Процесс восприятия и оценки. Управление впечатлением.

Процесс восприятия – сложное взаимодействующее единство избирательности, систематизации и интерпретации, направленное на познание того, что в данный момент воздействует на нас. Другими словами, процесс восприятия – это сложный интерактивный процесс, состоящий из нескольких подпроцессов (стадий): 1) регистрации (наблюдения); 2) селекции (избирательности, отбора); 3) организации; 4) категоризации, хранения и интерпретации в психологическом опыте различных стимулов в значащую и логически последовательную картину мира.

Восприятие – процесс и результат преобразования чувственного опыта индивида в осмысленные образы.

На восприятие влияют:

· Личностные факторы (аттитюды, мотивы, интересы, опыт, ожидания);

· Факторы ситуации (время, рабочая и социальная обстановка);

· Факторы объекта (новизна, динамичность, звуки, фон, окружение).

 

Управление впечатлениями. Желание произвести благоприятное впечатление на других людей очень велико. Управление впечатлением – приложение усилий для формирования, управления и контроля впечатления других людей о себе.

Основные тактики управления впечатлениями. Как может подсказать собственный опыт, управление впечатлениями имеет множество различных форм. Однако большинство из них попадают в две основные категории: усиление собственной позиции – попытки поддержать наш собственный образ (одежда, уход за собой) и усиление позиции собеседника (комплименты и лесть).

В случае, когда работники пытаются свести к минимуму ответственность за какой-либо негативный результат или избежать неприятностей, они могут прибегнуть к стратегии недопущения понижения в должности, для которой характерны такие приемы, как обоснование, извинения или отстранение. Если же работники стремятся в максимальной степени отождествить себя с положительным результатом или выглядеть лучше, чем есть на самом деле, они прибегают к стратегии увеличения шансов на продвижение, для которой типичны такие приемы, как приписывание, наращивание, выявление преград или ассоциирование.

Решение же о том, стоит или нет идти по жизни, намеренно используя тактики управления впечатлениями, зависит от того, насколько человек считает удобным использование такой стратегии. Ученые могут изучать управление впечатлениями и могут помочь идентифицировать его наиболее успешные тактики, но решение об их использовании является этическим вопросом, на который каждый человек должен ответить сам.

 

Управление организационной культурой (философия и стратегия менеджмента, создание, подкрепление и изменение культуры, совершенствование культуры).

Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» – основных правил для изменения корпоративной культуры.

При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.

Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций.

 

Эффекты восприятия

· «Эффект ореола» - общее благоприятное мнение о человеке переносится и на оценку его неизвестных черт, которые также оцениваются позитивно.

· «Сначала я работаю на зачетку, а потом зачетка работает на меня»

· «Эффект последовательности» как «эффект первичности» состоит в тенденции к сильной переоценке первой информации о человеке, ее фиксации и высокой устойчивости в дальнейшем по отношению к другой, поступающей позже информации (первое впечатление наиболее стойко).

· «У тебя никогда не будет шанса второй раз создать первое впечатление»

· «Эффект последовательности» как «эффект новизны» относится не к восприятию незнакомого человека, а к восприятию уже знакомого. Любое неожиданное действие, нестандартный поступок близкого человека воспринимается как более достоверная информация.

· Правило: беседу следует заканчивать наиболее эффектной фразой.

· Эффекты стереотипизации. Стереотип – это устойчивый образ явления или человека, которым пользуются как средством или сокращенной схемой при взаимодействии.

· «Все бухгалтеры – педанты», «толстяки – добродушны, худые – желчны», «все водопроводчики – пьяницы и т.д.»

· Эффект «роли». Следует отличать личностные особенности самого человека и его поведение, определяемое ролевыми функциями. Руководитель может быть и весьма мягким человеком, тем не менее, стараясь создать у подчиненных впечатление жесткости, требовательности, может показаться бессердечным и грубым. Однако исполнение ролевых функций способно на самом деле оказать воздействие на личность (освоение какой-либо профессии в психологии часто связывается с понятием «профессиональная деформация»).

· Эффект присутствия. Если человек прекрасно владеет навыками какой-либо деятельности, то на глазах у окружающих он справится с ней еще лучше, чем в одиночестве; если же его действия не отточены до автоматизма, то присутствие других людей приведет к не столь высоким результатам.

· Эффект авансирования – это когда человеку приписывают несуществующие достоинства, а затем разочаровываются, сталкиваясь с его поведением, которое неадекватно сложившемуся о нем положительному представлению.

· Эффект снисходительности. Состоит в необоснованно позитивном восприятии руководителем подчиненных и гипертрофировании их позитивных черт при недооценке негативных, в мнении, что они «еще исправятся». Его основа — стремление обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возникающих при объективной оценке негативных черт. Данный эффект чаще наблюдается у руководителей демократического и особенно — попустительского стилей. У руководителей же авторитарного стиля он «оборачивается» и предстает как эффект гипервзыскательности, или эффект прокурора .

· Эффект физиогномической редукции – состоит в поспешных выводах о внутренних психологических характеристиках человека на основе его внешнего облика. Эти стереотипы иногда базируются на устаревших психофизиологических концепциях (Кречмера и др.) о связи структуры черт лица и тела с чертами характера.

· Эффект красоты проявляется в том, что внешне более привлекательные люди расцениваются как более приятные в целом (более открытые, коммуникабельные, успешные). Менее симпатичным отводится менее завидная роль.

· «Эффект ожиданий» или «эффект Пигмалиона». На какую обратную связь человек рассчитывает, такую в результате и получает (если ожидает, что сотрудник будет скованным и закрытым — получит такого; предполагает легкость и простоту — спровоцирует партнера именно на такую линию поведения); наше открытое и добросердечное поведение — в некоторой степени залог такой же реакции со стороны сотрудников.

· Эффект отрицательной асимметрии начальной самооценки. Вначале именно другая группа («Они») имеет более выраженную качественную определенность при восприятии, чем своя («Мы»). Но в дальнейшем первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя). Это — один из типичных источников поведения руководителя, ставящего в пример подчиненным «других» лиц и «другие» группы, но недостаточно адекватно оценивающего преимущества «своей» группы — «не видящего пророка в своем отечестве». Своего рода «зеркальным» вариантом этого феномена является противоположный эффект: поляризация со знаком «плюс» оценок членов своей группы («Мы — переоценка») и со знаком «минус» членов чужой группы («Они — недооценка»). В основе данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а значит, и своей значимости как ее руководителя.

· Феномен «презумпция взаимности» заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать отношения к нему со стороны окружающих его людей подобными его собственным отношениям к ним. Причиной феномена «презумпции взаимности» является то, что именно такое — подобное, т. е. равноправное отношение, субъективно представляется как наиболее справедливое. Предположение о взаимности — своеобразная точка отсчета, с которой начинают строиться межличностные отношения. Для руководителя это одновременно и регулятор — сдерживающий механизм. Он заставляет помнить его о том, что несправедливые оценки могут вызвать эффект бумеранга со стороны подчиненных.

· Феномен «предположения о сходстве» состоит в тенденции субъекта считать, что другие значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам. Он переносит свое восприятие других людей на своих подчиненных.

· Так, руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие подчиненными и других людей, и его самого является именно таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так строит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы культивировать и укреплять это «единство восприятия и оценок».

· «Эффект проекции». Проецирование на людей собственных качеств вызывает установку на ожидание и соответствующего поведения. Этот эффект очень часто проявляется в неумении людей встать на точку зрения другого человека. Д. Карнеги обращает внимание на формирование умения взглянуть на происходящее глазами другого человека, а не по обычной схеме: «Я бы так не поступил». Конечно, холерик не будет вести себя как флегматик, поэтому и не следует этого ждать от него.

· Классический пример проекции — ситуация, когда менеджер считает, что потребности его подчиненных такие же, как и его собственные.

· «Феномен игнорирования информационной ценности неслучившегося». Любой руководитель хорошо знает, что чаще более важным является не то, что человек сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На практике это понимание далеко не всегда подкрепляется действиями в силу указанного эффекта. Причем информация «о неслучившемся» не только недооценивается, но вообще часто игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не принимается в расчет, что очень часто приводит к ошибкам в руководстве. Всем известно выражение «молчание — знак согласия» как наиболее простой случай данного феномена.

· Важнейшей чертой профессиональной компетентности, опытности руководителя является правильная оценка того, что могло произойти, но не произошло, и почему этого не случилось.