Теоретические и методологические основы изучения кризисных явлений.

Для того чтобы нам однозначно понимать и, самое главное, анализировать количественные показатели сущности процессов, давайте определимся с таким важным понятием как степень неопределенности достижения результата. Фактически это означает вероятность успеха любого нашего дела. Чем она выше (степень неопределенности), тем выше риск. Можно также говорить и о риске всего нашего предприятия. Именно это фактор мы в дальнейшем и будем использовать в качестве основной анализируемой величины.

Далее нам важно понимать, что при решении любых задач, мы вынуждены затрачивать денежные, людские, интеллектуальные и другие ресурсы. Чем больше мы затрачиваем ресурсов, тем ниже вероятность риска отрицательного результата. Здесь, однако, не стоит забывать о принципе неопределенности. Не всегда запланированное время в рамках определенных ресурсов адекватно реалиям жизни.

Есть третий параметр, который будет нам необходим – это время. Понятно, что при любых обстоятельствах, какие бы мы ресурсы не затрачивали, как бы мы не планировали наши риски, тем не менее, для выполнения работ требуется время, и оно весьма конкретно в каждом случает. Если кратко, то необходимо будет проанализировать следующую логическую цепочку «вероятность достижения результата –> ресурсы -> время». Вот этому я посвятил данную статью.

Для начала я нарисовал график отображающий зависимость неопределенности достижения результата в зависимости от времени, при условии, что на обособленный процесс мы тратим некоторые ресурсы (смотри рисунок). Фактически эта кривая отображает поведение любой человеческой проблемы во времени.

График представляет собой некоторую сложную ступенчатую функцию. До тех пор пока риск остается высоким, запланированные нами мероприятия можно рассматривать как цель. Суть очень проста, у нас отсутствует знание о том, а как нам достигать эту цель. Есть много решений, и мы пока не знаем, какое из них лучшее. Но мы, естественно вкладываем деньги (средства, силы) в изучение процессов, в модельные эксперименты, пытаемся осознать, что же происходит в реальности и где находится золотая середина.

И вот на каком то этапе наших познаний, картина начинает все более четко прорисовываться, мы вступаем в период прогресса, степень неопределенности достижения результата начинает резко уменьшаться. Каким образом может идти это развитие,. Кратко есть два наиболее вероятных пути, через собственное знание или же через приобретенное знание.

 

Далее, через некоторое время, в процессе постоянного развития мы попадаем на очередное плато. Это уровень, где для достижения цели требуются стандартные средства и результат очень предсказуем. Это уже задача. Мы накопили достаточно знания, чтобы ее корректно решать. Например, спаять простенький радиоприемник двести лет назад было для академиков недостижимой целью, а сегодня, на уроках физики школьники с успехом решают данную задачу. Обратите внимание, я начал предыдущее предложение с понятия цели (можно было бы и проблемы), а закончил задачей (можно было бы задачкой), но при этом результат наших желаний и действий не изменился - радиоприемник.

Важно понимать, что в зависимости от количества затрачиваемых ресурсов, зависит и поведение нашего графика, то есть переход процесса от состояния целей в состояние задачи. На моем рисунке это графики 1 и 2. Соответственно, если мы вкладываем меньше ресурсов, то и ступенька наша несколько отодвигается во времени, может быть более плоской (то есть прогресс менее выражен), однако амплитуда значений от цели до задачи остается постоянной (принцип Бобровникова).

Собственно на этом обсуждение соотношения между целей и задачей можно было бы и закончить. Но. Есть неумолимое время, и наша система не является изолированной. Средства достижения цели и решения задач могут устаревать, поскольку меняется окружение и окружающие процессы. И мы можем оказать в «отрицательной» зоне. Конечно отрицательная вероятность это абсурд, но если мы предположим, что это уже вероятность не достижения ожидаемого результата, то все становится логически правильным. Это состояние кризиса или регресса. Оказывается, что проверенные временем средства не приносят должного результата. Мы планируем, что должен получиться один результат, а получается совсем другой. Мир революции и смены общественно-политического строя, а если хотите изменение человеческого уклада жизни.

Вот тут-то и наступает черед так называемого кризисного управления. Его функциональность может быть кратко описана как экономия средств и их направление на развитие знания, достаточного для выравнивания нашего графика. Это важно, потому что мы должны понимать, что и как изменить в структуре управления, для того чтобы опять получать предсказуемые результаты (набраться знания). Естественно, что затраты на знание в этом случае будут гораздо меньше, чем на начальном этапе процессов достижения цели. Также очень актуально осознавать в этом случае, что одной экономией в этой ситуации не обойтись, необходимы процессы инвестиций в новое дополнительное знание. Можно, конечно, поступить по-русски на авось, но такой подход может привести к полному краху системы.

Для того, что бы использовать описанный мной подход на практике, необходимо применить декомпозицию бизнес процессов на составные, и построением для каждого процесса диаграммы аналогичной функции. Тогда появляется возможность реально оценить свои силы на пути процветания и прогресса. Ведь на что-то потребуются затраты, которые вам не по карману и это можно отложить до лучших времен, что-то можно купить у коллег, где-то можно сэкономить. В качестве приемов декомпозиции можно использовать методики IDEF, но можно воспользоваться и гетерогенными системами декомпозиции.

Естественно, важна численная оценки изменения состояний процесса и необходима некая функция, которая с хорошей степенью точности описала бы его поведение. Я предположил, что функция, описывающая переход от понятия цели к понятию задачи имеет следующий вид:

p(t) = scale - ARCTANGENT ((t - bias) * resources / resource capacity),

где «p» - мера неопределенности процесса, «t» – время, «scale»(s) – показатель относительности наших измерений, «bias»(b) – начальный временной сдвиг, «resources»(r) – ресурсы, планируемые к вложениям в процессы достижения цели, «resource capacity»(c) – энергетическая емкость процесса. Для того чтобы, представленная концепция могла изучаться не только на бумаге, а и в некоторых жизненных ситуация, я написал небольшую программу (бесплатную). Она позволяет разыгрывать три сценария возможного развития ситуации, варьируя различными параметрами, входящими в приведенную формулу, а также получать относительные изменения каждого исходного параметра. Такой подход позволяет выбрать наиболее оптимальный путь развития, при условии правильности приведенной формулы.

Воспользовавшись моей программой можно провести исследования поведения, как самой функции, так и описываемого ей феномена перехода достижения цели к разряду задач, а точнее процесс накопления и практического использования знания.

Итак, параметр «s» задает шкалу измерений. При маленьких значения, наша неопределенность достижения цели может опуститься в отрицательную область, что недопустимо. Так как это означает просто бессмысленное занятие (например, очень много задач актуальных в средние века для нас не имеют никакого смысла). «Bias» или временной сдвиг тоже очень простая сущность. Она показывает, на каком этапе мы начинаем анализировать наши процессы (то есть уже обладаем накопленным знанием). Энергетическая емкость процесса, это оценка полной величины средств необходимых нам для вложения в процессы, так чтобы наши цели превратились в задачи. Последний параметр «r» характеризует наши реально планируемые вложения в приобретение знаний. Фактически, отношение «r/c» это относительные вложения ресурсов в изучение процессов. Естественно, чем больше это соотношение, тем выше наш прогресс. Попробуйте применить данную функцию для исследования процессов развития компьютерных технологий в условиях мощных инвестиционных процессов в этой области, и компьютерный прогресс перестанет для вас быть чудом.