Кафедра коммерции и товароведения

Воронежский филиал

Кафедра коммерции и товароведения

Дмитриева Е.В., Лесникова Э.П., Смарчкова Л.В.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ

МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Учебно - методическое пособие

 

 

 

ВОРОНЕЖ

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение
1. Конспект курса
1.1. Сущность и структура стратегии предприятия.
1.2. Методология разработки стратегии на предприятии.
1.3. Маркетинговые исследования (МИ). Факторы формирования маркетинговой стратегии.
1.4. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.
1.5. Основные ориентиры фирмы, направления движения. Миссия и цели.
1.6. Сегментирование и позиционирование.
1.7 Выбор стратегии фирмы
1.8. Общие стратегии маркетинга. Комплекс маркетинга.
1.9. Конкурентный анализ. Общие конкурентные стратегии.
1.10. Оценка многопрофильных портфельных стратегий. Стратегические матрицы.
1.11. Товарные стратегии.
1.12. Стратегии сбыта
1.12. Ценовые стратегии
1.1 1.13. Основные этапы разработки маркетинговой стратегии. Стратегическое планирование.

 

Введение

 

Разработка стратегий в коммерческой деятельности торговых предприятий позволяет, изучая постоянно изменяющуюся среду предприятия и потребности рынка, добиться наиболее эффективного функционирования предприятия.. Грамотное использование инструментов маркетинга способствует получению необходимой информации о рынке, рациональному формированию торгового ассортимента, выбора каналов товародвижения, установления и регулирования рыночного ценообразования, а также использование современных методов конкурентной борьбы и продвижения товаров на рынок и на их основе разработать эффективную стратегию.

Знание основ стратегического подхода к развитию предприятий необходимо любому экономисту, менеджеру, коммерсанту, а также руководителям высшего звена, в какой бы области бизнеса они ни работали.

Программа охватывает все основные аспекты разработки стратегий и обеспечивает подготовку студентов к практической деятельности в сфере бизнеса.

 

 

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал: совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.

В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера (Porter, 1985). Потенциал предприятия не является постоянной величиной, он подвержен изменениям.

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, называется системой стратегического управления.

Стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют семь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Маркетинговая стратегия, включающая:

а) Товарно-рыночную стратегию – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке. В товарно-рыночную стратегию входит.

Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры
- Монономенклатурное производство
- Доминантно-номенклатурное производство
- Полисегментная номенклатура производства
-

Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента
- Широкоассортиментное
- Узкоассортиментное

- Среднеассортиментное

- Изменение ассортиментного типа.

Стратегия обновления номенклатуры производства:
- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции;
- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по месту потребления к выпускаемым видов продукции;
- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции;
- Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с производимыми видов продукции.

Стратегия масштабов производства
- Расширение масштабов производства или торговли
- Сокращение масштабов производства или торговли

- Сохранение масштабов.

Стратегия качества продукции
- Лидерство в качестве
- Минимальное качество

- Среднеотраслевой уровень качества.

Рыночная стратегия

Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции
- Моносегментный рынок сбыта
- Доминантно-сегментный рынок сбыта
- Полисегментный рынок сбыта
- Смена типа структуры рынка сбыта продукции

Стратегия рыночной экспансии
- Расширение охватываемого сектора товарного рынка
- Сокращение сектора рынка
- Сохранение сектора рынка

Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке
- Концентрация усилий на завоевании потребителя
- Концентрация усилий на рекламе продукции
- Концентрация усилий на отношениях с конкурентами

Стратегия ценообразования
- Ценообразование на базе уровня издержек
· Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию
· Ценообразование на базе издержек производства
- Ценообразование на базе уровня спроса
· Ценовое лидерство
· Ценообразование по принципу «гонки за лидером»
· Минимизация цен
· Компенсационное ценообразование.

б). Ресурсно-рыночную стратегию – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых, торговых и иных факторов и ресурсов производства.

Ресурсная стратегия

Стратегия объема ресурсных запасов
- Формирование долгосрочного запаса ресурсов
- Формирование краткосрочного запаса ресурсов
- Формирование среднесрочного запаса ресурсов

Стратегия качества ресурсов
- Лидирующее качество
- Минимальное качество
- Среднеотраслевое качество

Стратегия на рынке ресурсов

Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов
- Моносегментный рынок поставщиков
- Доминантно-сегментный рынок поставщиков
- Полисегментный рынок поставщиков
- Переход от одного типа рынка поставщиков к другому.

2. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

3. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

4. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

5. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

6. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю технологическую, организационно-управленческую, коммерческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

7. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению технологической, организационно-управленческой, коммерческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

· На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:
· уточнение границ предприятия, его хозяйственную, деловую, административную позицию в системе рыночной экономики;
· анализ стратегического потенциала предприятия;
· определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
· позиционирование предприятия в рыночной зоне;
· определение технологической стратегии;
· формирование вариантов и выбор маркетинговой, товарно-рыночной стратегии предприятия;
· формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

Выделяются следующие роли стратегии в жизни предприятия

1. «Стратегия как образец»

Такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

«Стратегия как образец» допускает иерархическое представление в виде «стратегических образах»: «производство -> финансирование -> сбыт -> маркетинг -> конкуренция -> люди -> инновации -> ответственность перед обществом».

2. «Стратегия как власть» - рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти – способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.

3. «Стратегия как конкурентная позиция предприятия» - состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам.. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

По мере того, как конкуренты становятся более сильными, подразделения. обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков.

Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундаментальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто предпочитает «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия (точнее, многих предприятий одновременно) к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой.

4. «Стратегия как реакция на внешние вызовы» - это внутрифирменные механизмы, непрерывно обеспечивающие подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы».

Обследование более 500 предприятий показало, что 45,5% руководителей предприятий имели некоторый опыт стратегического планирования, причем 12% опрошенных разрабатывают стратегические планы и практически используют методы стратегического планирования.

Отвечая на вопрос о том, почему стратегические планы не разрабатывались: (29%) опрошенных - «надо было выживать, а не строить планы»,

(18%) – ссылались на «быструю изменчивость окружающей среды»

(10%) – на отсутствие знаний и специалистов по стратегическому планированию.

Те же руководители, кто имеет опыт стратегического планирования, относят к числу связанных с этим проблем и отсутствие методических пособий и рекомендаций (25%), и неподготовленность работников предприятия (23%), и невозможность освободиться от каждодневной текучки (20%), и сомнения в целесообразности разработки (23%).

Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются:

· продвижение товаров на рынок;

· надежность финансового обеспечения работы предприятия;

· обновление ассортимента продукции;

· развитие технологии производства и торговли.

МИ: Этапы проведения МИ.

 

Процесс Ми включает следующие этапы и процедуры:

 

1. Определение проблемы и целей исследования

· определение потребностей в проведении МИ

· определения проблемы

· формирование целей МИ

 

2. Разработка ииследований

· Выбор методов проведения МИ

· Определение типа требуемой информации и источников ее получения

· Определение методов сбора необходимых данных

· Разработка выборочного плана и определение объема выборки

 

3. Реализация плана исследований

· Сбор данных

· Анализ данных

 

1. Интерпретация полученных данных и их доведение до руководства (подготовка презентации и заключительного этапа).

МИ: определение проблемы

Ясное, четкое изложение проблемы – ключ к проведению успешного МИ.

При проведении МИ можно столкнуться с двумя типами проблем: проблемы управления маркетингом и проблемы МИ. Первые появляются в двух случаях: во-первых, когда возникают симптомы в недостижении целей маркетинговой деятельности; во-вторых, существует вероятность достижения целей, однако надо выбрать такой курс действия, который дает возможность в полной мере воспользоваться благоприятными обстоятельствами.

 

Можно выделить следующие подходы к выявлению проблем управления маркетингом:

· Анализ результатов производительно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации. Исходные данные здесь – сведения о состоянии, функционировании рассматриваемой организации, соответствие этого состояния целям организации в целом и маркетинга в частности

· Выявлению проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов. Экспертные оценки широко используются, так как позволяют получить сравнительно надежную информацию. Как правило, экспертный опрос проводится либо среди сотрудников организации, либо представителей отраслей.

 

Анализ внешней среды

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Внешняя среда при разработке стратегии рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Изучение непосредственного окружения организации:

· анализ покупателей;

· анализ поставщиков;

· изучение конкурентов

направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Изучение, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

 

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

· кадровый

· организационный

· производственный

· маркетинговый.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод swot является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология swot предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

SWOT-анализ

SWOT - это акроним слов S trengts (силы), W eaknesses (слабости), O pportunities (благоприятные возможности) и Т hreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл.2 представлены факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

 

Таблица

 

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

 

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

· уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

· создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

· использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

· являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

· какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

Цели организации.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует два типа целей: краткосрочные и долгосрочные. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два - три года.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

· прибыльность, отражаемая в показателях, либо величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка и т.п.;

· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, отдаче с единицы производственных мощностей, материалоемкости и т.п.;

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации и т.п.;

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта и т.п.;

· изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений;

· человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров и т.п.

· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;

· оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как сроки проведения благотворительных акции, объем благотворительности и т.п.

Можно выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

1. Цели должны быть достижимыми. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира.

2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

3. Цели должны быть измеримыми. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

4. Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации.

5. Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным.

6. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установлении общих для организации целей; 3) построение иерархии целей; 4) установление индивидуальных целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов, однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

 

 

Критерии сегментации.

Сегменты должны быть:

· Определимы и измеримы. Размер покупательной способности и профиль сегментов должны быть измеримы

· Внутренне однотипны. Составляющие сегмент должны быть похожи друг на друга в поведении и характеристиках и отличимы от других.

· Доступны. Достижимы для рекламы и каналов сбыта.

· Должны иметь эффективный спрос. Группа должна быть достаточно велика, иметь достаточный уровень платежеспособности и желание приобрести товар.

Шаги сегментации:

1. Определить цель и масштаб сегментации

· Каковы наши маркетинговые цели? (мы хотим увеличить долю рынка? Спрос?)

· Ищем ли мы новые сегменты или определяем, как наилучшим образом обслуживать уже имеющиеся сегменты?

· Каков уровень детализации необходим в сегментационном анализе?

 

2. Анализ общей рыночной информации:

· Каковы характеристики рынка?

· Существует ли разница между потребителем и не потребителем товара?

· Какова наша конкурентная позиция?

 

3. Разработка профиля сегмента:

· Какие факторы определяют отличие одной группы потребителей от другой?

· Последователен ли профиль каждого сегмента с точки зрения его внутренней организации?

 

4. Оценка правильности сегментации:

· Каковы основные сходства и различия между сегментами?

· Нужно ли увеличить или уменьшить уровень сегментов?

· Насколько устойчива данная сегментация рынка?

Переменные сегментации:

Географические Регион, область, республика, край (Центральная часть, Черноземный район, Урал, Москва) Размер города Плотность населения (городское, сельское, пригородное)	Психографические: Социальный статус (высшая школа, техникум, университет, средняя школа, западное образование) Стиль жизни (новый русский, пенсионер, студент)
Демографические: Возраст (<6, 6-11, 12-20, 20-34, 35-49, 50-64, >65) Пол Месячный доход	Поведенческие: Случай (закономерный случай, случайное событие) Класс потребителей (непотребители, бывшие потребители, потенциальные потребители, регулярные потребители, новые потребители) Степень лояльности (отсутствие, средняя, очень высокая)

 

 

Пример сегментации рынка зубной пасты:

	Цена	Медицинские свойства	Косметические свойства	Вкусовые свойства
Ценность для потребителя	Низкая цена	Защита от кариеса	Белые зубы, свежее дыхание	Приятный вкус
Демографичесике особенности	Мужчины	Большие семьи	Подростки, молодежь	Дети
Поведенческие особенности	Активные пользователи	Активные пользователи	Курильщики	Почитатели ментолового вкуса
Любимая торговая марка	Любая марка в продаже	Лакалют	Ультрабрайт	Колгейт

 

 

Сегментация (промышленная продукция)

Демографическая

Отрасль – на каких отраслях из числа потребляющих наш продукт стоит сделать акцент

Размер предприятия – компании какого размера должны быть в области нашего интереса

Месторасположение – на каких географических рынках нам следует работать?

Собственность – государственная или частная; с участием иностранного капитала

 

Операционные переменные

Технология – какие технологии необходимо использовать

Статус потребителя – нужно фокусировать внимание на крупных, мелких, средних сегментах или на не наших потребителях?

Возможности предприятия – фокус на потребителях, нуждающихся в интенсивном или минимальном сервисном обслуживании?

 

Ситуационные факторы

Скорость доставки

Нужно ли делать акцент на специфических характеристиках товара?

Фокус на крупных или небольших заказах?

 

Личные характеристики

Общность продавца и покупателя

Отношение к рынку

Лояльность

 

 

РЕЗЮМЕ: (по сегментации)

· Разделение потребителей на сегменты – первый шаг в создании стратегии предприятия

· Сегментация потребителей – результат подробного изучения потребителей

· Сегментация исследует сложные способы анализа для ответа на вопросы:

1. Кто будет покупать?

2. Что потребители хотят покупать?

3. Где хотят покупать?

4. Сколько готовы платить?

5. Как потребители узнают о товаре?

6. Почему должны покупать мой товар, а не товар конкурентов?

· Чем более подробно вы знаете потребности потребителя, тем больше успех на рынке.

 

Потребители (отбор привлекательных потребителей)

 

Привлекательность сегментов выражается:

· Размер

· Потенциальный рост

· Доходность

· Потенциальный срок существования

 

Лишь несколько компаний могут удовлетворить все требования потребителей этого сегмента и выделиться в конкурентной борьбе.

 

Свойства, которые позволяют компании выделится в конкурентной борьбе, называются конкурентными преимуществами.

 

Необходимо оценить привлекательность сегмента и собственные возможности участия в конкурентной борьбе в данном сегменте.

Привлекательность потребителя:

· Размер сегмента

· Темп роста

· Доходность сегмента

· Интенсивность конкуренции

· Затраты на систему сбыта и сервисного обслуживания

 

Конкурентные преимущества (сильные/слабые стороны):

· Соответствуют ли возможности компании стандартам сегмента?

· Производственный процесс

· Организационная структура

· Финансовые ресурсы

· Опыт работы на рынке

· Какой характер конкуренции в этом сегменте

· Какова возможная реакция конкурентов на нашу попытку завоевать этот сегмент

 

Целенаправленный отбор потребителя:

Неверный подход к сегментации

Рассредоточение возможностей компании

· Делает компанию уязвимой

· Потеря доверия и смятение в рядах покупателей

 

Отбор потребителей. Резюме.

1. Для каждого отдельного сегмента потребителей должен быть создан свой специальный, разработанный под него товар

2. Н