Процес стратегічного управління

Стратегічне управління є різновидом процесу прийняття управ­лінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхід­ності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, ін­телектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або де­кількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання ре­зультатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змін­них; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і трива­лість процесу вимагає значних витрат і використання висококва­ліфікованих фахівців. Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вима­гає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми пе­реміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін. Структура процесу стратегічного менеджменту схематично зображена на рис. 1.4.

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: фор­мулювання місії організації, що в концентрованому вигляді ви­ражає зміст її існування, призначення; визначення довгостро­кових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища.

Рис. 1.3. Процес стратегічного менеджменту в організації

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і ви­бору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулю­вання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допо­могою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалі­зувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовніш­нього та внутрішнього середовища, аналізують можливі страте­гічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особли­вості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратеги вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Най­частіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення ста­ну середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації пра­цівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо

організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порів­няння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що орга­нізація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними вис­новками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забез­печити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спря­мований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє до­сягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За ре­зультатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в орга­нізації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегіч­них рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення ка­піталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому се­редовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продук­тів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і ти­ми, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має неза­перечні конкурентні переваги тощо. Ці принципові моменти роз­глянемо у наступних розділах.

 

ТЕМА 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1. Процес планування стратегії організації

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з де­кількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прий­няття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали планування як перед­бачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г'ю-лік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситу­ації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхньо­го подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом •ефективного передбачення.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до роз­роблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та фор­мування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану)

зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за резуль­татами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування но­вої стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є уні­кальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовніш­нього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управ­ління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення ок­ремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розріз­няють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й опе­раційні стратегії.

Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації, її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкла­дення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвести­ційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухва­лює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізова-ної організації або самостійного господарського підрозділу в ме­жах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія фор­мується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конк­ретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стра­тегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціо­нального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінан­сова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональ­них стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективні­стю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стра-тегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегіч­них ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Голов­на відповідальність за розроблення операційних стратегій покла­дена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні роз­глядати і приймати керівники вищого рівня.

Для диверсифікованої організації система планування послі­довно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і опера­тивних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбу­вається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне фор­мування стратегії структурними підрозділами.

Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та управлінської майстерності. Учасники цього процесу не про­сто виконують закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру дій відповідно до обставин.

Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вищеперелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.