Значение и разработка стратегии, ее виды

 

Слово "стратегия" произошло от греческого strategos ("искусство генерала"). Стратегия – это наука и искусство принятия важнейших управленческих решений. Термин «стратегия» был известен еще в древности и применялся для управления войсками.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но их всех объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Например, В.С. Ефремов определяет ее так: «Стратегия бизнеса – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале» [ ].

Наиболее точное определение стратегии дано Чандлером: «Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» [ ].

О.С. Виханский считает, что существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

- увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

- начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

- проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

- осуществить переход на групповую форму организации труда [ ].

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п. [ ].

При изучении формулировок различных авторов можно заметить, что их объединяет понятие стратегии как процесса выработки и реализации субъектами рынка обоснованного экономического поведения на долгосрочный период.

По существу, стратегия предприятия – это план его действия в рыночных условиях по наиболее полной реализации главной цели любого коммерческого субъекта – максимилизации прибыли [ ].

Роль стратегии для предприятия состоит в том, что его работники, определившись в основных направлениях развития, целях и принципах действия, свободнее и увереннее принимают решения и, как правило, добиваются более высоких результатов.

В рыночных условиях любое предприятие имеет свою стратегию, свою линию поведения на рынке, свои подходы к принятию решений, свои принципы ведения хозяйственной деятельности, определяемые руководством [ ].

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии [ ].

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждое из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу базисных стратегийсоставляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу базисных стратегийсоставляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группойбазисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

1) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

2) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типомявляются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия "сбора урожая",предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".

3) стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

4) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер [8].

Классификация стратегий предприятия представлена на рисунке 1.

 

 

 

Рисунок – Классификация стратегий предприятия

Выбор стратегии — залог успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвиден, изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это гак называемая внутренняя стратегия. Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, позволяя иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегию необходимо разработать так, чтобы, если понадобится, ее можно было заменить другой. Процесс стратегического планирования включает формирование миссии и целей предприятия (табл.)

Таблица Миссия организации

	В широком понимании	В узком понимании
Определение	Миссия - констатация философии и предназначения, смысла существования организации. В этом случае миссия содержит ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.	Миссия - утверждение, в котором проявляется отличие данной' организации от ей подобных (уникальность данной организации).
Направленность	Внешнее окружение	Внутреннее окружение
Функция	Дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о ее стремлениях и ее философии. Создает имидж организации в глазах общества.	Единение внутри организации и создание корпоративного духа

 

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций. Следующим этапом стратегического планирования является выбор стратегии.

 

Главными в работе подразделений НИОКР являются научно-технические стратегии. Выделяют четыре основных вида научно-технических стратегий: имитация, разработка технологических процессов, наступательная специализация, наступательная инновация.

Стратегия имитации — приобретение других фирм, проведение исследований в кооперации с самыми разными предприятиями и организациями, разработка изделий, ориентированных на достижении краткосрочных целей.

Стратегия разработки технологических процессов — предприятия опираются на внутрифирменный научно-технический потенциал, при этом приобретение лицензии и проведение совместных НИОКР не играют большой роли. Внутренняя стратегия не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов. Разработки чаще всего не защищаются патентами.

Стратегия наступательной специализации — проведение НИОКР специального назначения, ориентированные на индивидуального потребителя. Практикуются контракты на проведение исследований с привлечением внешних организаций. Предпочтение отдается разработке процессов.

Стратегия наступательной инновации — ее придерживаются предприятия, отличающиеся серьезным анализом технологических стратегий конкурентов. Осуществляются НИОКР совместно с другими фирмами. Число каналов поступления научно-технической информации велико. Между НИОКР, ориентированными на создание новых изделий и новых процессов, наблюдается сбалансированность.

Постановка и формулирование стратегических целей служит исходной базой для разработки стратегий, обеспечивающих их достижение.

Основой выработки инновационной стратегии являются проводимая организацией научно-техническая политика, занимаемая рыночная позиция, приверженность к стратегии риска. По характеру взаимодействия организации с конкурентной внешней средой выделяют четыре основных типа инновационных стратегий.

Наступательная — характерна для фирм придерживающихся принципов ведения конкурентной борьбы. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, непрерывного поиска эффективных инноваций, проведения активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна как для малых, так и крупных инновационных фирм.

Зависимая — характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.

Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. Этот тип стратегии называют адаптационным.

Традиционная или оборонительная — направлена на удержание имеющихся позиций на рынке. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей.

Инновационная стратегия направлена на решение долгосрочных задач повышения технико-экономического уровня производства, что требует прогнозных исследований состояния научно-технического прогресса в той или иной отрасли. Принципы выбора инновационной стратегии представлены в табл.

Для глобального поиска инноваций и вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот транснациональные корпорации используют следующие основные стратегии.

Стратегия 1. Поиск и покупка разработанных технологий у ученых. Передача технологий может основываться на лицензировании, приобретении прав на интеллектуальную собственность или маркетинговых соглашениях. Для продавца это самый простой способ коммерциализации технологии. Однако такой подход, как правило, не закладывает фундамента для постоянного сотрудничества, будущих сделок или дальнейшего развития НИОКР в этом направлении хозяйствования. Недостаток этой стратегии, с точки зрения покупателя, состоит в том, что она не позволяет ему самостоятельно развиваться в инновационном плане, наращивать технологический опыт и аккумулировать информацию.

 

Инновационная предпринимательская среда — сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на (рис.):

внешнюю среду — совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;

внутреннюю среду — совокупность активных субъектов и сил, действую­щих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиен­тами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена си­лами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможно­стям.

Результаты деятельности инновационного предприятия в значительной сте­пени определяются как его внешней, так и внутренней средой.

Все множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:

1)косвенно воздействующие на работу предприятия (состояние экономики, научно-технический прогресс, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Проблемы, возникающие в процессе управления внешней средой, — это сложность, подвижность, неопределенность и взаимосвязанность.

Несмотря на многообразие конкретных форм организации инновационных процессов, можно выделить основные группы факторов, которые влияют на формирование инновационной деятельности фирмы.

Макроокружение создает общие условия среды функционирования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако степень влияния его состоя­ния на инновационную деятельность фирм неодинакова. Это связано с разли­чиями как в сферах их деятельности, так и во внутреннем потенциале.

Анализ экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются инновационные ресурсы, какова величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, про­центная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и как они влияют на инновационную деятельность фирмы. При изучении экономической сферы важно обращать внимание на такие факторы, как: общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населе­ния, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

 

 

Рисунок – Факторы среды, влияющие на формирование инновационной деятельности фирмы

 

Анализ правового регулирования инновационной деятельности предпо­лагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Он дает фирме возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Причем анализ правового регулирования не должен сводиться только к изуче­нию содержания правовых актов, важно их постоянное совершенствование и практическая реализация законодательства.

Политическую составляющую макроокружения необходимо знать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государ­ственной власти в области инновационной деятельности, с помощью которых госу­дарство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ политической компо­ненты концентрируется на выяснении следующих вопросов: какие инновационные программы пытаются провести в жизнь различные общественные структуры; ка­кие группы лоббирования существуют в органах государственной власти; каково отношение правительства касательно различных отраслей экономики и регионов страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих инновационные про­цессы.

Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на выявле­ние влияния на инновационную деятельность таких социальных явлений и про­цессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обще­стве обычаи и ценности; демографические структуры общества; рост населения; уровень образования; мобильность людей, или готовность к перемене места жи­тельства, и др. Значение социальной сферы очень важно, потому что она является всепроникающей и влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду фирмы. Социальные процессы изменяются относительно мед­ленно. Однако если происходят определенные социальные перемены, то они при­водят к очень существенным изменениям в окружении фирмы, поэтому необхо­димо серьезно отслеживать социальные факторы.

Анализ технологической среды позволяет своевременно увидеть те возможно­сти, которые развитие науки и техники открывает для производства новой про­дукции, оказания услуг, выполнения работ по усовершенствованию производимой продукции, а также по модернизации технологии изготовления и сбыта продук­ции. Однако прогресс науки и техники несет в себе и большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технические новшества для осуществления коренных изменений преимущест­венно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.

 

Технологические нововведения влияют на: эффективность, с которой то­вары можно изготавливать и продавать; скорость устаревания продукта; спо­собы собирания, хранения и распределения информации; выбор услуг и но­вых товаров, которые ожидают потребители от фирмы.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресур­сов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. То или иное конкретное экономическое изменение может оказать положительное воз­действие на одни фирмы и отрицательное на другие.

Социальные и культурные факторы, в числе которых преобладают жизненные установки, ценности и традиции, влияют на отношение людей к своей фирме, а также на результаты труда — продукцию или услуги.

Управление инновационной фирмой осуществляется в окружении, т.е. в среде, состоя­щей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами; акционеры с их инте­ресами получения дивидендов и реализации прав собственности; правительство с налоговыми и законодательными требованиями; партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства; изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, а также к образовательному уровню исполнителей; возрастающие запросы наемных работни­ков; деятельность конкурентов; последствия экономических кризисов и т.п. Таким образом, среда влияет на деятельность фирмы и обусловливает определенные требования. Поэтому инно­вационный менеджер должен учитывать это влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной. Следовательно, нужно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется рез­ко и непредсказуемо.

Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганиза­ция корпорации» пишут, что примерно до 1975 г. внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы и из­менения в ней были незначительными, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были орга­низовать систему управления предприятием таким образом, чтобы учитывались неопределенные обстоятельства. А именно:

- длительные циклы жизни товаров;

- наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, ус­луг);

- цены — главное условие в кооперации; увеличение размеров компаний с пира­мидальной структурой; наличие в составе компании собственных экспертных под­разделений;

- массовое производство;

- содержание больших складских помещений для сырья и готовой продук­ции.

Примерно с конца 70-х — начала 80-х гг. ситуация стала усложняться. Сре­ди многих причин был и стремительный научно-технический прогресс, который повлиял на изменчивость внешней среды. Повышенная неустойчивость и не­предсказуемость являются признаками изменчивой внешней среды, поэтому по­ведение менеджеров очень усложняется по сравнению с их действиями в «спо­койной» среде. Правила, согласно которым организации должны функционировать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких условиях на первое место вы­ходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выжива­нию. Таким образом, предприятие выигрывает от привлечения компетентных специалистов, которые приобрели знания и опыт, решая проблемы управления на других предприятиях.

2) непосредственно влияющие на работу предприятия (законы и учрежде­ния государственного регулирования, поставщики сырья, материалов, оборудо­вания, энергии, комплектующих изделий, потребители продукции, конкуренты, как существующие, так потенциальные, занимающиеся выпуском однотипной продукции и товаров-заменителей; торговые, финансовые, транспортные и про­чие посредники);

Эффективность работы инновационной фирмы зависит от способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его за­просы. Потребители, решая, какие инновации (товары или услуги) им необхо­димы и по какой цене, тем самым определяют результаты деятельности фирмы. Таким образом, необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия фирмы с поставщиками материалов и трудовых ре­сурсов. Многие фирмы ориентируют свои структуры на крупные группы потре­бителей, от которых они зависят в большей степени.

Конкуренты — внешний фактор, влияние которого можно оспаривать. Руково­дство каждой фирмы четко понимает, что если не удовлетворять нужды потре­бителей столь же эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться на рынке. Во многих случаях не потребители, а как раз конку­ренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену при этом запросить. Значимыми переменными среды косвенного воздейст­вия являются: инновация, состояние экономики, политическая обстановка и со­циокультурные факторы.

Некоторые аспекты обстановки представляют для руководителей фирм особое значение. Например: настроения администрации города (района), поли­тика законодательных органов в отношении инновационной деятельности. Или элемент политической обстановки — это группы особых интересов. Большое значение для фирм, осуществляющих инновационную деятельность с другими странами, имеет фактор политической стабильности.

Для каждой фирмы очень важным является отношение к ней местной власти той территории, где она функционирует. Это фактор среды косвенного воздействия (если не говорить о факторе действий федеральных властей), так как почти везде местная администрация принимает конкретные законы по отно­шению к бизнесу, определяющие, где и как можно развернуть деятельность то­го или иного предприятия.

Изменчивая среда предъявляет свои требования предприятиям, которые вынуждены им подчиняться. Если менеджеры фирмы, какими бы сильными они ни были, не учтут из­менения в окружающей среде и вовремя не изменят свою позицию, то через некоторое, до­вольно небольшое, время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции бу­дут проиграны более современным конкурентам.

Основные требования, предъявляемые изменчивой внешней средой к предприятиям:

- уменьшение размеров;

- реорганизация;

- постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

- немедленная реакция на изменения, происшедшие во внешней среде;

- налаживание ритмичного производства.

Между организацией и внешней средой должна существовать разде­ляющая граница. Для нормального функционирования предприятия как живу­щей системы менеджерам необходимо управлять его взаимодействием с внеш­ней средой. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамками здания), так и организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), кроме того, и в сознании людей (имидж организации, гор­дость принадлежностью к ней).

К внутренним факторам, влияющим непосредственно на инновационную деятельность предприятия, относятся:

- наукоемкость производства и наличие исследовательских, опытно-конструкторских подразделений, экспериментальных производств;

- степень глубины переработки первичного сырья;

- уровень получаемой добавленной стоимости;

- длительность производственного цикла;

- длительность цикла обращения;

- наличие непрерывных производств;

- тип производства на отдельно взятом предприятии отрасли (массовое, крупносерийное, серийное, мелкосерийное или индивидуальное производство);

- влияние фактора сезонности на производственную активность отрасли;

- энергоемкость производства;

- фондоемкость производства;

- технический уровень производства;

- уровень качества продукции;

- наличие экологически вредных производств;

- износ оборудования и основных фондов;

- уровень диверсификации производства в отрасли;

- уровень квалификации работников;

- возможность применения в производстве технологий экономии и сбереже­ния;

- приближенность к потребительскому рынку.

Таким образом, выбор стратегии – долговременного направления развития предприятия – логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это – снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, изменения в таможенных барьерах и т.д. Задача анализа – выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.

В анализе факторов макросреды полезно рассмотреть методику PEST-анализа. Термин «PEST» означает анализ макросреды, основанный на изучении политических, экономических, социальных и технологических факторов, хотя на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды.