Преимущества и недостатки решения проблем в группах

Глава 1. ПРОЦЕСС КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (Основные понятия)

В каких же случаях целесообразно отдавать решения проблем в группы?

1. Когда проблема затрагивает интересы многих людей, при этом каждый из них имеет свой взгляд на проблему. В этом случае желательно учесть все точки зрения, прежде чем прийти к какому-либо решению.

2. Если проблема может иметь несколько верных решений, и правильный подход к решению проблемы должен учитывать взгляды разных людей.

3. Когда важнее для дела не само решение, а его согласованность между участниками.

Описанные выше ситуации все чаще встречаются в практике деятельности российских предприятий. Поэтому решение проблем в группах можно определить как стратегический фактор совершенствования их деятельности. Хотя еще немногие предприятия и организации в настоящее время работают в соответствии с принципами всеобщего управления качеством или стратегического маркетинга, но, несомненно, они думают об этом и рано или поздно придут к этому решению, так как именно эти направления деятельности способствуют повышению эффективности работы предприятия.

Решение проблем в группах имеет реальные преимущества, если для этого правильно выбрана ситуация и хорошо подготовлены люди.

Решение проблем в группах способствует:

· Совершенствованию процесса обсуждения.

· Поиску оптимального решения.

· Овладению участниками группы навыками совместной работы.

· Развитию творческого мышления у сотрудников.

· Более высокому уровню согласования конечного решения.

· Возможности участия в решении проблем сотрудников всех уровней организации.

Сформулируем потенциальные плюсы и минусы решения проблем в группе:

Преимущества:

· Рассмотрение проблем группой позволяет шире взглянуть на проблему и провести тщательный ее анализ.

· В ходе работы группы участники демонстрируют больше знаний, находят больше доводов и выдвигают больше вариантов решения.

· В проведении дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий.

· Участие в принятии решений способствует удовлетворению работников и стимулирует высокую активность в их претворении.

Недостатки:

· Процесс группового обсуждения занимает много времени.

· Компромиссные решения могут не удовлетворить никого (выбранный вариант выгоден не столько организации, сколько самим участникам процесса).

· В процессе совместной деятельности члены группы могут стать настолько лояльными ей, что групповые нормы начинают препятствовать высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений.

· Когда решение принимается в группе, не всегда ясно, кто конкретно несет ответственность за принятое решение.

Работа в группе

Работа в группе заключается не только в том, чтобы собрать людей вместе и обозначить проблему. На примере многих российских предприятий мы знаем, как часто сотрудники среднего и высшего звена управления собираются на совещания. В некоторых организациях этим злоупотребляют настолько, что практически в период проведения совещаний работа на предприятии просто останавливается. А видит ли кто-нибудь реальные плоды этих совещаний? Чаще всего решения принимаются скоропалительно, они в основном только снимают симптомы, а не решают сами проблемы в корне. В результате – бег по кругу вместо поступательного движения по спирали.

Ошибка руководства заключается в том, что коллективная деятельность рассматривается как естественный процесс, т. е. предполагается, что все работники умеют работать в группе. На самом деле это далеко не так. В жизни можно привести много примеров, когда группы, состоящие из самых талантливых людей, не смогли в полной мере использовать свои возможности, более того, работа таких групп была совершенно неудовлетворительной.

 

Вот как описывает подобную ситуацию Майк Робсон на примере деятельности американского президента Дж. Ф. Кеннеди:

«Его кабинет был признан самым интеллектуальным за всю историю США, но, несмотря на это, он столкнулся со многими кризисными ситуациями, одна из которых (Карибский кризис) едва не привела к мировой ядерной войне. Спустя одиннадцать часов, после того, как кризис был разрешен, Кеннеди, размышляя над прошедшими событиями, сказал: «Как мы могли быть так глупы?» [9]

Конечно, нам в повседневной жизни не приходится принимать решения, которые влияют на стабильность в мире, но мы несем определенную ответственность за выживание и процветание своего бизнеса. Очень важно понять, почему возникают ситуации, когда сотрудники предприятий попадают в положение, которого они предпочли бы избежать.

А возникают они потому, что группы недостаточно учитывают и понимают факторы, влияющие на их совместную работу:

· направление усилий сотрудников на решение одной определенной задачи;

· зацикливание отдельных сотрудников на своей задаче или решении и неспособность видеть вокруг себя ничего, не имеющего прямого отношения к рассматриваемой им проблеме;

· поле групповой деятельности достаточно обширно и не каждый сотрудник может стать экспертом в любом вопросе.

Хотя в настоящем пособии используется термин группа, описывающий состав участников, любая рассматриваемая в данном контексте группа должна являться единой командой.

Команда – это сплоченная группа людей, характеризующаяся высокой степенью независимости и преследующая определенные цели. Группа сама определяет конкретную цель и способы ее достижения.

Сформулируем основные понятия и правила работы в группе, необходимые для плодотворной работы.

Основные принципы работы в команде:

1. Члены группы объединены общими намерениями, задачами и целями.

2. Члены группы взаимозависимы (они нуждаются друг в друге для достижения своей цели).

3. Члены группы согласны с тем, что для достижения своей цели они должны эффективно работать вместе.

 

 

Стереотипы мышления

Как правило, люди, особенно специалисты, склонны к аналитическому мышлению, которое носит индивидуальный характер. В одиночку мы пытаемся решить проблемы логическим путем. Однако существует много случаев, когда этот подход малоэффективен. Многие проблемы в организации не новы: они кажутся вечными, так как обсуждаются много раз и периодически возникают вновь. Часто над такими проблемами работают лучшие умы организации, но безрезультатно.

Если попробовать обозначить любую из таких проблем человеку, который далек от сферы какой-либо деятельности, то в большинстве случаев можно получить неожиданный ответ, возможно позволяющий решить данную проблему. Но как бы там ни было, это позволит взглянуть на проблему под другим углом зрения.

Кто дает сто очков вперед по решению проблем, так это дети. Во-первых, в юном возрасте мы все склонны к фантазиям. Во-вторых, в начальной школе и обучение ведется по новым методикам, которые поощряют предложение именно нескольких различных вариантов решения одной и той же задачи, если ее условия не содержат строгих ограничений.

Способность к творческому мышлению есть не у каждого человека. Можно даже с уверенностью утверждать, что весьма малый процент взрослого населения обладает такими способностями. Когда решение принимается индивидуально, то оно всегда зависит от способностей, взглядов, угла зрения этого конкретного человека. А в решении проблем коллективным методом рассмотрение любого вопроса будет осуществляться с учетом различных точек зрения. И хотя творчески мыслящих людей намного меньше, чем людей с аналитическим мышлением, но есть большая вероятность того, что такой человек окажется в вашей группе. Поэтому считается, что творческое мышление носит коллективный характер.

Кроме того, стоит отметить, что новая трактовка видения того или иного события побуждает нас мыслить активно. Именно уход от привычных и формирование новых схем дает толчок для выработки новых идей.

Для примера рассмотрим двух кондитеров, занятых изготовлением вафель. Вафли у обоих одинакового качества и продаются по одной цене. Но первый кондитер – пассивно мыслящий человек, а второй – активно мыслящий. По какой-то причине люди перестают покупать вафли. Наш пассивный мыслитель смиряется и сворачивает дело, в то время как активный сворачивает вафлю конусом и изобретает новый продукт – мороженное в вафельной трубочке. Пассивный торговец не может продвинуться дальше заданной информации, а активно мыслящий постоянно трансформирует имеющуюся информацию в новые идеи [11].

Известный ученый Э. Де Боно так охарактеризовал мышление человека в разном возрасте:

· до 5 лет – возраст «ПОЧЕМУ?»,

· 5 – 10 лет – возраст «ПОЧЕМУ БЫ НЕТ?»,

· 10 лет и старше – возраст «ПОТОМУ ЧТО…»

Все дело в том, что существующая система обучения в старших классах школы и в последующем, даже в высших учебных заведениях, прививает традиционный, стереотипный взгляд на многие вещи, события.

Так что же мешает нам мыслить творчески?

Группы по решению проблем

Существует несколько видов групп, создающихся для рассмотрения и решения проблем на предприятиях и в организациях. Между данными группами есть существенные различия, которые следует четко определить. По отличительным признакам можно выделить три основных группы, это:

· целевые группы или группы в подразделениях;

· кружки качества;

· команды улучшения.

Эти два вида групп можно объединить в один тип, так как они имеют одинаковые отличительные признаки [9]. Чем же они отличаются друг от друга?

Целевые группы и группы в подразделениях близки по своей сути к проектным группам, уже действующим на многих предприятиях. И те, и другие создаются для решения определенных (временных) задач, какой-либо внутренней проблемы. Целевые группы создаются обычно руководством компании или одним из высших менеджеров и являются кроссфункциональными, т. е. состоят из сотрудников различных функциональных подразделений и решают проблемы, затрагивающие как интересы данных подразделений, так и организации в целом. Группы в подразделениях формируются руководителем данного подразделения для решения внутренней задачи, хотя допускается участие в работе данной группы и сотрудников других подразделений, обладающих нужными знаниями и навыками.

Существенным требованием к деятельности таких групп является условие подготовленности их участников:

· разбираться в вопросах, связанных с определением, анализом и решением проблем;

· обладать навыками совместной эффективной работы в группах;

· уметь проводить презентации полученных решений;

· осуществлять мониторинг и оценку результатов своей работы.

Отметим отличительные черты целевых групп и групп в подразделениях:

· Данные группы формируются для рассмотрения специфической задачи, которую руководитель организации (или подразделения) считает важной и подлежащей изучению именно групповым методом.

· Право выбора задачи принадлежит тому, кто был инициатором их деятельности (непосредственный руководитель или более высшего порядка). При этом следует иметь в виду, что при любой коллективной деятельности, именно это право лежит в основе обязательств участников по отношению к рассматриваемой задаче.

· Отбор членов группы. Самое главное в этом процессе – необходимость предварительного информирования сотрудников о том, что они будут участвовать в работе группы. Не менее важным является подготовленность участников к совместной работе в группе. Ну и, кроме того, опытный руководитель должен дать гарантии, что отобранные люди будут должным образом поощрены и заинтересованы в решении проблемы. Не менее важным является и гарантия внедрения результатов в производство.

· Формулирование проблемы. Формулировки проблемы должны быть максимально точными и отражать особенности рассматриваемой проблемы. По масштабности данные формулировки не должны выходить за пределы возможностей и компетенций малых групп, численность которых должна быть оптимальной (не более 10).

Кружки качества представляют не просто другой тип групп, а скорее уникальную концепцию.

Кружки качества – небольшая группа работающих, регулярно встречающихся для поиска, анализа, решения и внедрения решений по проблемам производства. Они, как правило, работают в одном подразделении, участке, цехе, отделе. Руководитель кружка не обязательно является формальным лидером группы или подразделения. [13]

Кружки качества представляют собой уникальную возможность выявления и использования творческих способностей работающих в любой компании. Это – участие работающих в управлении производством. Ведь не для кого не секрет, что только человек, работающий на своем рабочем месте, знает о нем больше, чем кто-либо другой, и только он может предложить изменения, реально необходимые для улучшения его работы.

В основе создания кружков качества заложена простая концепция. Большинство людей проявляют интерес к работе и гордятся ею, если могут воздействовать на решение проблем, касающихся их труда. Этот интерес и гордость напрямую связаны с результатом труда, качеством продукции, услуг и конкурентоспособностью на рынке. Это не требует больших финансовых затрат и вложений.

Кружки качества дают участникам ощущение соучастия в решении проблемы организации. Подразумевается, что работающий человек – это личность со своими способностями и желаниями, которая хочет участвовать в решении проблем. В этом и заключается основное достоинство кружков качества: они на практике демонстрируют основные принципы теории практиков управления. Однако это не единовременная формальная кампания по вовлечению работающих в процесс управления, а новый стиль или образ жизни компании.

Отличительные черты кружков качества:

· Самое важное в работе кружков качества – это объединение участников по принципу добровольности. Это обстоятельство обусловливает передачу права, выбора задачи к отдельным участникам группы, что в дальнейшем повышает ответственность за выбор проблем, которые они хотели бы решить внутри собственного подразделения. Также объединение по принципу добровольности способствует возможности свободно высказывать свои идеи.

· Проблемы, рассматриваемые группой, как правило, непосредственно связаны с работой каждого участника.

· Куратор или менеджер высшего уровня является одновременно и руководителем данной группы, особенно в самом начале.

· Кружки качества – создаются не для решения какой-либо единичной проблемы, после чего группы расформировываются. Их цель – поиск узких мест и решение оперативных задач в выбранном направлении деятельности. Работа кружков качества осуществляется на постоянной основе.

Такие команды формируются в основном на органично развивающихся и находящихся на достаточно высоком уровне развития предприятиях [9]. Участники данных групп создаются не столько для решения задач и проблем непосредственно их затрагивающими, сколько для решения усовершенствования деятельности организации в целом. Обычно это проблемы межфункционального характера, выходящие за пределы компетенции отдельных подразделений. Поэтому такие группы обычно состоят из специалистов различных структурных подразделений организации. Только так, при решении специальных проблем может быть достигнут прогресс в реализации усовершенствования.

Отличительные черты команды улучшения:

· Добровольное участие. Первой важной чертой команд улучшения, как и кружков качества, является добровольность участия в работе. Это означает, что люди, объединившиеся в группы, будут заинтересованы в решении проблемы. На практике принцип добровольности выражается передачей группе права выбора проблемы. С учетом установленных ограничений члены группы свободны в исследовании волнующей их проблемы.

· Специфические задачи. Второй характерной чертой команд улучшения является тот факт, что они заняты решением специфических задач. Не важно, что это — проблемы или возможности. Следует отметить, что группы формируются для рассмотрения только одной задачи. Как только она решена, группа расформировывается. Обычно продолжительность работы целевой группы над проблемой, выбранной руководством, не превышает нескольких месяцев. Это справедливо и для команды улучшения. Однако вероятно, что существуют другие задачи, требующие более длительного периода групповой работы, и наверняка есть и такие проблемы, над которыми нужно работать постоянно.

· Состав. Третья характерная черта команд улучшения касается их состава. По численному составу единственным ограничением является то, что команда должна быть небольшой и включать не более десяти человек. Группе разрешается собираться еженедельно максимум на один час. Продолжительность встреч может быть сокращена по желанию членов группы. Важно, что каждому сотруднику организации предоставляется возможность работы в одной из таких команд, так как команды представляют собой очень полезный способ стимулирования участия всего персонала в процессе усовершенствования деятельности и развития навыков решения широкого спектра организационных проблем.

 

Метод проб и ошибок

Суть данного метода заключается в бессистемном переборе всевозможных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему направлении. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к. на решение проблемы уходит много времени и средств.

Методы направленного поиска

Это алгоритмические методы, при использовании которых процесс мышления не хаотичен, а четко организован и управляем. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д. Но есть у ТРИЗ и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.

Индивидуально каждый может решать проблемы, интуитивно выбирая различные варианты своих действий. Для того чтобы решать проблемы в группе, нужны специальные методы, позволяющие участникам работать конструктивно, иначе вряд ли группа добьется хороших результатов.

В мировой практике (Япония, европейские страны, США) с успехом используются принципы и методы коллективного решения проблем. В процессе групповой работы используются в основном методы систематизированного поиска, психологической активизации творчества и методы, называемые «инструменты качества».

Для каждого этапа процесса решения проблем в группе предлагается использовать один или несколько различных методов. Необходимо заметить, что некоторые из данных методов могут применяться на разных этапах. На рисунке 7 представлена структура соотношений методов и этапов процесса решения проблем в группах.

Следует заметить, что т. к. процесс решения проблем осуществляется группой, то важно определиться с правилами коллективного обсуждения. Наиболее эффективным при групповой работе является обсуждение, основанное на принципах мозгового штурма. Мозговой штурм – это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем. Существует много различных правил, необходимых для эффективного применения мозгового штурма, поэтому эта тема будет отдельно рассмотрена в гл. 4.

Рассмотрим кратко методы коллективного решения проблем для каждого этапа процесса.

Необходимо уделить особое внимание постановке и формулировке реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов и группа потратит время впустую. Определить имеющиеся на предприятии проблемы можно различными методами.

Метод «бритва Оккама» - его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь.

Диаграмма сродства – позволяет сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.

Древовидная диаграмма – применяется, когда в процессе постановки проблемы необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.

Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко используется принципы «мозгового штурма».

Для эффективного анализа проблем применяются методы, признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.

Диаграмма «рыбьи кости» (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.

Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).

Процесс решения проблем в группе Методы решения проблем

 

 

Рис. 7. Структура соотношений этапов и методов процесса решения проблем

Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все факторы, влияющие на нее.

Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».

Часто после определения и анализа проблемы участникам группы не хватает информации, которая бы давала полное представление о существующей ситуации. В принятии решений необходимо всегда опираться на факты, а не на интуицию. Не всегда сбор информации нужно проводить, но в случае, когда это необходимо, данный этап может стать наиболее важным в процессе решения проблем. Наиболее простым методом, позволяющим легко собрать нужную информацию, является один из простых инструментов качества – контрольные листки.

 

Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно – нужно обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных – визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается ознакомиться с двумя наиболее распространенными и удобными для коллективной работы методами: диаграммой Парето и гистограммами.

Диаграмма Парето – помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.

Гистограммы – помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система, а также в какой степени он подвержен вариабельности.

Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.

 

Задачей данного этапа является поиск альтернативных решений осуждаемой проблемы и оценка их с целью дальнейшего рассмотрения. Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма), которые будут подробно рассмотрены в главе 5 «Постановка и формулирование проблемы».

После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами: анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии. Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.

Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).

Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.

Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.

Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.

Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.

 

После предварительной оценки вариантов решения остается немного альтернатив, которые необходимо рассмотреть более серьезно на предмет реализации. Альтернативы предлагается обсудить с точки зрения затрат на реализацию, а также по нематериальным (неколичественным) критериям, которые влияют на будущую деятельность предприятия. Главная цель данной оценки – выявить необходимые изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации принятого решения. На данном этапе возможно участие специалистов, которые помогут оценить эффективность реализации того или иного решения.

 

При коллективном решении проблем этот этап необходим, так как вопрос о реализации решения может принять только руководство предприятия. В данной главе подробно рассматривается работа группы в каждом из трех основных этапов презентации – подготовке, проведении и этапах после проведения презентации.

 

Реализация решения – практически самый важный этап в процессе решения проблем. Целью данного этапа является определение того, что включает в себя проект реализации принятого решения и рассмотрения методов, позволяющих распланировать, выполнять и контролировать ход работ. Для этого лучше всего использовать методы построения логической и стрелочной диаграмм. Кроме того, рассматриваются основные правила исполнения проекта.

Логическая диаграмма – строится по принципам построения древовидной диаграммы (детализация планируемых мероприятий по уровням) и диаграммы связей (установление связей между уровнями и отдельными мероприятиями).

Стрелочная диаграмма – инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации цели.

На данном этапе осуществляется наблюдение за результативностью реализуемого решения и его оценки с целью внесения необходимых корректив. Нельзя рассматривать принятое решение как окончательное, так как не все сразу можно оценить и предвидеть. Кроме того, даже если все предусмотрено, свои коррективы могут внести изменения внешней среды. Наблюдения за процессом реализации позволяют выявить и более существенные моменты, такие как неправильно сформулированная проблема, причина ее вызывающая, а также выбранное решение.

 

 

Правило 5: Инкубация идей

После того, как все идеи высказаны и зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Зачем нужен этот этап? Дело в том, что инкубационный период позволяет человеку оправиться от усталости, связанной с решением проблемы. Перерыв в трудной проблеме позволяет также забыть несоответствующие подходы к ней.

Решению проблемы может мешать функциональная закрепленность, и не исключено, что во время инкубационного периода человек забывает старые и безуспешные способы ее решения. Опыт показывает, что в период инкубации человек продолжает работать над задачей бессознательно. Кроме того, во время перерыва в процессе решения проблемы может происходить реорганизация материала.

Этап 1

Руководитель должен ознакомить участников группы с правилами проведения мозгового штурма. Лучше всего записать эти правила на плакате и на каждом собрании группы вывешивать его на стену таким образом, чтобы он был хорошо виден всем участникам.

Этап 2

Для успешного проведения мозгового штурма участникам необходимо настроиться на творческий лад. Руководитель проводит с участниками разминку, решая различные задачи на ассоциативное мышление, анализ и синтез и т. д. Лучше всего сотрудникам, являющимся участниками постоянно действующей команды, постоянно развивать свои творческие способности.

Затем рекомендуется провести репетицию мозгового штурма. Группе необходимо выбрать проблему (лучше бытового характера), в решении которой каждый из участников в некоторой степени компетентен, и провести краткий мозговой штурм (разминку) с целью перестройки мышления на творческий процесс.

Делайте так всегда, ведь только кажется, что каждый без труда сможет включиться в работу, но в действительности этого не происходит!

Формулировки проблем для проведения разминки приведены в Приложении 1.

Этап 3

Участникам группы следует подготовиться к проведению мозгового штурма – развесить на стены большие листы бумаги, на которых будут зафиксированы поступающие идеи. При этом необходимо помнить, что при быстром темпе выдвижения идей могут появиться трудности в необходимости фиксирования их на бумаге. Фиксировать идеи в таком случае могут 2-3 человека поочередно. Можно принять и такие условия: участники фиксируют свои идеи на небольшом листе бумаги и высказывают их по очереди по просьбе ведущего.

Этап 4

Далее следует подготовиться к началу мозгового штурма. Здесь могут быть возможны следующие варианты:

1. Проблема уже сформулирована, но ее определение слишком общее, требующее уточнения. В этом случае первоначальную формулировку следует разместить в качестве заголовка на большом листе бумаги.
2. Группа не знает, над какой проблемой она будет работать, но в этом случае надо попытаться сформулировать общее направление поиска. В этом случае лучше всего начало общего заголовка может звучать так: «Каким образом мы можем….» и далее закончить фразу (что-то преобразовать, улучшить и т. д.). После окончательного выбора темы ее определение в виде заголовка также размещается на большом листе бумаги.

Этап 5

Процесс выдвижения идей может происходить разными способами. Существует много различных методик, основанных на принципах проведения мозгового штурма, некоторые из них описаны далее в данной главе. Но при разных вариантах проведения мозгового штурма обычно используют два подхода к процессу выдвижения идей.

1 подход. Участники могут высказывать идеи по очереди, в определенном порядке. Обычно руководитель предлагает высказаться очередному члену группы. Если кто-нибудь из участников не знает, что предложить, то он говорит: «Я пропускаю» и право высказаться переходит к следующему участнику. Руководитель (или специально выделенный для этого участник группы) фиксирует высказанные идеи на больших листах бумаги. Участникам же рекомендуется свои идеи фиксировать на небольших листках, чтобы не забыть их, пока он ждет своей очереди высказаться. В этом случае идеи поступают упорядоченно и их легко зафиксировать. Кроме того, в процессе участвуют все члены группы.

2 подход. Второй подход является бессистемным, так как каждый участник группы может в любое время высказать свои идеи. В данном случае идеи высказываются свободно и естественно, но есть большая трудность с фиксацией идей. В этом случае можно увеличить количество человек, которые будут фиксировать идеи (обычно 2 – 3 человека). Минус такого подхода состоит в том, что такой подход не стимулирует направление мысли и не дает гарантии вовлечения в процесс выдвижения идей всех участников.

Этап 6

После того как все идеи зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Участникам группы рекомендуется после проведения мозгового штурма расстаться не менее чем на неделю, чтобы обдумать все высказанные идеи.

Лучше всего развесить листы с зафиксированными идеями на видном месте, где участники группы смогут постоянно видеть их. Кроме того, к обсуждению идей, высказанных во время проведения мозгового штурма, другие сотрудники предприятия добавляют свои идеи на развешенные листы (мозговая атака на доске).

Затем, по прошествии какого-то времени (чаще недели), участники группы проводят новый мозговой штурм по списку идей, составленному на предыдущей встрече.

Этап 7

Он дает начало процессу оценки. Это обычно происходит на следующем собрании группы. Наилучший способ организовать оценку идей из списка — это сгруппировать их по темам, прежде чем некоторые предложения будут отвергнуты как нереальные. После получения списка идей, сгруппированных по темам, следует рассмотреть каждую из них, чтобы выявить наилучшие идеи, которые могут быть быстро и легко реализованы.

Дальнейшие действия группы зависят от предмета мозгового штурма. Если его целью было определение проблемы, над которой предстоит работать, то группа должна выбрать основную тему, а затем сконцентрировать внимание на идеях, относящихся к ней, чтобы выявить наиболее подходящие для рассмотрения. В другом случае, если в результате мозгового штурма группа получила набор возможных вариантов решения проблемы, то следующим этапом будет их анализ методом Парето (см. главу 8) для выявления одного или двух наиболее пригодных вариантов. Принцип Парето также можно использовать для тщательного изучения идей при принятии точных решений.

Брейнрайтинг

Эта методика основана на технике мозговой атаки, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме [11]. Они пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа снова обменивается листками, и так продолжается в течение определенного времени (не более 15 минут).

Правила мозговой атаки распространяются и на записи мыслей: стремиться к большему количеству идей, не критиковать выдвинутые предложения до окончания занятий, поощрять «свободные ассоциации».

Рассмотрим пример.