Причины возникновения кризисов, методы их преодоления в различных условиях.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Тема 1. Введение в антикризисное управление. Понятие кризисов в природе и обществе. Причины возникновения кризисов, методы их преодоления в различных условиях. Классификации и технологии кризисов. Теоретические и методологические основы изучения кризисных явлений. Современные концепции управления развитием организаций, перспективы развития стратегий антикризисного управления.

Прежде чем мы поговорим о сути антикризисного управления, о стратегии и тактике выхода из сложного положения, для начала нам необходимо разобраться, а что же такое кризисное состояние и как его можно характеризовать. Поскольку без понимания сущности кризисного явления, нам будет трудно понять, почему же управление в тяжелые времена должно включать в себя не только (и не столько) одну экономию средств, но и еще некоторые составляющие комплекса эффективного управления, и почему именно их.

1. Понятие кризисов в природе и обществе. ( http://www.ironya.com/crisis.html)

Что будет, если вероятности присутствия и отсутствия элементов в некоторой системе имеют граничные (низкие и высокие) значения? Предполагается, что система может иметь четыре устойчивых состояния. И вот китайская народная мудрость значительно помогла мне разобраться с данным вопросом, о чем я Вам сейчас и поведаю.

 

До понимания сути процессов, на состояние которых влияет или не влияет тот или иной фактор с некоторой вероятностью, полагается, что система может иметь три устойчивых (во времени) состояния (например: «во имя отца, сына и святого духа», «три сына было у отца», «три желания»). Однако с подготовкой материалов становится ясно, что равновесных состояний у системы должно быть четыре. Что я забыла в своих рассуждениях (или кого)? А бог, который ниспосылает святого духа. А отец, у которого было три сына. А джин, который исполняет три желания. Итак, есть четвертое устойчивое состояние системы. Забавно то, что народная мудрость не только описывает устойчивые состояния системы, но также и наше поведение для каждого из этих состояний (смотри эпиграф), как некоторое стратегическое планирование.

 

Если человек знает, что он не знает, - научи его.

Если человек не знает, что он знает, - разбуди его.

Если человек знает, что он знает, - выслушай его.

Если человек не знает, что он не знает, - беги от него.

 

Для наглядного понимания проблемы, предлагаю рассмотреть некоторый рисунок, своего рода «магический квадрат Бобровникова». На нем изображен прямоугольник, разбитый на четыре равные части (подквадраты), каждый из которых описывает одно из устойчивых состояний произвольной системы. Пересекающиеся под прямым углом стороны моего прямоугольника являются шкалами вероятностей реализации и нереализации сценария развития, принадлежности элемента, влияния фактора и тому подобного, в зависимости от исследуемого объекта.

 

Давайте проведем анализ представленной на рисунке диаграммы, на примере эпиграфа к этой статье. А заодно и рассмотрим возможные три сценария развития системы, как в сторону прогрессии, так и в сторону регрессии (стрелочки 1, 2, 3).

 

Модель устойчивых состояний и развития системы (государства, партии, предприятия)

 

Итак, «человек знает, что он знает». То есть, велика вероятность осознания того факта, что низка вероятность отсутствия знания (YES-YES; ЗНАНИЕОЗНАНИИ). Достаточное для поступательного развития состояние системы, при котором наблюдается наибольшее благополучие и процветание большинства ее элементов (зеленый квадратик). Это подтверждается и планируемым поведением – «выслушай его, и будешь жить также хорошо, как и он». А иначе, зачем у него учиться? Пример из области управления. Если мы знаем, что тысяча винтов будет закручена, если есть приказ закрутить тысячу винтов, и каким образом достигается такая исполнительская дисциплина, то такое состояние любой компании и корпорации можно характеризовать как благополучное и прогрессивное, поскольку можно очень точно планировать развитие компании.

 

Следующий случай, если «человек не знает, что он знает». То есть низка вероятность понимания того факта, что низка вероятность отсутствия знания. Знание присутствует, но оно не используется в полную силу. Следовательно, надо «разбудить» знание к жизни, для того чтобы улучшить жизнь (голубой квадратик – NO-YES; НЕЗНАНИЕОЗНАНИИ). Применительно проблем управления в ситуации с винтами получается следующее - у нас отсутствует знание о том, каким образом будет точно исполнен приказ закрутить тысячу винтов (отсутствие эффективного административного управления). В данном случае важно понимать, что компания является управляемой в технологическом смысле, но при этом мы ничего не знаем о том, как это достигается. Следовательно, надо использовать экспертный опыт, который поможет нам понять, каким образом наша компания управляется, и как это использовать на благо (разбудить). Ситуация не так уж плоха, хотя и таит в себе опасности, поскольку, не зная, как мы организовали управление, мы можем развалить всю систему управления нашей компанией (государством). И также при дальнейшем развитии мы не сможем полностью использовать наш успешный исполнительский опыт управления.

 

«Если человек знает, что он не знает» То есть, высока вероятность понимания, что знание отсутствует (высокая вероятность отсутствия знания), то научи его. Это приятие того факта, что необходимо усилено развивать самоорганизацию системы (желтый квадратик – YES-NO; ЗНАНИЕОНЕЗНАНИИ). Существует реальная потребность научиться управляться и жить хорошо, ибо мы признаем, что дела у нас идут вкривь и вкось. Все не так уж плохо и с точки зрения управления. Мы понимаем со всей очевидностью, что управлять нашей компанией мы не можем. Мы не знаем, что произойдет, если будет отдано распоряжение завинтить тысячу винтов, быть может, вместо винтов будут завинчиваться гайки. Следовательно, надо научиться управлять компанией в технологическом смысле, научится планировать производство. Ибо в дальнейшем может последовать крах нашего предприятия.

 

Наконец-то мрачный серый квадратик в самом низу, состояние системы, при котором очень хочется убежать. «Если человек не знает, что он не знает» (NO-NO; НЕЗНАНИЕОНЕЗНАНИИ). Это уже возможно наступивший крах системы. Это революции и потрясения, это смена власти и безвластие. Это смута. Хорошо если есть куда бежать (например: за океан). А вот если некуда? Существует только два возможных выхода из кризиса, либо система начинает разваливаться (уничтожается) либо возрождаться, но уже в другом качественном состоянии (перерождаться). И на самом деле, распадаются государства, казавшиеся вечной твердыней, приходят к власти диктаторы, полыхают костры инквизиции, строятся архипелаги Гулаг. Администратор не знает и даже не предполагает (или неправильно предполагает) о том, что произойдет, если отдаст распоряжение завинтить тысячу винтов. «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что» - только в сказке у этой задачи может быть приемлемое и хорошее решение. Представьте себе компанию, которая не только является неуправляемой, но ее руководство даже не знает об этом. Ситуация крайне опасна как для нее, так и для тех, кто пытается с ней сотрудничать, ибо ее поведение совсем непредсказуемо.

Да и народная мудрость учит «бежать» при таком положении дел.

 

Большим счастьем было для России,
что в годы тяжелейших испытаний страну
возглавил гений и непоколебимый
полководец Сталин
(У. Черчилль)

 

Выражение известного политика приводится не случайно. Из диаграммы логически вытекает, что в состоянии кризисной ситуации (серый квадратик), если не возможен крах системы как таковой, то должна появиться (сформироваться) некая сила, которая обеспечит движение системы в направлении зеленого квадратика. В сложные исторические периоды в любом человеческом сообществе всегда появляется некое политическое движение, возглавляемое пассионарием и обеспечивающее развитие общества в прогрессивном направлении.

Пассионарии (люди энергоизбыточного типа) — в пассионарной теории этногенеза люди, обладающие врожденной способностью абсорбировать из внешней среды энергии больше, чем это требуется только для личного и видового самосохранения, и выдавать эту энергию в виде целенаправленной работы по видоизменению окружающей их среды. Судят о повышенной пассионарности того или иного человека по характеристике его поведения и психики. Термин введен Л.Н. Гумилевым.

В контексте определение используется как предприимчивые, активные и рисковые люди, стремящиеся к выполнению поставленной задачи, преодолевающие страх смерти.

 

Возможны три исхода (стрелочки 1, 2, 3) для возрождения системы (государства, предприятия): через самопознание (развитие собственного знания - незнание о знании), через обучение (импортное знание - знание о незнании) и минуя промежуточные состояния, напрямую к светлому будущему (туннельный эффект - знание о знании). Подобные рассуждения напоминают народные сказки, когда главному герою предстоит выбрать три пути, при этом он всегда что-то рискует потерять. И всегда самый быстрый путь достижения цели, он же самый опасный, и описываемый как «дорога, которая идет прямо». Нельзя утверждать однозначно, которое из направлений развития является наилучшим. Все они не лишены недостатков и приемлемы только в строго определенных условиях. Я не зря привожу ссылку на сказочных персонажей. Мы, люди, интуитивно обладаем данными познаниями, но только они не сильно формализованы, чтобы в полной мере использовать их на практике.

Поговорим о винтах. Есть путь развития 1, через обучение компании завинчивать тысячу винтов при наличии такого распоряжения. Это возможно, когда руководство предприятия приемлет тот факт, что в компании отсутствует эффективное управление технологическими процессами, которое возможно приобрести как внешнее знание. А фактически это означает обучение исполнительского уровня власти точному исполнению приказов и распоряжений администраторов. Затягивание времени реализации подобных планов приводит к девальвации управляющих кадров и разрушению верхних эшелонов управления как следствия оттока кадров в технологическую сферу.

Следующий путь развития (2) проходит через осознание того факта, что «так дальше жить нельзя», хотя исполнительский уровень власти работает весьма эффективно. Следовательно, надо приобретать знание о том, как сформировать такое направление развития, при котором будут правильно отдаваться приказы о завинчивании тысячи винтов (которые и будут завинчены). В этом случае также нельзя затягивать сроки, поскольку разрушаться будет уже технологический уровень управления в силу некомпетентных команд.

Самый выгодный и дорогой путь – это напрямую к светлому будущему (3). Сложное решение, поскольку надо изменять не только технологическую составляющую процессов управления, но и понимание того, как это делается (административное управление). Понадобятся высокие трудозатраты на всех уровнях управления и руководящий центр должен быть высоко образован, для того чтобы обеспечить точное исполнение приказа о завинчивании тысячи винтов, и как такой приказ правильно сформировать.

Надо понимать, что каждое из представленных возможных направлений развития отнюдь не имеет такой гладкой структуры, какую я нарисовала. Они имеют дискретную структуру. Для каждого участка существует определенная направленность и длина расстояния от одной точки до другой (своего рода вектор). Расстояние, в этом случае, можно рассматривать как величину пропорциональную неким ресурсам (например: деньгам), которые необходимо затратить для перемещения в нашем вероятностном пространстве. Есть еще одно измерение, которого нет на данной диаграмме. Это время. Да, для того чтобы нам переместиться из одной точки в другую требуются определенные ресурсы и время.

Тут начинает работать принцип неопределенности. Он формулируется следующим образом – произведение ресурса на время всегда больше или равно определенной величины. Фактически это означает, что в вероятностном пространстве результат не всегда предсказуем. Однако для того чтобы его достичь за определенное время в любом случае необходимо затратить определенные ресурсы (для выполнения приведенного неравенства).

Наша система хочется изменить свое состояние в сторону зеленого квадратика за определенное время. Для этого мы вынуждены потратить некоторое количество ресурсов в соответствии с приведенным уравнением. Но на практике выясняется, что времени у нас потребовалось больше, чем мы планировали. А если мы запланировали последовательные мероприятия (следующие друг за другом)? И если хотя бы одна из цепочек нарушается, то все наши усилия в результате на всем пути развития могут оказаться напрасными. Вот так дела идут вкривь и вкось.

Если мы можем системно оценить положение нашего предприятия на основании предложенной методики, то соответственно мы можем планировать и поведение нашей системы в вероятностном пространстве. Более интересным может быть применение подобного инструмента, если горизонтальную ось представить в виде некой шкалы эффективности административного управления, а горизонтальную – в виде шкалы технологической отсталости. Соответственно, планируя перемещение в направлении зеленого квадратика и сравнивая полученный результат, можно судить о прогрессе (регрессе) вверенного нам человеческого сообщества.

Виды кризисов

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса.

Псевдокризис – это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.

В 2006 году прокатилась волна "соляного бума" прокатилась по центральной и южной части России. Ажиотаж возник после того, как появились слухи о том, что Украина может прекратить поставки соли в РФ.

Для примера, в период ажиотажного спроса жители столицы покупали 600-700 тонн соли в сутки. Сейчас, по словам руководителя департамента, ажиотаж прошел, и ежедневно в Москве покупают 170-300 тонн соли.

Пользуясь ажиотажем, в отдельных магазинах пачку соли п редлагали купить по цене, в 3-4 раза превышающей ее обычную стоимость, на рынках же стоимость одного килограмма соли возросла в 10 раз - до 45 рублей.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей и т.д. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности и т.д. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые – общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.

Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и легкими.

Выделяют два этапа диагностики кризиса:

– установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

– выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.

Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной и т. д.

На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

Дать на практику

План действий

Риски, лежащие выше границы толерантности требуют непосредственного внимания именно сейчас. Поэтому важно разработать определенные планы действий для уменьшения величины или вероятности потерь от данного риска. Необходимо также определить целевые показатели и меру оценки успеха в управлении риском, даты достижения целевых показателей и назначить ответственных. Цель плана действий в данном случае состоит в том, чтобы понять, как переместить каждый «невыносимый» риск левее и ниже в «терпимую зону». Здесь следует заметить, что нужно соотносить затраты на такое перемещение с выгодами от него, а также учитывать, что сильное снижение рисков компании может привести и к потере ею большей части доходности.
Таблица 2

Риск	Расположение на карте рисков	Меры по управлению риском	Измерение успешности управления	Ответственный
	Описание Величина возможных потерь	Описание Стоимость

Кризис предприятия

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Экономическая формула кризиса. Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Мы считаем, что именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Уточним, упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн, то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн руб.

Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода "релятивистский эффект".

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Думается, что величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он короче, тем она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. Между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве. Впрочем, вопросы цены времени являются предметом отдельного рассмотрения.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у "падающего" предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от "докризисного", которым необходимо пожертвовать для спасения.

Причины кризиса и направления выхода из него. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.

К.А. Гусев

Литература

1. Афанасьев Г. Crisis management (Кризисное управление) // Советник. 1998. № 8–12; 1999. № 1–4.

2. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. М., 1997.

3. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз = Public relation. Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений: учеб. пособие для деловых людей. М., 1994.

4. Блэк С. Введение в паблик рилейшнз. Ростов-на-Дону, 1998.

5. Василик М.А., Вершинин М.С., Козырева Л.Д. Паблик рилейшнз в России: организации и документы. СПб, 2000.

6. Гвоздиевская М., Смирнова С. Утомленные кризисом // Советник. 1999. № 2.

7. Доти Д. И. Паблисити и паблик рилейшнз. М., 1998.

8. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR. СПб, 1997.

9. Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М., Киев, 2000.

10. Моисеев В.А. Паблик рилейшнз: теория и практика. М., Киев, 1999.

11. Невзлин Л.Б. Паблик рилейшнз. Кому это нужно? М., 1993.

12. Паблик рилейшнз: теория и практика: учеб. пособие / Л.В. Азарова, К.А. Иванова и др. СПбГЭТУ (ЛЭТИ). СПб, 1998.

13. Паблик рилейшнз. Связи с общественностью сфере бизнеса. М.: ЭКМОС, 1999.

14. Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. М., 2000.

15. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. Киев, 1999.

16. Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: учебник / Под ред. Г.А. Васильева. М.: ЮНИТИ, 1998.

17. Тульчинский Г.Л. Public relation: репутация, влияние, связи с прессой и общественностью, спонсорство. СПб, 1994.

18. Уткин Э.А. Антикризисное управление: учебник. М., 1997.

19. Чумиков А. Креативные технологии “паблик рилейшнз”. М., 1998.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите основные факторы, которые могут стать кризисными для коммерческой фирмы?

2. Какова специфика распространения информации в условиях кризиса?

3. Перечислите основные правила, которые необходимо соблюдать при формировании антикризисного штаба.

4. Сформулируйте основные принципы взаимодействия со СМИ и общественностью в условиях кризиса.

5. Назовите основные принципы работы кризисного пресс-атташе.

Назад

Содержание

Вперед

Немного новостей

На сайте хорошо известной компании McKinsey можно прочесть несколько интересных публикаций. Одна из них, названная авторами "Организация 21 века" - www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?ar

=1628&L2=18&L3=30&srid=6&gp=1 – предлагает свой рецепт изменения организационной структуры современных больших корпораций. Вкратце рецепт (в моем понимании) выглядит так: оставьте лучшие традиции иерархии, и добавьте к ним многообразные возможности для различных групп профессионалов работать в межфункциональных командах над четко сформулированными задачами.

Другая статья с того же сайта – "Следующая революция во взаимодействиях" - www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?ar

=1690&L2=18&L3=30&srid=6&gp=1 – обращает наше внимание на все возрастающую роль, которую играют взаимодействия в нашей повседневной деятельности. Авторы делят деятельность на три вида: трансформационную, транзакционную и не формализуемую. Первая – это само преобразование входов в процесс в его выходы, вторая – это обычные взаимодействия (канцелярская, бухгалтерская работа, информационная поддержка и т.п.), третья – работа в условиях неопределенности, где приходится полагаться на интуицию, талант, глубокие знания, в том числе не формальные, и т.п. В статье приведено много статистических материалов, подтверждающих мнение авторов, о возрастающей роли не формализуемой компоненты в деятельности корпораций в 21 веке.

Наконец, третья статья из того же источника - www.mckinseyquarterly.com/article_abstract.aspx?ar=1642&L2=21&L3=37 - посвящена системе бережливого производства и путям перехода к нему.

На сайте американского общества качества опубликована заметка об уровне прибыльности проектов "Шесть Сигма" – www.asq.org/quality-news/2005/11/04/roi-six-sigma-investment.html. В ней со ссылкой на журнал "iSixSigma Magazine" приведены результаты обзора, проведенного среди примерно 1200 профессионалов шести сигм. Согласно этим данным, компании, инвестировавшие в эти проекты менее 500000 долларов, в лучшем случае, скорее всего, просто возвратят вложенные средства. О вот компании, вложившие более 2 миллионов в программы "Шесть Сигм", скорее всего получат многократную прибыль.

 

http://www.management.web-standart.net/issues/rubric/448/

Время испытаний

General Electric – компания, основанная в 1878 году американским изобретателем Томасом Эдисоном, – сегодня представляет собой диверсифицированный промышленно-финансовый конгломерат с годовым объемом доходов свыше $180 млрд. В 2007 году половину поступ­лений корпорации принесло ее финансовое подразделение GE Capital, некогда созданное для финансирования продаж оборудования клиентам GE, а сейчас занимающееся коммерческим и потребительским кредитованием, эмиссией кредитных карточек и финансированием коммерческой недвижимости. Кроме этого, GE производит газовые турбины, локомотивы, авиационные двигатели, медицинское оборудование, а еще в ее состав входит медиагруппа NBC Universal. В прошлом году 53% доходов корпорация получила за пределами США, заработав более $1 млрд. в 25 странах.
Ранее диверсификация помогала General Electric преодолевать экономические спады. Сокращение доходов от одних направлений деятельности перекрывалось ростом прибыльности других. Но нынешний кризис стал для корпорации своего рода «идеальным штормом»: проблемы коснулись всех ее основных подразделений без исключения. «GE считалась надежно застрахованной от любого спада, но оказалось, что это не так», – заключил еще в начале июля 2008 года, после подведения итогов неудачного для корпорации первого квартала, аналитик из американского инвестиционного банка Morgan Stanley Скотт Дэвис¹.

Дальше – больше. В начале осени прошлого года стало известно о серьезных финансовых проблемах, с которыми столкнулось крупнейшее п