Далее ставятся конечные цели

Целями моей карьеры являются:

1.________________________________________________

2.___________________________________________

3.________________________________________________

Моя карьера должна осуществиться до 20__ г., самое позднее ______________________________________________________

Факторы, способствующие осуществлению моей карьеры

1._______________________________________,

2._______________________________________,

3._______________________________________.

Факторы, препятствующие карьере

1._____________________________________

2.______________________________________

Наиболее критические пункты в осуществлении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане?____________________________

 

Что мне нужно использовать для осуществления карьеры: время, деньги, здоровье и т.д. ____________________________________________________

Готов ли я взять на вооружение эти факторы или мне нужно изменить свой цели?_________________________________________________

__________________________________________________

Частные цели и планы деятельности, способствующие осуществлению моей карьеры

Таблица 8.2.

Частные цели и планы

Для достижения поставленных целей мне нужно решить следующие задачи.	Мероприятия	Время
В области развития служебной деятельности. В области экономического состояния. В области физического воспитания. В области социальных взаимоотношений. В области психологического состояния и моральной мотивации. В области семейной жизни.

 

Шансы на успех при формировании целей возрастают, если удается избежать следующих слабостей:

1. Недостаток реализма, т.е. цели должны быть достижимы, хотя предпочтительно, чтобы они требовали некоторого напряжения возможностей человека.

2. Неопределенные временные рамки, т.е. хорошо установленные цели содержат временные рамки их достижения. Последние могут периодически пересматриваться.

3. Отсутствие измеримости, т.е. всегда цели должны быть выражены в измеримых понятиях. Это позволит четко оценить достигнутое.

4. Неэффективность, т.е. цели будут иметь смысл только в том случае, если они вписываются в более общие задачи работы. Поэтому основным критерием является эффективность, а не эффектность.

5. Недостаток совместной заинтересованности, т.е. люди,, которые имеют общую цель и объединились для ее достижения, могут добиться большего.

6. Конфликт, т.е. может быть, что цель индивида противоречит групповой цели. Способов разрешения таких конфликтов немного. Поэтому не следует тратить усилия впустую.

7. Недостаток информированности. Большие организации уязвимы к сбоям в распространении информации. Некоторые директора крупных фирм формулируют цели, выраженные в финансовых показателях. Простые работники, не связанные с экономикой предприятия, такие цели понять не могут, а значит цель неубедительна.

8. Недостаток анализа, т.е. если нет систематического анализа текущего состояния дел, этапов достижения цели, то нет и предпосылок для корректировки целей.

Если кажется, что появились непреодолимые препятствия в достижении целей, то необходимо задать следующие вопросы:

- Реальны ли цели? Бывает, что цели невозможно достигнуть, тогда ее надо скорректировать.

- Действительно ли эта цель так важна для вас? Если результат этой цели вам не так необходим, то может и не стоит принимать активных действий.

- Вложили ли вы в достижении своей цели достаточно сил? Использовали ли вы все имеющиеся ресурсы? Многие цели не достигнуты, так не было приложено достаточных усилий для их реализации.

- Ваши цели актуальны? Если возникают новые обстоятельства, то некоторые цели могут устаревать.

- Не слишком ли рано вы хотите сдаться? Многие цели были реализованы, если бы проявили настойчивость в их достижении.

Таким образом, чтобы преуспеть в бизнесе, необходимо целесообразно использовать свое время и твердо осознавать, что именно является главным в работе. Постановка цели требует выразить в виде четких намерений и в точных формулировках явные и скрытые потребности, интересы, желания, а также сориентировать действия и поступки на выполнение этих целей.

Не следует забывать, что желания должны соответствовать возможностям, которые в первую очередь, зависят от наклонностей, способностей, наличия информации.

 

Стили руководства

Поскольку управление является одним из видов профессиональной деятельности человека, то, как и в любом виде деятельности, в нем имеет место такое понятие как стиль. Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организации, деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и т.п.

Прежде всего, стиль руководства стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Значимым элементом стиля руководства является непосредственное влияние на подчиненных. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя и качества руководства.

Другой элемент руководства – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Следовательно, можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства, дает Н.И. Кабушкин, утверждая, что это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, то есть стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. То есть, вследствие определенной автономизации, стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Как утверждают О.А. Зайцева, А.А. Радугин, только менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно- административные, социально-психологические).

По утверждению М.Х. Мескона, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководителя зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять – руководитель дает точные указания подчиненным, добросовестно следит за выполнением его заданий;

- направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий. Но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает инициативу;

- поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Стиль управления обуславливается уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом – всем тем, что определяет содержание личности руководителя.

В настоящее время не существует строго определенной классификации стилей управления. Традиционно выделяют авторитарный стиль руководства – единоличный, основанный на силе и власти, и демократический – на праве каждого участвовать в управлении. П.Г. Перерва выделяет четыре основных стиля управления: аналитический, контактный, командный и эмоциональный.

Применительно к стилю управления доминирующими являются показатели «активность» и «эмоциональность», которые формируют соответствующее юридическое поле. На нем определено место каждого из четырех основных стилей в зависимости от активности и эмоциональности руководителя, т.е. в зависимости от его темперамента и социально-психологических особенностей.

Контактный стиль соответствует уровню эмоциональности выше среднего при сравнительно низком уровне активности. Люди, для которых характерен этот стиль управления, сочувственно относятся к нуждам других. Доверие всегда приносит наилучшие результаты в контактах с коллегами и близкими.

Аналитический стиль предполагает относительно низкий уровень чуткости (отзывчивости). Люди с таким стилем управления характеризуются четким, раскованным, систематизированным подходом к своему делу.

Они обычно собирают и оценивают значительный объем исходной информации перед тем, как начать действовать.

Аналитики, как правило, объективны и хорошо организованы. Руководитель такого типа сдерживает эмоции и делает выводы медленно, но тщательно и взвешенно. Он осторожен в выборе друзей и не демонстрирует теплые отношения.

Командный стиль сочетает относительно низкий уровень эмоциональности и высокую активность, напористость. Как правило, такой человек ориентирован на выполнение заданий, на дело. Он знает, чего хочет и к чему стремится.

Прагматичен, решителен, компетентен, независим. Готов пойти на риск и может твердо оценить свои шансы. Иногда он выглядит холодным и деспотичным.

Эмоциональный стиль – содержит в значительной степени активность и эмоциональность. Человек обладает способностью описывать и анализировать масштабные картины, находить новый подход к проблеме, готов идти на риск.

Он умеет очаровывать, убеждать, рисовать в воображении подчиненных заманчивые перспективы будущего в качестве мотивации к действиям, склонен решать проблемы быстро и придерживаться в управленческой деятельности административных методов.

Каждый стиль, кроме сильных сторон, имеет и слабые. То, что представляет достоинство одного стиля, оказывается недостатком для другого.

Наиболее слабые стороны стиля руководства располагаются по диагонали от сильных. Например, стремление поддержать – сильная черта руководителя контактного стиля – слабое место командного (см. таблицу 9.1.).

Таблица 9.1.