Практическая реализация организационного поведения.

Основными элементами ОП выступают индивид и группа, закономерности их поведения в конкурентной среде, определяемые необходимостью эффективной деятельности организации. Осознание того, что люди становятся важнейшим ресурсом организации, привело киз-менению поведенческой парадигмы, к гуманистической ориентации ОП, его социальной направленности.

Усиление роли организационной культуры и ее значение. Изменения, происходящие во внешней и внутренней средах организации, появление новых видов организаций, современных знаний о человеческом поведении обусловливают необходимость разработки и реализации на практике моделей ОП, отвечающих требованиям времени. В этих моделях находят воплощение идеи партнерства, командной работы, вовлечения, самоконтроля, ориентации на удовлетворение потребностей более высокого порядка, самореализации.

Усиление влияния внешней среды на ОП. Внешняя среда организаций характеризуется высоким уровнем сложности, турбулентности и неопределенности. Ее влияние на поведение организации усиливается, что определяет необходимость в постоянных организационных изменениях. Еще никогда не была так высока потребность в изучении влияния на поведение организации внешней среды, дальнейшей разработке подходов и методов адаптации к ее изменениям.

Влияние международных аспектов. До недавнего времени международный аспект в бизнесе не имел такого большого значения. Однако реализация многих международных проектов оказалась намного сложнее, чем предполагалось ранее, именно из-за того, что не принимался во внимание человеческий фактор, связанный с различием в поведении людей в разных культурах. Возникло понимание необходимости изучать особенности национальных культур и их влияние на ОП. Эта тенденция будет развиваться при исследовании особенностей ОП в мультинациональных компаниях, при разработке методов повышения межкультурного взаимодействия, адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений.

Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

 

Рисунок 5.1. Классификация принципов организации

По степени универсализации принципы организации можно разделить на универсальные (общие), специфиче­ские (особенные) и ситуационные (частные). К универ­сальным относятся принципы, отражающие правила фор­мирования самых разнообразных систем в природе и обществе; к специфическим — действующие в отдельных сферах природной и человеческой действительности; к ситуационным лишь те, которые характерны для кон­кретных ситуаций.

По способу реализации можно выделить принципы, реализуемые природой без какого-либо участия чело­века; при взаимодействии природы и человека и толь­ко с участием человека. Последние могут быть осущест­влены посредством индивидуальной, коллективной и совокупной общественной деятельности.

По масштабу действия принципы организации мож­но условно разделить на действующие только в отдельных элементах системы, на уровне работника предприятия (принцип индивидуальной работы); между элементами системы внутри предприятия (принцип коррелятивной связи субъекта и объекта управления, принцип обратной связи); между системами (между предприятиями, отрасля­ми народного хозяйства).

 

Типы команд

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

Для достижения результатов высокоэффективной команды необходимо соблюдение следующих принципов:

• отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;

• четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;

• осознание всеми участниками команды новых прав;

• постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

• обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений.

3. Построение межкомандных взаимоотношений.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

· диагностика;

· достижение или выполнение задачи;

· командные взаимоотношения;

· командные процессы формирования команды.