Размышления о безотчетном администраторе

Чувства здесь совершенно ни при чем, их вам пока никто не заказывал, тем более что существенная информация по ситуации пока отсутствует. Сделан или не сделан отчет — на самом деле неизвестно; что за беседа и насколько она в данную минуту была важна — тоже еще вопрос. Да, похоже, что на этот раз администратор скорее забылась и допустила серьезный прокол, но без беседы с ней опреде­ленные выводы делать рано.

Если заниматься не эмоциями, а первоочередными де­лами, то вас могут волновать два пункта: отчет, которо­го у вас пока нет, и клиент, ожидающий обслуживания администратора. Хорошо, значит, это и должно быть орга­низовано вами в первую очередь, например, так: «На­талья, хорошая, у вас со Светой жутко интересный раз­говор, но там люди и дела тебя очень ждут. Как все сделаешь, через десять минут жду тебя с отчетом. Уло­жишься?»

• Погладили, подтолкнули в нужном направлении. Через де­сять минут также весело и спокойно начнете разбираться со следующими вопросами. И дело — пойдет!

Если вас тянет все-таки на срочную разборку, вы можете практически безошибочно сообщить себе, что на самом деле вас мотивируют не интересы дела, а желание освободиться от накопившейся агрессии, и такая желанная разборка для вас не возможность разобраться, а только повод для разноса.

• Что и является ее и вашей главной целью.

В ситуациях подобного плана, когда нужно и реагировать на допущенные кем-то промахи, и продолжать деловой процесс, синтез-технология предлагает технику «ДОБРО», или «Дело-благодарность-разборка». В виде инструк­ции эта цепочка последовательных действий имеет сле­дующий вид.

1. В первую очередь, вначале — сделай дело (или орга­низуй его успешное выполнение).

• Хотя, возможно, чувства будут подсказывать вам другое направление вашей активности.

2. В любом случае похвали, поблагодари за сделанное.

• Хотя, можнопредположить, чувствамогутподталкиватьвас

и к другим, менее позитивным эмоциям.

3. Определитесь с необходимостью разборки и в лю­бом случае устраивайте ее позже, обеспечив для этого наиболее подходящее время, место и нужную эмоцио­нальную атмосферу.

• То есть — сделав разборку не случайной, а подготовленной. А как это?

Подготовленная разборка

Обустройство разборки

Создайте уют во всех отношениях: время, место, состоя­ние. Критерий: во время всего будущего разговора долж­но быть хорошо и удобно и вам, и вашему собеседнику.

Удобное время (никто не торопится, ничто не отвлека­ет). Удобное время можно не столько находить, сколько создавать, включая собственный личностный фактор и формируя ощущение неторопливости и комфорта.

• Предложите чай, разрешите себе пару минут трепа на по­стороннюю приятную тему.

Удобное место (никто не помешает, не будет отвлекать, не надо шептаться или пережидать). Как правило, люди с трудом переносят, когда их ругают при свидетелях.

• Соответственно позаботьтесь, чтобы свидетелей не оста­лось...

Заранее представьте, кто где и как будет сидеть, и толь­ко после того, как картинка вас порадует, исполните ее вживую.

• В частности, обратите внимание на психогеографию: как вы

будете расположены друг относительно друга. Смотри с. 214-216

Комфортное душевное состояние (никто не злой, не го­лодный, не усталый, не взбудораженный («А эта сотрудница взбудоражена всегда». Да. И если вы руководи­тель, подумайте, надо ли ей у вас работать, раз она так неуправляема)). Скажите при­ятное, поблагодарите, поддерживающе коснитесь теплой рукой, коснитесь приятных тем — если вы человек твор­ческий и такую задачу поставите, больших проблем для вас это не составит.

• Главное — поставить эту задачу осознанно, как отдельную задачу. Поставил — выполнил. Есть, переходим к следую­щим этапам.

Этапы разборки

Если знать, с чего начать, что должно быть главным пунк­том и чем разборку завершить, такой разговор перестает быть напрягом и идет успешно и уверенно.

Первый этап — это присоединение, захват и по­зиционирование. Отследите, чтобы между вами создался контакт,

• Смотри, как делаются пристройки, — с. 221,

удостоверьтесь, что собеседник точно способен слышать вас и обозначена нужная вам тема,

• «Уменя к вам вопросы по поводу...»

создайте нужную вам атмосферу и настроение.

• Например, теплоту. Или атмосферу ответственного напря­жения, чтобы все дальнейшее воспринималось максималь­но серьезно.

Второй этап — репортаж (анализ «что произошло», со­здание общего смыслового поля).

Чтобы в чем-то разобраться, нужно сформировать общее смысловое поле: видеть происшедшее по возможности одинаковым образом. А для этого вы должны знать то, что известно собеседнику, и собеседник должен быть в курсе того, что известно вам.

• Или что вы считаете нужным сообщить ему. Если в происшедшем вам все основное ясно,

если можно или нужно провести беседу короче,

если собеседнику нужно дать определенное виде­ние происшедшего

— первый репортаж ваш.

Если нужно дать собеседнику высказаться, «выпустить пары»,

если необходимо получить дополнительную информацию и на разборку хватает времени

— тогда ваш репортаж может быть только затравкой, а основной доклад вы «поручаете» собеседнику.

Третий этап — определение причин происшедше­го. Как правило, оправдывает себя стиль, когда вина не валится вся скопом на партнера, а хотя бы из политичес­ких соображений раскладывается на всех действующих в ситуации лиц, включая вас. И называется лучше «ответ­ственностью», а не «виной»: так звучит и точнее, и интел­лигентнее.

• «Свою ответственность в происшедшем я вижу в том, что...»

Общее естественное правило здесь — вести разговор на уровне разбора конкретных действий, а не общеличност­ных оценок. Не «ты безответственен!», а «то и то оказалось не сделано». Личность изменить трудно, по крайней мере — дело это небыстрое, изменить же поведение и конкретные действия может каждый. Соответственно, когда хотят ударить, говорят на уровне «ты такой», когда хотят что-то исправить и изменить, личность оставляют в не­прикосновенности.

• Чтобы это правило стало вашим личным стилем, рекомен­дуем записать несколько своих проведенных разборок на диктофон и после прослушать, в частности, именно с этой точки зрения: удалось ли выводить личность собеседника из-подудара, из-поджала критики, удерживаясь на уровне обсуждения только конкретных действий и поведения?

Четвертый этап: поиск решения. Что можно сделать

конкретно? Ну, вы сами (или вы вместе) разобрались в причинах происшедшего. Здорово, и что с этим делать? Что может быть принципиальным решением и в каких конкрет­ных шагах это решение может быть реализовано?

Пятый этап: мотивация. Два направления: мотивация прекратить негатив и мотивация к действиям нужным. Хорошо, когда позитивные перспективы видны, а послед­ствия продолжения неправильного поведения понятны.

• Впрочем, в трудных случаях говорить о возможных негатив­ных последствиях лучше в технике «Мимо зеркала»: не пря­мо, а вскользь, и в отношении других: чтобы не провоциро­вать протестное обсуждение.

Как правило, оправдывает себя правило «На один удар — семь поглаживаний!». Вот и считайте, сколько чего вы устроили в отношении собеседника.

Выход: приятный и конструктивный. Создайте напоследок нужную атмосферу (ответственную или приятную) и на­правьте надело, с которым человек определенно справится. На языке дрессировщиков, вы должны обеспечить финаль­ное положительное подкрепление. Ваши подкрепления раз за разом должны внушать человеку, что с вами беседовать не только нужно, но и приятно, хорошо, а быть успешным (хотя бы под вашим руководством) он вполне может.

• И ведь это — здорово!

Если вдруг на каком-то этапе разборки вы в ответ полу­чаете не конструктивное сотрудничество, а защиту, не­конструктивные эмоции и прочий протест, то двигать раз­борку дальше смысла нет. На данный момент разговор лучше мягко (с поддержкой и теплотой) замять, но потом (позже) устроить жесткую конструктивную разборку уже по двум пунктам: и по первому поводу, и в связи с некон­структивным поведением во время разборки.

• И это второе может оказаться даже первым и главным.

Что делать, чтобы быть всегда в курсе

Проблемы и сбои возникают в работе любой, в том чис­ле в самой отлаженной организации, и, чтобы с ними квалифицированно разбираться, руководитель в первую очередь обо всем этом должен узнавать, получать инфор­мацию своевременно и полно. Так вот: не будут сооб­щать о проблемах тому руководителю, который за это ус­траивает разнос. Вывод?

У вас, как у руководителя, может в результате доклада как угодно испортиться настроение, но вашего докладчи­ка за принесенную вам неприятную информацию вы дол­жны от души поблагодарить.

Даже если сотрудник информирует вас о проблеме, кото­рую он создал сам, первая ваша реакция должна быть — поддержкой.

• «Спасибо за то, что вовремя поставили в известность».

Вторая реакция может быть и любой другой, главное, что­бы все ваши реакции были ответственны и вы знали, как это работает на интересующий вас результат.

• А как этот принцип вы проводите в личных отношениях? С женой (мужем)? С ребенком?

ИСКУССТВО ВЛИЯНИЯ

В ЖИЗНИ УСПЕШНОГО

ЧЕЛОВЕКА