Вплив Ймовірність посилення чинника

Чинника на І І

Організацію Висока Середня Низька

Високий Поле "ВВ" Поле "ВС" Поле "ВН"

Середній Поле "СВ" Поле "СС" Поле "СН"

Низький Поле "НВ" Поле "НС" Поле "НН"

Як свідчить практика застосування цих методів, їх часто вико­ристовують і як самостійні, і як складові методу SWOT.

SWOT — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Його назва є абревіатурою англійських слів strength (сила), weakness (слабкість), opportunities (можливості), threats (загрози).

Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які міс­тяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження силь­них і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників.

Перший етап методу SWOT полягає у виявленні можливос­тей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, пози-ціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 4.8).

Таблиця 4.8. Матриця можливостей

Ймовірність вико- Вплив можливостей на діяльність організації ристання організа- І І

Цією можливості Сильний Помірний Малий

Висока Поле"ВС" Поле "ВП" Поле "ВМ"

Середня Поле"СС" Поле"СП" Поле "CM"

Низька Поле"НС" Поле "НП" Поле "НМ"

Матрицю можливостей будують таким чином: зверху відкла­дають рівень впливу можливості на діяльність організації (силь­ний, помірний, малий); збоку — ймовірність використання цієї

можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості (див. табл. 4.2 і 4.4) записують на полях матриці. Можливості, які записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації, їх обов'язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля "CM", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях, доцільне за наявності ресурсів.

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньо­му середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 4.9). Матрицю будують таким чином: зверху відкладають можливі нас­лідки, до яких може призвести реалізація загроз (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі пошкодження"); збоку — ймовірність реалізації загрози (висока, середня, низька). Вияв­лені під час аналізу конкретної ситуації загрози зовнішнього середовища (див. табл. 4.2 і 4.4) записують на полях матриці заг­роз. Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найне-безпечніші для організації і вимагають термінового й обов'язко­вого усунення.

Таблиця 4.9. Матриця загроз

Ймовірність Наслідки реалізації загрози

Реалізації за-

Руйнування Критичний Важкий "Легкі

стан стан пошкодження"

Висока Поле "ВР" Поле "ВК" Поле "ВВ" Поле "ВЛ"

Середня Поле"СР" Поле"СК" Поле "СВ" Поле "СЛ"

Низька Поле "HP" Поле "НК"Поле "НВ" Поле "НЛ"

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чин­ників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуван-ням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профі­лю внутрішнього середовища (табл. 4.10).

Таблиця 4.10. Оцінка внутрішнього середовища організації

Компоненти, Вагомість Вплив на орга- Напрям

Ливості чинники чинника шзащю впливу

Чинника

У графу 1 табл. 4.10 вписують окремі чинники, які характери­зують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оці­нюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (гра­фа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — О (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (~1)-

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важ­ливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід за­значити, що цей метод можна застосовувати і для складання про­філю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення, У цьому випадку, на їхню думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутріш­нього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конк­ретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також - загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки сере­довища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 4.11).

У верхній частині цієї матриці записують можливості та за­грози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на пер­шому етапі аналізу SWOT (див. табл. 4.8 і 4.9). Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 4.10). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі

можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає страте­гії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Таблиця 4.11. Матриця SWOT

Можливості Загрози

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Сильні сторони

1.

2. Поле Поле

3. "СІМ" "СіЗ"

Слабкі сторони 1.

2. Поле Поле

3. "СлМ" "СлЗ"

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в ін­ший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загро­за може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність за­стосування експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні недоліки, зокрема існує загроза недостовір-

ності отриманих результатів, виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можли­вості застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів визначення адекватності економіко-математич­них моделей реальним об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем (наприклад, кіль­кісного вимірювання таких подій, для яких не існує інших спо­собів вимірювання).