Структура маркетингового аудита

Макросреда: демографический аспект, экономический аспект, экологический аспект, технологический аспект, политический аспект, культурный аспект.

Микросреда: рынки, потребители, конкуренты, каналы сбыта, поставщики.

Аудит маркетинговой стратегии: цели маркетинга, задачи маркетинга, маркетинговая стратегия, бюджет.

Аудит организации маркетинга: формальная структура, функциональная эффективность, согласованность.

Аудит системы маркетинга: маркетинговая информационная система, система маркетингового планирования, система контроля маркетинга, разработка новых товаров.

Аудит эффективности маркетинга: анализ прибыльности, анализ издержек.

Аудит функций маркетинга: товары, цена, распространение, реклама, продвижение товара и создание имиджа, служба сбыта.

 

Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

- соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;

- соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

 

Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Методика формирования и согласования стратегических вариантов

Возможные варианты стратегии предприятия представляют иерархический структурированный перечень видов – своеобразную «стратегическую карту», использование которой в процессе бизнес - планирования позволяет существенно облегчить формирование и сделать более обоснованным выбор комплексной стратегии предприятия.

Рассмотрим, например, формирование элементов товарно-рыночной стратегии.

Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования. Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований):
- известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений;
- известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений;
- предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий) заявить о своем желании участвовать в стратегическом планировании всем авторам поступивших предложений, подчеркнув, что подавший предложение не обязан лично участвовать в плановой сессии;
- зарегистрировать полученные предложения ответственным представителем администрации и передать руководству предприятия для ознакомления с ними консультантов и всех участников процедуры стратегического планирования.

Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия. Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.

К таким категориям в первую очередь относятся ориентиры и направления развития, вариант стратегии, критерии оценки вариантов, относительная важность критериев.

Этап установочных собеседований в зависимости от числа руководящих работников, принимающих участие в них, должен занять минимум 2–3 рабочих дня.

Этап 3. Уточнение руководящими работниками своих позиций и желательных вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования.

Типы стратегических вариантов, из множества которых производится отбор на данном этапе, могут быть заданы следующим перечнем.

А. Сохранение достигнутых позиций на старых рынках сбыта продукции в изменившихся экономических условиях.
Б. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.
В. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропорций между выпускаемыми продуктами и сохранении географии рынков.
Г. Увеличение объемов продаж продукции при изменении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.
Д. Увеличение объемов продаж продукции при сохранении пропорций между выпускаемыми продуктами и изменении географии рынков.
Е. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при сохранении географии рынков.
Ж. Увеличение объемов продаж продукции за счет освоения новых видов продуктов при изменении географии рынков.
З. Уменьшение объемов продаж продукции за счет свертывания производства некоторых из выпускаемых продуктов.

Выбор типа стратегической цели может осуществляться участниками процедуры планирования путем голосования после короткого (не более получаса) обсуждения, в ходе которого высказываются аргументы в пользу того или иного варианта. Идеальный случай – достижение (или изначальное наличие) консенсуса; наихудший случай – разделение голосов на примерно одинаковые по численности группы между несовпадающими типами целей.

Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития.

Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий:
- степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия;
- экономическая эффективность;
- надежность реализации;
- социальная приемлемость;
- экологическая приемлемость;
- технологическая осуществимость.

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом Методика проведения данного этапа зависит от степени продвинутости субъектов стратегического планирования в понимании общих основ планирования и его стратегической специфики.

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов (не более 10).

Суть предлагаемого варианта товарно-рыночной стратегии во взаимосвязи с другими элементами стратегии должна быть раскрыта, как минимум, по следующим параметрам:
- предполагаемые изменения в номенклатуре (рост выпуска одних продуктов, сокращение других, освоение новых видов);
- желаемая география рынков, группы потребителей;
- оценка капиталовложений, источников финансирования;
- сроки реализации проектов преобразований.

Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования.

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач

В целом проведение всех этапов разработки товарно-рыночной стратегии предприятия (аналогичным образом разрабатываются и другие разделы стратегии) занимает 7 – 9 рабочих дней. При необходимости эта работа может осуществляться и в режиме «мозговой атаки», что позволяет провести ее за 3 – 4 дня. Вместе с тем нужно учесть, что торопливые действия в стратегических вопросах непозволительны даже опытным «стратегам», а для менее опытных попытки сокращения сроков приведут к резкому ухудшению качества плана. Ценой же стратегической ошибки в настоящее время может стать существование самого предприятия.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология разработки стратегии.