Тип Найважливіші характеристики стратегій

Організації І І

Зростання Профіль Прибуток

"Горді леви" Пришвид- Спеціалізація у вели- Достатній для при- шене кому сегменті ринку швидшеного зрос-

тання

"Могутні Середнє, ста- Диверсифікація на Забезпечує стій- слони" більне ринку кість на ринку

"Неповороткі Сповільнене Диверсифікація на Недостатній, бегемоти" багатьох ринках можливі збитки

В останні роки великі організації піддаються критиці за бюро­кратизм, негнучкість, ворожість до споживачів, монополізм тощо.

Водночас, незважаючи на недоліки, їх вважають фундаментом еко­номіки будь-якої розвиненої країни. Вони становлять не більше 1—2 % від загальної кількості фірм США, Західної Європи чи Японії, однак створюють від третини до половини валового націо­нального продукту, який виробляється в центрах світової еконо­міки, і випускають понад 50 % усієї промислової продукції [92]. Середні організації перебувають у перехідному стані між мали­ми та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалі­зації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростан­ня середньої організації та ніші, в якій вона функціонує (рис. 7.7):

Рис, 7.7. Основні стратегії середньої організації

• Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення організації (темпи зростання ніші — стабільні, орга­ нізації — невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити ніші внаслідок зміни потреб.

• Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли серед­ ня за розміром організація немає коштів для збереження своєї позиції в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у погли­ нанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу зберегти середній організації свою спеціалізацію.

• Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках: темпи зростання організації та розширення ніші такі високі, що вона може перетворитись у монополіста і не допустити в нішу конкурентів; організація володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання.

• Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалі­ зацію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

Досвід реалізації попередніх стратегій може бути як пози­тивний, так і негативний. Попередні стратегії складно оцінити, тому що вони стосуються різних напрямів діяльності організації. Слід розрізняти оцінку стратегій, як визначення якісного рівня запланованих дій, та успішність реалізації стратегії. Іноді сфор­мована стратегія заслуговує високої оцінки, але її реалізація не забезпечує потрібних зрушень в організації, не дає очікуваних результатів. Іноді керівники свідомо чи інтуїтивно перебувають під впливом досвіду реалізації стратегій у минулому, тому недо­оцінювати його недоцільно.

Чинник часу сприяє успіху чи зумовлює невдачу організації. Виявлені в зовнішньому середовищі можливості й загрози, а та­кож прогнозовані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати календарний час і тривалість стадій здійснення конкретних дій щодо реалізації стратегії. Розроблену стратегію, очевидно, можна реалізувати не в будь-який час, а тіль­ки тоді, коли існує відповідна можливість. Окрім цього, якщо її не реалізувати, то це може призвести не лише до великих втрат, а й до банкрутства.

Врахування перелічених чинників під час перегляду страте-• гічних альтернатив дає змогу обґрунтовано вибрати ту, яка най­більше відповідає цілям організації, а також порівняти витрати й результати, які будуть досягнуті під час реалізації.