, чтобы включить еще несколько вопросов, касающихся установки компакторов. Она попросила также провести опрос людей,которые  пользуются компактором менее года. Ортега выполнил это, и единственная новая информация, что он получил, была о том, что заводские дистрибьюторы почти во всех городах лучше работали при установке тех компакторов, что продали они, чем тех, которые продали более мелкие дилеры. Это выражалось в следующем: доставка осуществлялась быстрее, покупателям подробнее объясняли, как работает компактор, и после установки на 3-й и 10-й дни покупателям звонили, чтобы убедиться в том, что у них нет больше вопросов по поводу работы компактора. А когда доставляли компактор, который был продан более мелким дилером, специалисты по установке зачастую просто оставляли его посередине кухни, едва перекинувшись парой слов с покупателями.

Во время следующей встречи с инспектором Ортега с удивлением увидел сидящего там вице-президента фирмы Handy Andy по маркетингу. Инспектор попросила Ортегу рассказать вице-президенту о результатах его бесед с покупателями.

Вице-президент по маркетингу спросил Ортегу:

- Вы думаете, такая ситуация существует на всех рынках?

- Нет, не думаю - сказал Ортега. - Я могу только утверждать, что эта проблема существует в Джексонвилл, Балтиморе, Кливленде, Луисвилле, Денвере и Сан Диего. Возможно, эта проблема также в Далласе и Новом Орлеане. Моя выборка не очень хорошо структурирована по рынкам крупных городов, так как она предназначалась совсем для другого - для изучения проблемы ремонта в масштабах всей страны.

 

Вопросы

1. Следует ли отнести рассматриваемую ситуацию к проблемам обслуживания клиентов? Обоснуйте свой ответ.

2. Маркетинговые каналы - это структура, состоящая из посредников (оптовых, розничных фирм и т.д.), которых использует фирма для достижения своих маркетинговых целей. Есть ли обсуждаемая проблема проблемой маркетинговых каналов фирмы Handy Andy? Обоснуйте положительный и отрицательный ответ.

 

Отправить почтой на протяжении 5 дней после дня установки!   Сервисный номер _________________________________________________ (номер из 8 цифр под выключателем) Приобретено у: Дилер ________________________________________________________________ Город ________________________________________________________________ Дата покупки _________________________________________________________ (день, месяц, год) Ваша фамилия ________________________________________________________ Адрес ________________________________________________________________ Город ________________________ район __________________________________ Почтовый индекс ______________________________________________________   За пересылку этой почтовой карточки платить не надо. Просто заполните ее и опустите в любой почтовый ящик. Гарантия, которая определена в нашей документации, действительна на протяжении одного года с дня покупки. Если у Вас есть вопрос, сначала свяжитесь с Вашим дилером.

 

Рис. 1. Почтовая карточка для регистрации гарантии.

 

3. Логистические каналы имеют дело с физическим потоком товаров или услуг. Есть ли обсуждаемая проблема проблемой логистических каналов фирмы Handy Andy? Обоснуйте положительный или отрицательный ответ.

4. Похоже, заводские дистрибьюторы злоупотребляют доверием мелких дилеров. Но, насколько мы видим, в фирме Handy Andy в Сент-Луисе не слышали жалоб от мелких дилеров. Почему они не жалуются?

5. Что должен совершить вице-президент по маркетингу компании Handy Andy? Почему?

6. Переделайте этикетку оформления гарантийного обслуживания, не изменяя ее размеров, и включите вопрос или утверждение, благодаря которому руководству фирмы Handy Andy будет проще выявить описанную практику установки компакторов.

7. В тексте есть такая фраза: "Заводские дистрибьюторы говорили также, что покупателю предоставят более высокий уровень обслуживания, если он купит товар у них, поскольку, как утверждали эти дистрибьюторы, они обеспечивают обслуживание для всех Handy Andy, продаваемых в их регионе ". Создает ли это проблему для фирмы Handy Andy? Обоснуйте положительный и отрицательный ответ. Допустим, это создает проблему. Как фирме следует ее решать?

 

Задание № 3.

Ситуация для анализа. Кооператив по закупке гастрономических товаров Рога и копыта.

Находится в Кукуево, Усть-Каменогорска область, кооператив по закупке гастрономических продуктов Рога и копыта удовлетворял потребности в гастрономических товарах и сельхозпродукции примерно 150 магазинов на территории от города Малый Устюг к Бобровкино на Северо-западе и от Большой Шишовки к Перепойкино на Юго-востоке. Все продовольственные товары отгружались со склада в Кукуево (площадью примерно 2200 кв. м), построенного кооперативом в 1968 году. Сельхозпродукция обрабатывалась на составе в Кукуево, а также на небольших арендованных складах в Перепойкино и в Малом Устюге. На этих складах некоторые продукты, поступающие насыпью, без упаковки (картофель, лук и апельсины), раскладывали в 2, 5 и 10-килограммовые мешки с ярлыком кооператива. На складах хранилась и другая продукция, необходимо магазинам, например, пергаментную бумагу для упаковки мяса, лента для кассовых аппаратов, пластиковые пакеты и коричневые бумажные пакеты (обычно используемые для завтраков) самых разных размеров. Кооператив имел собственный автопарк, состоящий из 15 тягачей и 19 трейлеров, которые базировались в Кукуево, и 6 обычных грузовиков-рефрижераторов, что по 2 базировались в Кукуево, Перепойкино и Малом Устюге. Доставка гастрономических товаров осуществлялась один-два раза в неделю. Сельхозпродукция доставлялась отдельно, два-три раза в неделю, в зависимости от масштабов каждого магазина.

Грузовики, перевозящие и гастрономические товары, и сельхозпродукцию, следовали примерно по одним и тем же маршрутам еженедельно, и товары, как для больших, так и для мелких магазинов перевозились на том самом грузовике. Заказ кооператива делали сами магазины, они могли еженедельно вызывать представителя кооператива, в обязанности которого входила помощь работникам магазина в заполнении бланка заказа. Кооператив находился в собственности его членов, владельцев универсамов; им руководил совет директоров, избираемый владельцами магазинов, имеющих не менее голосов. Магазины с большими объемами продаж имели больше голосов, хотя дополнительные голоса давались не пропорционально объемам продаж. (Причина в том, что несколько лет назад владельцы мелких магазинов поняли, что они могут потерять свою власть, и поэтому забрали себе дополнительные голоса, которые достались бы более крупным магазинам.) Совет директоров нанял на должность генерального менеджера Палиграфа Вигребайлова. Товары продавались членам кооператива по цене, которую за них заплатил кооператив плюс 23% за складские услуги и транспортировки со складов в розничные магазины членов кооператива. Ежегодно доходы кооператива превышали расходы, но прибыль была небольшой; 20% разницы между доходами и расходами возвращался членам кооператива прямо пропорционально объемам их покупок у кооператива, а остаток рассматривался как капитал и снова укладывался в кооператив. Бизнес кооператива оставался на прежнем уровне; никакого роста не наблюдалось. Его члены по объемам продаж проигрывали сетям розничных магазинов и магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам, которые появились в данном регионе.

Кроме того, над советом директоров постоянно нависала проблема "политического раскола "между крупными и мелкими магазинами - членами кооператива. Мелкие магазины продавали только от одной до двух тысяч единиц учета запасов (SKU) различных товаров или их партий изо всех имевшихся в наличии у кооператива, в то время как большим членам требовалось от 6 до 8000 SKU, для того, чтобы успешно конкурировать с сетями магазинов. Эта последняя группа членов кооператива состояла из более энергичных и напористых торговцев, большинство из которых считали, что кооперативу стоит забыть о своих мелких членах и помочь им выиграть борьбу с сетями розничных магазинов. Время от времени они угрожали создать собственный кооператив.

"Салфеточный вопрос" был давним противоречием, обсуждаемым на каждых ежеквартальных собраниях директоров кооператива. И это действительно стало проблемой с 50-х годов, когда производители начали выпускать, кроме белой, цветную туалетную бумагу и косметические салфетки. Позже они представили цветочные узоры для косметических салфеток, а еще через некоторое время начали использовать упаковки разного дизайна. Они делали это, чтобы занять больше места на полках розничных магазинов. Например, если бы продавались только белые салфетки, они были бы на полке только в одном месте и занимали бы только 25 см. длины полки (по ее передней стороне, обращенной к покупателю). Если же на полке нужно выставить все имеющиеся в наличии салфетки - белые, розовые, желтые, голубые и зеленые, то для каждого варианта потребуется 25 см длины полки, то есть в целом салфетки займут 125 см. То же самое проявлялось и в отношении туалетной бумаги (и многих других товаров).

С точки зрения кооператива пять цветов салфеток многократно умножает "Нагрузки" на склад, так как салфетки различных цветов считаются различными товарами и различны SKU. Поэтому для каждого вида салфеток необходима отдельная строка в бланке заказа, отдельное место на складе, и выбирать их из состава нужно тоже по отдельности. Но при этом общий объем имеющихся салфеток остается тем же. Этот объем, раньше включал только белые салфетки, теперь просто делится на пять цветов. С точки зрения управляющего составом кооператива, единственным следствием этого является повышение стоимости обработки запасов салфеток на некоторый процент от объема их продаж.

Мелкие магазины - члены кооператива, продолжали принимать только белые салфетки и туалетную бумагу, считали, что со стороны кооператива нечестно повышать стоимость обработки запасов только потому, что некоторые большие члены кооператива теперь хотят иметь салфетки пяти цветов. Более крупные члены резко парировали, что им необходимо это разнообразие, чтобы успешно конкурировать с сетями розничных магазинов.

Главный состав, построенный в 1968 году, был загружен "под завязку", а в сущности был перегружен. Он был построен и спроектирован для сохранения 7-7,5 тысяч SKU, а сейчас в нем находилось более 8000 SKU. Товары уплотняли, как только можно, набивали вдвое больше единиц, чем это было предусмотрено, оставляли в проходах между полками или на погрузочных платформах, но подобная практика затрудняла проведение различных складских операций и повышала расходы.

На ежеквартальных собраниях директоров было предложено повысить сборы для членов кооператива с 23 до 27%, чтобы накопить больше средств на инвестирование. Средства были нужны для строительства нового склада в Кукуево площадью примерно 3500 кв. м, в котором можно хранить до 10 500 SKU.

На собрании выступил Венниамин Возмущенцев, который уже долгое время занимал должность директора и руководил маленьким магазином в Пантелеймоновке, Усть Каменогорская область; конечно, он говорил от имени членов кооператива, которые владели небольшими магазинами. Он сказал:

- Наш склад сейчас позволяет оперировать с 8-ю тысячами различных товаров. Нам говорят, что нам нужен новый склад, который будет стоить Бог знает сколько, но позволит оперировать с 10-11-й тысячами товаров. Опять этот проклятый "Салфеточный вопрос". Производители хотят делать ту же вещь десяти различных цветов, потому что им нужно в 10 раз больше места на полках и 10 отдельных мест на нашем складе!

- Но с точки зрения владельцев крупных магазинов все выглядит совсем иначе, - сказал Палиграф Вигребайлов, генеральный менеджер кооператива. – Производители так стремятся получить место на полках для новых продуктов, что даже дают взятки владельцу магазина, чтобы он предоставил им эти места. Они называют это "Надбавкой за доступ".

- Со мной такого не случалось, - парировал Возмущенцев. - Это потому, что мой магазин слишком мал или у меня слишком честное лицо?

- Вероятно, и то, и другое, - ответил Вигребайлов.

- И каким образом они дают взятки? - Спросил Пантелеймон Хитроухов, директор, который владел большим магазином.

- Я не уверен, что точно знаю ответ на этот вопрос, - сказал Вигребайлов. - Но мне говорили, что если они договариваются с владельцем магазина, то предлагают ему бесплатно несколько упаковок своих товаров, которыми уже торгует магазин. Если же они имеют дело с менеджером, который получает зарплату, то, насколько я понял, просто предлагают ему наличными или что-то другое.

- Может, мы заставили их давать нам взятки за сохранение их товаров на нашем складе, - предположил Хитроухов.

Возмущенцев бросил на Хитроуховаа сердитый взгляд, а потом раздраженно сказал:

- Мы отклонились от темы. Наш бизнес, я имею в виду кооператив, не растет. Поэтому я вношу следующее предложение: ограничить количество различных видов товаров на складе числом 8000 SKU, ограничить количество SKU для каждого члена кооператива, так чтобы в итоге количество SKU не превышала 8000. Если же член кооператива хочет добавить новую SKU, он должен отказаться от какой-то старой.

 

Вопросы

1. В настоящее время члены кооператива платят за товары "по цене, которую за них заплатил кооператив, плюс 23% за складские услуги и транспортировки со складов в розничные магазины членов кооператива ". Как вы считаете, справедливый этот способ покрытия расходов на складские услуги? Можете вы придумать лучший способ? Если да, опишите его.

2. Ответить на вопрос 1 по затратам на транспортировку.

3. В конце обсуждения Выгребайлов рассказал, как некоторые производители дают взятки, чтобы получить для своих товаров место на полках розничных магазинов. Следует ли владельцам розничных магазинов принимать эти взятки? Обоснуйте свой ответ.

4. В тексте примера говорится: "Заказ кооператива делали сами магазины, хотя они могли еженедельно вызвать представителя кооператива, в обязанности которого входила помощь работникам магазина в заполнении бланка заказа ". Следует ли кооперативу выполнять эту функцию? Обоснуйте свой ответ.

5. В тексте примера говорится, что некоторые члены кооператива – владельцы крупных магазинов иногда угрожали создать собственный кооператив. Допустим, кто-то из них нанял вас для того, чтобы вы изучили возможность такого шага. Перечислите различные темы, которые вы включили бы в план своего исследования.

6. Как вы проголосовали бы в ответ на предложение Возмущенцева (за или против)? Почему?

7. Есть ли разница в том, какой магазин представляешь - большой или малый? Почему?

8. Существуют ли другие стратегии, которые может принять кооператив для решения данной проблемы? Если да, опишите их.

 

Задание № 4.