Інтенсивне зростання Інтеграція Диверсифікація

Глибоке проникнення на Вертикальна регресивна Концентрична ринок

Розширення ринку Вертикальна прогресив- Горизонтальна

(вихід на нові ринки) на

Удосконалення товару Горизонтальна Конгломератна

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтен­сивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особли­вості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зрос­тання може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, компанія "Ксерокс" у 70-ті pp. XX ст. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата "Ксерокс" почала модифі­кувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на макси­мальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише про­стий копіювальний апарат. І коли японська компанія "Кенон" за­пропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттє­во завоювала американський ринок, а "Ксерокс" пережила справж­ній шок.

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отри­мати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Можливі напрями інтеграції організації

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтег­рація.

• Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтег­ рація доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку зай­ мають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачал ьники.

• Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановлен­ ні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роз­ дрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посеред­ ницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

• Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організа­ цією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання орга­ нізацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція ор­ ганізацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різно­види вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вва­жають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тіль­ки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за раху­нок скорочення витрат або посилення диференціації.

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організа­ція не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром,

тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверси­фікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало ор­ганізацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування ка­піталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша екс­пансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.

• Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає до­ повнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетин­ гових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

• Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асор­ тименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

• Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це до­ повнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з про­ дукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'явля­ється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її зде­більшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

• "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю страте­ гію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяль­ ності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про­ тягом якого відбувається скорочення їх випуску.

• Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню про­ дуктивності праці тощо.

• Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно­ го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Зде­ більшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективні- ші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підроз­ ділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

• Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен­ ня. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги про­ довжувати свою діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особ­ливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які актив­но працюють у декількох галузях.