Организационные структуры управления проектами

Обособленный проект. Обособленный проект характеризу­ется тем, что над ним работает самостоятельная группа специали­стов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководи­телем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. При выполнении обособленного проекта большое значение приобре­тают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация. Однако при такой организационной структуре обору­дование и персонал невозможно использовать в других проектах. Кроме того, игнорируются организационные цели и политика пред­приятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функ­циональными подразделениями организация может запаздывать с освоением новых технологий. Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к за­тягиванию сроков выполнения проекта. Такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, явля­ется наиболее жизнеспособной. Это связано с общемировой тен­денцией: в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реа­лизацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенны­ми возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полно­му отмиранию традиционных иерархических управленческих структур.

Функциональный проект. Функциональный проект реализуется в существующих функциональных подразделениях (рис. 4.7). Чле­ны проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами. В пределах конкретной функциональной зоны сохраняется технический опыт, даже если один из участников проекта покидает группу или уволь­няется из организации. В отличие от обособленного проекта для участников функциональной проектной группы функциональная зона остается «родной» даже после реализации проекта. Эффек­тивность решения различных технических проблем в процессе ра­боты над проектом повышается вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из разных функцио­нальных зон. Однако при такой организации управления проекта­ми мотивация командной работы часто очень слаба. Кроме того, недостаточно внимания уделяется аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной.

Рис. 4.7. Структура функционального проекта

Матричный проект. Матричный проект объединяет качества струк­туры обособленного и функционального проектов (рис. 4.8). В дом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функ­циональных зон. Менеджер проекта принимает решения относитель­но того, какие задания и когда должны выполняться, а функцио­нальные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Рис. 4.8. Структура матричного проекта

В матричной организационной структуре управления проекта­ми усиливается взаимосвязь между различными функциональны­ми подразделениями. Менеджер каждого проекта несет ответствен­ность за его успешную реализацию. Дублирование ресурсов при выполнении матричного проекта сводится к минимуму. Как и при выполнении функционального проекта, функциональная зона остается «родной» для членов проектной группы после завершения работы, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после окон­чания проекта. Однако такая структура предусматривает двух ру­ководителей, и зачастую мнение функционального менеджера вы­слушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. Определен­ную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.

Независимо от того, какая именно организационная структура выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Отметим, что взаимодействиеи скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.

Инновационная активность и глобальная информатизация экономики коренным образом изменили принципы организации компаний Появление новых организационных форм инновационной деятельности вызвано необходимостью установления тес­ного взаимодействия между академическо-вузовским сектором и промышленным производством, формирования наукоемких и высокотехнологичных производств, внедрения научно-технических и технологических новшеств. Инновационные структуры должны способствовать вхождению науки в рыночную cреду развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Кроме того, инновационные структуры аккумулируют финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Они объединяют капиталы институциональных инвесторов.

При этом не только финансируются высокие технологии и наукоемкое производство, но и берется плата за риск (риск выступает в качестве объекта купли-продажи).

Основные виды организаций,