Книга “Управление в условиях кризиса”.

25.10.2005 | Марина Стародубская, тренер и консультант

Не бойтесь кризиса - планируйте его. Почему-то менеджеры отечественных компаний панически боятся слова “кризис”. И чем выше позиция менеджера - тем сильнее эта боязнь, даже если произнести это страшное слово нужно про себя, чтобы осознать серьезность положения. В отличие от английского языка, слово challenge (популярный на Западе “синоним” слова проблема) у нас означает “вызов” и совсем не мотивирует сотрудников с радостью его принять. Наоборот, так и тянет продолжить: вызов … на дуэль. Можно понять нежелание руководителя безосновательно “поднимать волны”, распугивая перспективных сотрудников, но подобная политкорректность по отношению к себе чревата серьезными проблемами для компании и может стоить ей доли рынка - или бизнеса вообще.

Китай – наверное, самая любимая страна современных стратегов еще и из-за того, что свое вдохновение (как и большинство стратагем) они черпают из трудов древнекитайских мудрецов. Не обошли мудрецы своим вниманием и кризисный менеджмент: само понятие “кризис” в китайском языке складывается на письме из двух иероглифов. Один из них означает опасность, а другой – возможность. Естественно, занятому руководителю в кризисной ситуации непросто искать какие-то возможности, когда новые проблемы возникают ежечасно. Но именно такой подход к разрешению кризисов является залогом того, что компания сможет “повернуть” неблагоприятную ситуацию в свою пользу.

Еще одно популярное заблуждение руководителя (не зависимо от страны) состоит в том, от кризиса можно защититься. Скорее, к нему можно быть готовым или не готовым, а наступление самого кризиса – вопрос времени и обстоятельств. И речь идет не только об известных кризисах жизненного цикла на первом, третьем, седьмом и десятом годах работы компании. Основа для сопоставимых по разрушительной силе кризисов найдется даже в образцовой компании: сотрудник уволится, прихватив с собой “чуть-чуть” коммерческой информации; конкурент щедро “польет грязью” в популярных медиа; обиженный клиент поднимет неприятную дискуссию в читаемом всей страной блоге. А перед руководителем компании, как всегда, встанет нелегкая задача – быстро решить, что с этим всем делать.

Про журнал Harvard Business Review говорят, что его не читают – к этому журналу обращаются в случае надобности найти свежую и глубинную информацию о конкретном аспекте ведения бизнеса. Книга “Управление в условиях кризиса” в этом смысле отличается от первоисточника (упомянутого журнала), поскольку создана для вдумчивого чтения. Восемь эссе, изложенных в книге, описывают наиболее характерные на сегодняшний день моменты кризисного управления:

· шесть стадий кризисного управления с примерами

· переход топ-менеджера к конкуренту

· управление отзывом продукта из продажи

· выведение компании из кризиса обслуживания

· политика отношений со СМИ в кризисной ситуации

· грамотная информационная работа при проведении сокращений

· реструктуризация госмонополии для работы на конкурентном рынке

· ошибки компаний в процессе международной экспансии.

Каждую из перечисленных ситуаций объединяет одно: ответственные за исход ситуации менеджеры провели свои компании через все шесть стадий кризисного управления, что помогло им не только преодолеть кризисы, но и получить в итоге определенную выгоду для компании – либо выведя ее на новый рынок, либо укрепив ее позиции на уже имеющихся.

СТАДИЯ 1: Попытка избежать кризиса. Наиболее часто упускаемая стадия – руководители многих компаний просто слишком уверены в своих возможностях все контролировать и абсолютно исключают вероятность иного развития ситуации, чем то, которое они запланировали. Именно поэтому, по мнению авторов книги, многие известные своими рыночными успехами компании становятся жертвами масштабных и часто запущенных кризисов. Руководители этих компаний забывают, что они управляют штатом сотрудников, сравнимым по численности с приличных размеров городом (например, число сотрудников General Motors равно числу жителей Сан-Франциско), и каждый из этих сотрудников может стать прямым или косвенным инициатором кризиса. Как может им быть и сам руководитель, слишком долго игнорирующий тревожные сигналы подчиненных.

СТАДИЯ 2: Подготовка к управлению в кризисных условиях. Как Ной начал строить свой ковчег задолго до потопа, так и предкризисная подготовка требует нескольких месяцев кропотливого налаживания, закрепления и отработки связей между ключевыми центрами компании. Во время кризиса способность людей критически мыслить снижается до минимума – слишком высок стресс – а значит, необходимые действия по реагированию на ситуацию должны быть доведены до автоматизма. А это – дело не одного месяца и (о чем также важно помнить руководству) не одной тысячи долларов. Но главное – план кризисного реагирования, который не обновляется – деньги, выброшенные на ветер. Например, любой президент США раз в полгода обязан пройти тренинг по работе с масс медиа, поскольку именно он в последней инстанции отвечает за разрешение всех кризисов, затрагивающих его страну.

СТАДИЯ 3: Признание кризиса. Наиболее тяжелый для руководителя компании этап. Именно из-за слишком медленного признания кризиса руководством таких компаний как Snow Brand Milk Products, Exxon, Intel, Royal/Dutch Shell, Ford и других названия этих компаний навсегда связаны с серьезными отзывами продукции, потребительскими скандалами и разного рода вредными воздействиями на живые организмы. И это при всем множестве достижений перечисленных компаний в своих сферах бизнеса. Руководителям компаний важно понимать, что кризис в компании будет его личным провалом, только если руководитель позволит этому кризису развернуться в полную силу, а не среагирует на ранних этапах с минимальными потерями для компании.

СТАДИЯ 4: Сдерживание кризиса. На этой стадии компаний находится в ситуации, напоминающей дырявую подводную лодку, в которую изо всех щелей хлещет вода, а команда не знает, какую дыру затыкать первой. Именно так в кризисной ситуации в компанию поступает информация, а как она “выходит” из компании – подчас отследить невозможно. Отсюда и разнообразие мнений менеджеров по одному вопросу и разрастание вокруг компании сплетен и слухов, портящих ее репутацию. Особенно опасна эта стадия в случае, когда подготовки к кризисному управлению и попыток избежать кризиса не было. В такой ситуации в компании отсутствует ответственное за потоки информации лицо, на котором они должны замыкаться во время кризиса для обеспечения единства коммуникационной политики. Итог: ущерб репутации компании, потеря клиентов и партнеров, часто – уменьшение доли рынка и капитализации компании. Пример: авария Exxon Valdez.

СТАДИЯ 5: Разрешение кризиса. Критически важный для компании момент – ее час непосредственного реагирования на кризис. На этой стадии происходит активная работа со СМИ, пострадавшими и всеми вовлеченными в кризис сторонами. От действий компании на этой стадии и будет зависеть ее дальнейшая судьба как игрока своего рынка, а действия руководителя по разрешению кризиса часто становятся хрестоматийными примерами для учеников бизнес-школ и журналистов. Таковыми стали: работа компании PepsiCo в ситуации с якобы попавшими в банки с ее напитком шприцами; запоздалая реакция Coca-Cola на отравления ее напитком в Европе; поведение компании Wal-Mart в ответ на учащающиеся нападки на нее групп активистов по всему миру сегодня.

СТАДИЯ 6: Извлечение пользы из кризиса. Не все компании доходят до этой стадии в кризисном управлении. Более того – не все компании осознают, что такая стадия существует, поскольку видят любой кризис исключительно в негативном свете. На самом деле, извлечь пользу из кризиса можно, пройдя предыдущие пять стадий кризисного управления, причем, желательно, в перечисленном порядке. Компании, желающей извлечь из кризиса пользу, важно не бояться признавать ошибки и говорить о них как о ценном опыте, а не как о моментах позора. Именно так поступает компания Virgin, глава которой (Ричард Брэнсон) без труда говорит о своих успехах и поражениях в бизнесе, поскольку знает, что если бизнес процветает, значит, уроки из неудач извлечены.

Книга пригодится руководителям компаний и коммуникационных служб в качестве материала к размышлению. Поскольку в “Управлении в условиях кризиса” описано восемь кейсов без теоретических выкладок – выводы придется делать самим, с помощью кратких выносов на поля ключевых мыслей. Что полезно. К тому же, описанные в книге ситуации актуальны для любой сферы бизнеса и смогут стать подспорьем кризис-менедждерам для разработки стратегии реагирования.

В конце концов, можно сопоставить уже разработанные в компании антикризисные стратегии с теми, что описаны в книге, и порадоваться собственным управленческим талантам или кое-что дработать. Ведь, как сказал Уинстон Черчилль, “Ничто в жизни так не бодрит, как промах при выстреле в тебя”.

“Управление в условиях кризиса”/ пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 256 с. – (Серия “Классика Harvard Business Review”)

Статьи по теме:

· ® UAPR-Академия: "Кризисные коммуникации в Украине и СНГ - практика,

Кризисные возможности

25.11.2008 | Джон Роуз

Советы консультанта. В условиях набирающего обороты кризиса среди сгущающихся над бизнесом туч можно найти просвет. Помните: 1998 год помог некоторым создать прочный фундамент для будущего успеха. В период кризиса у маркетологов появляется минимум три возможности укрепить позиции своих компаний.

№ 1: Кризис меняет все

Во время кризиса большинство людей пересматривают cвои привычки. Из-за снижения доходов они ищут более доступные товары, что сметает барьеры, стоявшие в условиях стабильности между потребителем и вашим брендом. Это идеальная ситуация для входа в высококонкурентный сектор рынка либо в сектор, где правил бал один игрок. Если в своей нише вы № 2, 3 или 4 и при этом у вас есть качественный товар и узнаваемый бренд, кризис дает вам возможность переключить внимание на себя. 10 лет назад компания МТС продолжала активную маркетинговую кампанию, в то время как ее основной конкурент — “Билайн” сократил свое присутствие в медиапространстве. Это в сочетании с имиджем более бюджетного оператора позволило МТС занять 1-е место на рынке и не сдавать своих позиций по сей день. ВБД после 1998 г. сумела занять более премиальные сегменты, чем те, в которых работала до кризиса, заполнив ниши, из которых ушли иностранцы.

№ 2: А вокруг - тишина

Большинство компаний во время кризиса возьмут паузу и будут наблюдать за ситуацией, не предпринимая активных действий. Они заморозят или сократят маркетинговые бюджеты до тех пор, пока составят представление о том, что ждет их впереди. Эта пауза приведет к снижению цен на размещение рекламы. Наступит отличный момент для того, чтобы привлечь большее внимание к своему бизнесу за меньшие деньги. Кроме того, вы можете сформировать образ бренда, способного выстоять в любой ситуации, показать, что у вас есть план действий, который обеспечит вам безоблачное будущее.

№ 3: Не дешевле, а лучше

Потребители понимают, что в период кризиса спрос на многие товары и услуги снижается. Поэтому они ждут повышенного внимания к себе: специальных предложений, скидок, повысившегося качества продукции и обслуживания. Потребитель выбирает среди тех, кто сделает ему лучшее предложение. Вы же не хотите его разочаровать? Но имейте в виду: если у вас нет ресурсов для ведения ценовых войн, не поддавайтесь искушению переманить клиентов с помощью демпинга. Конечно, в краткосрочной перспективе скидки улучшат положение, однако в будущем могут снизить стоимость бренда. Лучше дать покупателю больше, а не взять с него меньше. Улучшите характеристики своей продукции, введите специальные условия оплаты, расширьте условия и сроки гарантии, предложите награду за лояльность к вашему бренду. Сеть “М.видео” много лет держится в числе лидеров в области электронного ритейла во многом благодаря креативным промоакциям. Она начала их проводить как раз во время прошлого кризиса и продолжает эту практику по сей день. Например, сейчас сеть проводит совместную акцию с SonyEricsson: покупатель определенной модели телефона получает в подарок бесплатный билет в кино. Клиенты “М.видео” пересидят кризис в кинозале, предпочтя голливудские страсти экономическим бурям, после чего, я уверен, вернутся в ее магазины за новыми покупками.

Конечно, в трудные времена проще плыть по течению, проявляя максимальную осторожность. Однако, если вы осознаете возможности, которые дает вам кризис, обладаете здоровой наглостью ну и, конечно, финансовыми ресурсами, ваша компания сумеет не только выжить, но и получить прибыль даже в сложные времена.

Автор - президент агентства “Роуз креативные стратегии”.

Источник: газета “Ведомости”

Оптимист или оптимизатор

30.10.2008 | Оксана Гончарова

Какие менеджеры наиболее востребованы в условиях кризиса? Мнения разделились: одни считают, что это должны быть стратеги, другие, напротив, ищут тех, кто умеет экономить. Оптимисты с хорошей стрессоустойчивостью - так определяет правильных в нынешних условиях управленцев директор по персоналу Московской межбанковской валютной биржи (ММВБ) Оксана Гаврилица. “После кризиса 1998 г. я работала в банке, и тогда мы набирали дилеров принципиально из числа тех, кто работал в банках, успевших выйти из ГКО”, — вспоминает она. По ее мнению, то обстоятельство, что эти люди не переживали падение рынка, позволяло им более оптимистично оценивать перспективы развития бизнеса. Оптимистами, полагает она, должны быть и нынешние управленцы. “Мы предполагали смену первых лиц в некоторых компаниях, но вот происходят крупные события — Внешэкономбанк покупает акции Связьбанка, РЖД - акции “КИТ финанс”, и мы видим скорее процесс национализации, нежели назначение ярких руководителей”, - размышляет Гаврилица.

Играть на опережение

“Компаниям сейчас не обязательно нанимать специального антикризисного менеджера”, — полагает Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search. В этой роли, отмечает она, может выступить генеральный директор или один из директоров компании при наличии у него нужного опыта. “Мы советуем обратить внимание на тех, кто находился на руководящих постах во время кризиса 1998 г., — говорит Суворова. — Несмотря на различия этих двух кризисов, многие проблемы да и варианты их решения схожи. Самое главное — у этих людей есть закалка, которая позволяет им сейчас не терять время и работать на опережение”.

“Примерно 30% менеджерского состава нашей компании обладает реальным опытом антикризисного управления — все эти люди прошли кризис 1998 г., восстановление активности на Украине после оранжевой революции, банковский кризис в Казахстане”, — перечисляет гендиректор кадрового холдинга “Анкор” Сергей Саликов. Его менеджеры, убежден Саликов, не растеряются и в нынешних условиях. “В первый послекризисный период, который, по нашим подсчетам, может наступить либо в марте, при быстром восстановлении финансовой структуры страны, либо в конце лета — начале осени 2009 г., на рынке консалтинговых компаний, в том числе и кадровых, будет крайне благоприятная ситуация для увеличения доли бизнеса путем поглощения локальных игроков”, — рассуждает Саликов. Его компания планирует приобрести “от 10 до 15 стабильных агентств на территории России” и не исключает “возможности поглощения ряда компаний из смежных секторов”.

Управлять экономно

Практика, впрочем, показывает, что чаще как раз наоборот — ищут не стратегов, а оптимизаторов. “В ситуации роста всего на свете сокращать определенные траты у руководителей бизнеса не хватало духа, — говорит Ольга Гозман, директор компании Begin Group. — Я знаю одну компанию, которая регулярно платила за такую статью в PR-расходах, как награждение российских звезд шоу-бизнеса, и топ-менеджеры лично пожимали кому-то руку. Было понятно, что на прибыли это никак не сказывалось, но сократить привычные расходы рука не поднималась”.

Во многих компаниях сегодня возросла роль финансовых директоров и спрос на этих людей будет стабильным, рассуждает Дмитрий Скотников, руководитель промышленной практики хедхантинговой компании Pynes & Moerner. “Если раньше казначейская функция в компаниях была скорее связана с размещением свободных средств и относительно легким получением кредитов, то сейчас нужны специалисты, умеющие поддерживать ликвидность компаний, оптимизировать их расходы, — поясняет он. — Люди, которых приглашали на проекты по расширению бизнеса, теперь в силу того, что многие бизнесмены прекращают финансирование своих непрофильных активов, оказываются не у дел”.

Скотников рассказывает, что сейчас Pynes & Moerner ведет переговоры с одной нефтяной компанией, которая ищет специалиста с опытом реализации крупных проектов по строительству промышленных объектов. “В планах компании — производить собственную электроэнергию, так как годовые расходы на нее измеряются сотнями миллионов долларов, — поясняет Скотников. — Построив собственную мини-электростанцию, клиент сможет сэкономить и на линиях электропередачи, и на подключениях как минимум несколько десятков миллионов долларов”. Сколько клиент готов платить за такого специалиста, Скотников затруднился ответить, сославшись на то, что этот вопрос сейчас обсуждается.

Быть консерватором

“В неэффективных компаниях будет проводиться типичное антикризисное управление — отказ от персонала, распродажа имущества и т. д.”, — отмечает Олег Алексеев, член правления ГК “Ренова”. Для этого, считает он, особых талантов не надо. “Антикризисный менеджер — не тот, кто распродает, так называемый конкурсный управляющий, а тот, кто способен использовать кризис, чтобы добиться нового качества бизнеса”, — говорит Алексеев.

“Мы понимаем антикризисного менеджера только как человека, который снижает затраты компании, выводит ее на точку безубыточности,” — комментирует Станислав Протасов, старший вице-президент компании Parallels.

“Поскольку главная проблема кризиса — это проблема не доходности, а ликвидности (состояние активов, в котором они могут быть быстро проданы по рыночной цене. — “Ведомости”), то поглощение сегодня — рискованное занятие”, — говорит основатель российской сети дискаунтеров “Магнит” Сергей Галицкий. По его мнению, компании с нормальным денежным потоком для начала должны привести в баланс доходы и расходы, а потом уже присматриваться к ситуации на рынке.

“Нужно быть консервативными и не бросаться в условиях кризиса в неизвестные дебри антикризисного управления”, — советует Протасов. Подобного рода проблемы, считает он, должно решать руководство компании, поскольку только оно знает бизнес изнутри.

Источник: газета “Ведомости”

Защитные механизмы

11.01.2009 | Марина Мелия

Ловушки кризиса. В период кризиса люди опасаются потерять работу, потерять привычный образ жизни, потерять деньги, не осуществить планы, которые строили. Причем ожидание страшного события подчас переживается тяжелее, чем само событие. Иногда возникает ощущение, что от нас уже ничего не зависит, но все равно мы что-то делаем, по-своему реагируя на стрессовую ситуацию. И здесь есть большая вероятность попасть в ловушку, ведь наше поведение в таких ситуациях во многом продиктовано не разумом, а эмоциями.

Отрицание. Это наиболее простая модель поведения, когда человек отказывается принять сам факт существования кризиса. Он настолько боится встретиться с пугающей реальностью, что просто не видит ее. Это может выражаться такими словами: “Кризиса нет — это все придумано”, “это все слухи”, “это сплетни”, “разруха в головах”, “мыслить надо позитивно”. Иногда человек отрицает, что кризис повлиял на него, даже если готов признать, что кризис коснулся других.

Отрицание связано с невозможностью справиться с глубокими личностными и эмоциональными переживаниями конструктивными способами. Человек столкнулся с кризисом, его уволили с работы, но, вместо того чтобы предпринимать какие-то активные действия, он бежит от реальности.

Одна моя знакомая, занимающаяся риэлторским бизнесом, сдающая в аренду дорогие квартиры экспатам, рассказала мне, что владельцы нескольких квартир стали ей жаловаться, что им не поступает оплата от жильцов. Когда риэлтор посетила одну из квартир, то увидела такую картину: топ-менеджер, иностранец, вице-президент известной компании, был пьян в стельку. Его уволили с работы и прекратили оплачивать квартиру, и он просто пил с утра до вечера, пытаясь забыться и “выйти из ситуации”.

Лихорадочная активность. В ущерб основному делу человек начинает азартно заниматься чем-то другим, что, по его мнению, должно спасти от “страшной ситуации кризиса”. Обычно в эту ловушку попадают люди энергичные и деятельные. Они хватаются за то, в чем в общем-то не разбираются, ввязываются в авантюрные проекты, начинают играть на бирже, тратя на эти затеи все свои силы и время. Часто мы от таких людей слышим: “Этот шанс надо использовать”, “ни в коем случае не надо медлить”, “деньги никуда не делись, надо только знать, где они”. Люди просто сыплют терминами “рецессия”, “дефляция”, NASDAQ, не понимая их сути. Легко представить такого человека — с горящими глазами, с двумя мобильными телефонами — в постоянных переговорах. Он куда-то ездит, о чем-то договаривается, следит за котировками. Такая активность — это реакция на диффузную тревогу, которая буквально разлита в атмосфере. Попытка справиться с тревогой приводит к активным лихорадочным действиям, заменяющим основную осмысленную и продуктивную деятельность человека. Но импульсивные действия не только не снижают тревогу, но и уводят от реальных дел и могут принести финансовый вред и глубокое разочарование.

Недавно по радио в прямом эфире женщина из небольшого провинциального города с гордостью рассказала, что она сейчас хранит свои деньги в долларах, евро, фунтах стерлингов и иенах. Можно представить, какую активность ей пришлось проявить, для того чтобы перевести свои скромные сбережения в иены и “сформировать свой портфель”.

Псевдоконтроль. Ощущая собственную беспомощность и растерянность в нестабильной ситуации кризиса, человек начинает усиленно контролировать ее несущественные элементы, на которые он способен повлиять. Ему хочется думать, что все в его руках, все под контролем. От него можно услышать: “оптимизация расходов”, “режим жесткой экономии”, “повышение эффективности”. Все вроде бы звучит разумно, но выливается в такие ситуации, когда руководитель обязывает сотрудников печатать презентационные материалы на двух сторонах листа, приносить в офис туалетную бумагу, мыло, салфетки, самим покупать кофе и чай. А дома глава семьи запрещает покупать дорогой французский хлеб и включать свет, пока не стемнеет. Такие “антикризисные меры” сразу приносят людям массу ощутимых неудобств, но не приводят к значимому сокращению расходов. Это как тушить большой пожар игрушечным ведерком.

Мелочный псевдоконтроль совершенно неконструктивен: вместо того чтобы снизить накал ситуации, человек своими распоряжениями только добавляет раздражения и тревоги и на работе, и в семье. А какие-то конкретные шаги, которые могут действительно привести к реальному снижению расходов и, главное, повышению доходов, не предпринимаются.

Перевод стрелок. Не справляясь с ситуацией и не желая брать на себя ответственность за происходящее, человек начинает искать виноватых в том, что с ним происходит. Он защищается: не я источник этой ситуации, а значит, я ничего не могу сделать. Что в данном случае можно услышать? “Американцы специально довели мир до кризиса и обвалили экономику”, “это наш начальник распугал всех клиентов”, “семья виновата в том, что меня уволили!”.

Пример из жизни. Муж подал на развод, обвиняя жену в том, что он вложил все свои сбережения в акции крупной компании. Он уверен, что она довела семью до разорения, так как постоянно хвалила рекламу этой компании.

Другое проявление перекладывания ответственности — поиск защитника, спасителя, того, кто может разрулить твою ситуацию, заплатить по кредиту, отсрочить ипотеку и вообще решить за тебя твои проблемы.

Все мы порой ведем себя подобным образом. Мы можем что-то отрицать и игнорировать, и это помогает нам пережить сложные ситуации. Мы можем проявлять чрезмерную активность, делать то, что по-настоящему ситуацию не исправит, но на время отвлекает от проблем. Мы можем концентрироваться на мелочах, потому что сделать это проще, чем решать значимые задачи. И конечно, иногда полезно думать, что не ты виноват в этой ситуации, а кто-то другой, ведь нельзя нести ответственность буквально за все. Не случайно эти модели поведения называются защитными механизмами. Они помогают нам в сложное время стабилизировать свое состояние, предохраняют от “перегрева”, дают передышку. Но если они становятся для нас основными, то могут стать опасными, ведь восприятие реальности искажается. И забираясь в норку, чтобы отсидеться, рискуешь попасть в капкан.

Как не попасть в ловушку

Первое, что надо сделать, для того чтобы выйти из кризиса с наименьшими потерями, — принять ситуацию. Признать, что кризис есть, и не отрицать его.

Второе — принять на себя ответственность за то, что происходит именно с тобой, ведь плоха как полная безответственность, так и чрезмерная ответственность, когда берешь на себя больше, чем можешь сделать. Нужно рассчитывать свои силы и концентрировать все свои ресурсы на том, что ты реально можешь изменить, и не тратить их на то, что изменить не можешь.

Третье — нужно выделить главное, расставить приоритеты. Как в любой сложной ситуации, важно понять, что следует делать в первую очередь, а не оправдывать свое бездействие недостатком информации и необходимостью дальнейшего анализа.

Четвертое — заниматься своим делом, вкладываться в него, делать то же, что и раньше, тогда тревога снижается, и даже в большей степени, чем если пытаться снизить ее какими-то специальными способами. Полезна будет даже некоторая ритуальность в действиях: встаешь, делаешь зарядку, приводишь себя в порядок, выходишь из дома. Для кризисной ситуации девизом может быть фраза “Делай, что должно, а дальше будь что будет”. Когда сложно, надо поддерживать себя каркасом привычных дел. Так, женщина, пережившая во времена репрессий арест мужа и ссылку с двумя маленькими детьми, на вопрос, что помогло ей выстоять, ответила: “Я всегда переодевалась к обеду, хотя обед был не всегда”. Такой человек излучает определенное спокойствие, создает вокруг себя атмосферу стабильности и надежности.

Пятое — важно понимать, что этот кризис не первый и, к сожалению, не последний. Мы все переживали сложные моменты, и у каждого есть свои стратегии поведения, которые помогли достойно справиться с трудностями. Нужно найти ту силу, которая есть у каждого, для того чтобы проблемы превратить в задачи и решить их свойственными именно нам способами, не теряя веру в себя и опираясь на свою систему ценностей.

Автор — генеральный директор консультативной компании “ММ-класс”.

Источник: газета “Ведомости”

Кризис как норма жизни

Михайлюта А.А. Просим автора отозваться

Мы живем в постоянно изменяющемся мире, и поэтому важно овладеть всеми навыками и технологиями адаптации к нестабильной политической жизни, условиям быстро меняющегося рынка и жесткой конкурентной борьбы. Технологии эффективного выхода из кризиса универсальны, они действуют везде: и в жизни индивидуума, и в жизни коллектива, и в жизни общества.

В последнее время со всех сторон мы то и дело слышим слово "кризис". Оно стало настолько общеупотребительным и привычным, что мы перестали вдумываться в его смысл. В узком смысле - это нечто экстремальное и катастрофическое, то что нарушает стабильность нашего существования. Образно говоря, это ЧП, момент, когда звучит сигнал SOS, который требует от нас немедленного реагирования. Может быть, это авария или катастрофа. К такой ситуации люди обычно не готовы и реагируют на нее весьма болезненно и неадекватно.

В более широком смысле под кризисом обычно подразумевается перелом, какой-либо решительный исход, сопровождающийся процессом превращения количественных изменений в качественные. Отсюда следует, что кризис на пустом месте не возникает. Для того, чтобы он произошел, нужны объективные условия. Эти условия должны развиваться и пройти этап количественных изменений. Только после этого возможен качественный сдвиг - то есть сам кризис.

Жизнь без кризисов невозможна даже теоретически, поскольку рождение человека - уже есть кризис. Женитьба - кризис. Покупка первого автомобиля - это тоже кризис. Про детей я уже и не говорю!

Словом, кризис - нормальное явление в жизни человека, семьи, предприятия, общества. В политике демократических государств любые выборы органов власти уже давно осознаются как явление перманентно кризисное и конфликтное. К концу ХХ века аналогичное восприятие стало характерным и для экономических проектов: для современных корпораций кризис постоянно превращается если не в норму, то в явление частое и достаточно привычное.

Осознание того обстоятельства, что кризис - это норма, уже дает нам определенные моральные преимущества. Так руководитель в этом случае будет готов сохранить присутствия духа, способность эффективно руководить коллективом и адекватно, без паники оценивать происходящие события. В свою очередь управляемый им персонал, будучи обучен и настроен соответствующим образом, также более спокойно воспримет кризисную ситуацию и будет работать в относительно стабильной психологической обстановке.

КРИЗИС СО ЗНАКОМ ПЛЮС

Итак, кризис - это разительные качественные перемены, переход от хорошего - к плохому, от плохого - к хорошему, от хорошего - к еще более лучшему, от плохого - к существенно более худшему. Исходя из этого, мы можем говорить как об отрицательном, так и о положительном толковании слова "кризис".

Если в результате кризиса объект пришел в худшее состояние, по сравнению с предыдущим этапом, - значит кризис оказался для него неблагоприятным. Если же благодаря кризисной ситуации, объект вышел на новый, более высокий виток развития, поднялся на новую ступень своего существования, - значит кризис был благоприятен и полезен, а следовательно, необходим!

Как замечено специалистами по кризисному управлению, кризис нередко бывает позитивным фактором для роста предприятия и открывает для него новые возможности. Судите сами: остановка или банкротство предприятия, как правило, влечет за собой смену состава ведущих руководителей и обновление методов управления, что, в свою очередь, предоставляет новому руководству возможность для позитивных перемен.

По сути, многие инновации или изменения на производстве обусловлены либо самим кризисом, либо его угрозой. Кризисные ситуации рано или поздно испытывает любое предприятие. Другое дело, как оно из него выйдет: со знаком минус или со знаком плюс. Это и определяет судьбу предприятия на ближайшие после кризиса годы.

НЕМНОГО ИЗ ПРАКТИКИ

Показательный случай произошел в 1993 году с известной американской корпорацией "Пепси-Кола", производящей диетический напиток "Пепси". Неожиданно для всех по телевидению прошло сообщение о том, что, якобы, в жестяной банке с напитком был обнаружен медицинский шприц и что в связи с этим из предосторожности покупателям рекомендуется выливать перед употреблением содержимое банки в стакан.

Несмотря на то, что компания-производитель попала в центр недоброжелательного внимания СМИ и оказалась в катастрофическом положении, она не стала, как рекомендуется в таких случаях, отзывать продукт из продажи, а разработала четкую и продуманную стратегию открытой коммуникации, поставив задачу опровергнуть слухи и убедить покупателей в качестве продукта и в надежности именно той тары, в которой он выпускается.

Для того, чтобы доказать, что ни на одном из заводов не могло произойти попадания в тару каких-либо инородных тел, по телевидению США демонстрировался документальный ролик о производстве продукта и его бутилировании, а также видеозапись обращения президента компании "Пепси-Кола" к покупателям и пресс-конференция руководителей с журналистами, где главный упор делался на то, что диетический напиток "Пепси" абсолютно безопасен для употребления.

Самое интересное, что в результате всех этих мер объем продаж продукта увеличился в несколько раз, а цены компании на акции остались относительно стабильными. По результатам после кризисного анкетирования 94 процента покупателей отметили, что компания "Пепси-Кола" достойна их доверия и сочувствия. То есть руководители сумели использовать негативную кризисную ситуацию в качестве позитивного фактора для своего дальнейшего роста и развития.