Цельность личности — плод тяжелого труда

Цельность личности не дается человеку при рождении. Для ее формирования необходима самодисциплина, внутреннее чувство веры в себя и решимость быть абсолютно честным в любой жизненной ситуации. К сожалению, сила характера стала в наши дни большой редкостью. Из-за этого современная культура создала очень мало настоящих героев, образцов цельности и стойкости. Мы стали нацией подражателей, но у нас слишком мало лидеров, достойных подражания.

Само значение понятия «цельность личности» начало расплываться и утрачивать свой первоначальный смысл. Произнесите эти слова где-нибудь в Голливуде, на Уолл-Стрит или в любом другом столь же значимом месте — и на вас уставятся непонимающими взглядами. Для большинства современников эти слова ассоциируются со старомодной чопорностью и ограниченностью взглядов. В наше время, когда значениями слов манипулируют все, кому не лень, фундаментальные ценности могут в мгновение ока рассыпаться в прах.

Цельность личности — ценность, прямо противоположная духу нашего времени. Современная культура базируется на жизненной философии, поставившей на центральное место материалистическую, потребительскую ментальность. Потребность текущего момента вытесняет ценности, имеющие непреходящее, вечное значение.

Предавая другого человека, мы предаем самих себя. Как сказал поэт:

И ныне, как в былые времена,

Назначает себе цену человек.

За тридцать монет Иуда

Себя продал, а не Христа.

Великий проповедник Билли Грэм говорил: «Цельность характера — клей, соединяющий наши поступки в жизнь. Мы должны всеми силами стремиться к ее сохранению. Когда потеряно богатство — не потеряно ничего; когда потеряно здоровье — потеряно что-то; но если потерян характер, потеряно все»*.

* Newsweek Magazine, 24 August 1987, 11.

Задайте себе вопрос: «Честен ли я по отношению к самому себе?». Слова американского поэта Эдгара Геста станут пробным камнем, проверяющим на цельность все ваши поступки:

Мне суждено жить с самим собой,

И я хочу быть достойным самого себя,

Я хочу, чтобы день за днем

Я мог смело смотреть себе в глаза.

Не хочу вечером, на закате солнца

Ненавидеть себя за то, что натворил днем.

Не желаю прятать в глубине шкафа

Кучу секретов о себе самом.

Не желаю тешить себя мыслью,

Что никто, нигде и никогда

Не узнает, каков я на самом деле.

Не желаю хитрить и притворяться,

Хочу идти с высоко поднятой головой,

Хочу заслужить уважение всех людей,

И даже в борьбе за славу и деньги

Я хочу иметь возможность уважать себя.

Не желаю смотреть на себя и знать,

Что я хвастаюсь, блефую, играю роль.

Никогда мне не спрятать себя от себя,

Я вижу то, что другие могут не заметить,

Я знаю то, что другие могут не узнать,

Мне не обмануть себя самого.

Что бы ни случилось, я хочу жить

С чистой совестью и уважением к себе.

Это, так сказать, «тест номер один» вашей самопроверки. Теперь— «тест номер два». Задайте себе вопрос: «Честен ли я по отношению к своему непосредственному лидеру?».

Джозеф Бейли опросил свыше трехсот людей, занимающих ведущие руководящие должности, и оказалось, что все они приобретали опыт и знания «из рук в руки» от своих наставников*. Философ Ралф Уолдо Эмерсон сказал: «Наше главное желание — встретить на своем жизненном пути человека, который поможет нам стать такими, какими мы можем стать». Встретив такого человека, мы должны постоянно контролировать свой рост, задавая себе вопрос: «В полной ли мере я использую знания и умения, полученные от наставника?». Любая попытка схитрить, «схалявить» будет больно ранить и вас, и вашего наставника.

А теперь последний тест, «тест номер три»: «Честен ли я по отношению к своим последователям?» Любой лидер понимает, что неправильное решение пойдет во вред не только ему самому, но и его последователям. А если неправильное решение стало результатом ваших ложных побуждений? Прежде чем тянуться за браздами лидерства, следует осознать: мы учим других тому, что знаем сами. В своих последователях мы воспроизводим самих себя. Цельность личности — это постоянная внутренняя работа.

* Joseph Bailey, «Clues For Success in the President's Job», Harvard Business Review, 1983.

Как утверждают Джеймс Коузес и Барри Познер, авторы книги «Испытание лидерством», последователи в первую очередь ожидают от лидеров проявления четырех качеств: честности, компетентности, вдохновения и дальновидности*.

Составьте список своих жизненных ценностей. Убеждения — это идеи или принципы, в согласии с которыми вы живете, за которые готовы, если потребуется, даже отдать жизнь. Каковы ваши убеждения?

Спросите у человека, хорошо знающего вас, в каких областях жизни вы проявляете последовательность (делаете именно то, о чем говорите), а в каких — непоследовательны (говорите одно, а делаете другое).

ЕСЛИ ХОТИТЕ СТАТЬ САМИМ СОБОЙ — СДЕЛАЙТЕ ЭТО ПРЯМО СЕЙЧАС!

Пусть нельзя нам вернуться назад

И заново все начать,

Зато каждый из нас может начать прямо сейчас

И дальше жить по-иному.

* James Kouzes, Barry Pozner, The Leadership Challenge (San Francisco, Jossey-Bass, 1987).

 

Глава четвертая
ЭКЗАМЕН НА ЛИДЕРСТВО:
ПЕРЕМЕНЫ К ЛУЧШЕМУ

Когда изменяется лидер, изменяется вся организация. И взлеты, и падения — все зависит от лидерства! Тем не менее, я обнаружил, что лидеры не любят изменяться. Лидеры сопротивляются переменам не меньше своих последователей! Что в результате? Не меняется лидер — не меняется и его организация. Люди делают лишь то, что видят.

ПРИЗНАКИ ПРОБЛЕМ У ЛИДЕРА

Ниже приводятся двенадцать основных «проблемных точек» лидера. Пять из них имеют непосредственное отношение к нежеланию и носить перемены, что говорит о проблемах для всей организации.

■ Плохое понимание людей.

■ Недостаток воображения.

■ Проблемы в личной жизни.

■ Стремление перекладывать ответственность на других.

■ Чувство стабильности и самодовольствия.

■ Недостаточная организованность.

■ Вспыльчивость.

■ Нежелание рисковать.

■ Неуверенность, оборонительная позиция.

■ Отсутствие гибкости.

■ Отсутствие духа товарищества.

■ Сопротивление переменам.

Итальянский историк, писатель и политический деятель эпохи Ренессанса Николо Макиавелли говорил: «Ни одно дело не дается так тяжело, не сопряжено с таким риском при минимальной гарантии успеха, как введение нового порядка вещей».

В первую очередь изменять следует самого себя. Лишь почувствовав, насколько это тяжело — меняться самому, я смогу понять, какая это тяжелейшая задача — менять других. В этом и заключается ваш главный экзамен на лидерство.

 

Один восточный мистик сказал: «В юности я был бунтарем и все время молился: «Господи, дай мне силы изменить мир!». Дожив до зрелости, я понял, что прошло полжизни, а я так и не изменил ни одного человека. Тогда я начал молиться так: «Господи, дай мне возможность изменять самых близких мне людей, и я буду доволен». И вот я — старик, мои дни сочтены, и я понял, каким был глупцом. Теперь я молюсь: «Господи, пошли мне благодать Твою, чтобы я смог изменить себя самого». Если бы я так молился с юных дней, то не растратил бы свою жизнь впустую»*.

Говард Хендрикс, автор книги «Научиться изменять жизнь», говорит о задаче, стоящей перед каждым потенциальным лидером: «Где-нибудь на полях этой страницы запишите свой ответ на такой вопрос: «Каким образом вы изменились за последнее время?». Скажем, за последнюю неделю, последний месяц и год. Можете ли вы дать точный и конкретный ответ или найдете лишь самые общие слова? Например, вы написали: «Я расту». Хорошо, но как именно проявляется

* Paul Wharton, Stories and Parables for Preachers and Trackers (Mahwah, Paulist, 1986).

ваш рост? «Ну... — задумаетесь вы, — по-всякому». Замечательно! Приведите конкретный пример. Видите ли, эффективное обучение возможно только тогда, когда ученик меняется. Чем в большей степени вы изменяетесь, тем в большей степени вы становитесь инструментом для появления изменений в жизни других. Если вы желаете стать агентом перемен, то в первую очередь должны измениться сами»*.

Хендрикс вполне мог бы добавить: «Хотите сохранять лидирующее положение — непрестанно меняйтесь». Многие из известных в прошлом лидеров из-за нежелания меняться перестали быть лидерами. Роберт Лейси, автор популярной биографии Генри Форда «Форд: человек и машина», рассказывает об истории заката промышленной империи Генри Форда**.

Форду так нравилась модель автомобиля «Ford T», что он хотел сохранить ее неизменной вплоть до последнего винтика. Он уволил своего лучшего специалиста Уильяма Кнудсена за то, что тот предсказывал ско-

* Howard Hendricks, Teaching to Change Lives (Portland. Multnomah, 1987), 32.

** Robert Lacy, Ford: The Man and the Machine (New York, Little Brown, 1986).

рый закат модели Т и намеревался внести в нее изменения.

Это произошло в 1912 году. Модель «Форд Т» появилась всего четыре года назад и как раз достигла пика популярности. Вернувшись из поездки по Европе, Форд сразу же направился в мастерские в Хайланд-Парке и увидел новую разработку Кнудсена. Механики, присутствовавшие в тот день в мастерской, навсегда запомнили то, что случилось дальше. В мастерской стоял новый вариант модели Т — приземистый, покрытый сверкающим красным лаком автомобиль. Новая машина показалась Форду чудовищным уродцем, пародией на любимую модель. Он просто вышел из себя от гнева. «Форд обошел вокруг новой модели три или четыре раза, глубоко засунув руки в карманы, — вспоминает очевидец. — Это был четырехдверный автомобиль с опущенным подъемным верхом. Остановившись у одной из дверей машины, Форд вынул руки из карманов, схватился за ручку, и — р-р-раз! — вырвал дверь с мясом. Не понимаю, как человек вообще смог сделать такое! Он вскочил в салон, р-р-раз! — и вылетела вторая дверь. Рр-раз! — разлетелось нa кусочки ветровое стекло. Вскочив на заднее сиденье, он начал бить ногами в крышу, пока та не отлетела. Он ломал и крушил машину изо всех сил».

Кнудсен ушел в «General Motors», Форд продолжал лелеять свое любимое детище и не замечал, что оно становится все более старомодным на фоне новых моделей конкурентов. Требования конкуренции все же заставили Генри Форда выпустить новую модель, «Форд А», но его сердце навсегда осталось со старичком «Т». Даже когда основной конкурент, «General Motors», начал буквально наступать Форду на пятки, тот все еще мечтал сохранить «статус-кво» и остановить бег времени.

Уильям Хьюитт, глава «Deere & Co», говорит: «Чтобы быть лидером, необходимо всю жизнь сохранять открытость к новым идеям. Качество вашего лидерства напрямую зависит от вашей способности оценивать новые идеи и отделять перемены ради перемен от перемен ради людей»

ЛИДЕР КАК АГЕНТ ПЕРЕМЕН

После того как лидер изменился сам и провел черту между «переменами ради перемен» и необходимыми переменами, он обязан стать агентом перемен в своей организации. В нашем мире, где все меняется так быстро, лидер должен находиться на переднем фронте, определяя направление дальнейшего роста и развития и показывая дорогу к новым целям. Прежде всего ему следует усвоить две важнейшие составные части процесса осуществления изменений: во-первых, знать необходимые «технические требования», во-вторых, понимать значение позитивной установки и мотивации людей. И то, и другое играет важнейшую, решающую роль во всем процессе. Но чаще всего неудачи бывают следствием недостатка мотивации или неверной установки, а вовсе не нехватки технических знаний и навыков.

Начальник, руководитель, обычно бывает лучше «подкован» технически, тогда как лидер понимает значение позиции и мотивации намного лучше, чем это требуется от последователей. Обратите внимание: на начальном этапе решающее значение имеет опыт лидера. Никакие перемены невозможны, если не учтены психологические потребности. Но когда процесс уже пошел, для его поддержания необходим опыт и знания руководителя.

Боб Биль в книге «Станьте уверенным лидером» говорит: «Необходимость перемен может быть осознана на логическом уровне, но тем не менее вызывать чувство тревоги на психологическом уровне. Каждому человеку нужна уютная, обжитая ниша, и когда она вдруг начинает изменяться, человек испытывает чувство напряженности и неуверенности. Поэтому, задумываясь о переменах, необходимо прежде всего учесть психологию людей»*.

Когда вы сталкиваетесь с необходимостью перемен, сделайте следующее упражнение. Составьте список плюсов и минусов, логически вытекающих из новой ситуации, а затем еще один список, в котором отметьте психологические плюсы и минусы. Перечитайте готовые списки, и ситуация сразу же станет яснее. Может быть, вы скажете: «Логичес-

* Bobb Biehl, Increasing Your Leadership Confidence (Sisters, Questar Publishers, 1989).

ки все однозначно, но мне не хочется соглашаться с этим, я не готов принять это».

Может случиться и обратное: планируемые изменения не затронут вашу психологическую безопасность, но внимательное изучение всех логических плюсов и минусов покажет, что это не то, что вам нужно. Ключевой момент — четкое различие между логическими и психологическими аспектами проблемы.