Розвиток стратегічного менеджменту

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

(Конспект лекцій)

ТЕМА 1. СУТЬ ТА ЕТАПИ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ.. 3

1.1. Розвиток стратегічного менеджменту. 3

1.2. Сутність стратегічного менеджменту. 4

1.3. Елементи системи стратегічного менеджменту. 4

1.4. Процес стратегічного управління. 7

ТЕМА 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ. 8

2.1. Процес планування стратегії організації 8

2.2. Стадії розроблення загальної стратегії 10

2.3. Особливості формування бізнес-стратегії 12

ТЕМА 3. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ТА ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ. 14

3.1. Формулювання та характеристика елементів місії. 14

3.2. Поняття, види та принципи формулювання цілей організації 16

3.3. Процес визначення цілей. 18

Тема 4. СТРАТЕГІЧНА ДІАГНОСТИКА СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ. 21

4.1. Попереднє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації 21

4.1.1. Аналіз макрооточення. 21

4.1.2. Аналіз безпосереднього оточення. 22

4.1.3. Аналіз внутрішнього середовища. 24

4.2. Методи ситуаційного аналізу. 25

ТЕМА 5.СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ РИНКУ Й ОРГАНІЗАЦІЇ. 31

5.1. Стратегічна сегментація ринку. 31

5.2. Оцінка привабливості ринку. 34

5.2.1. Метод оцінки перспектив СЗГ за критерієм "зростання ринку". 34

ТЕМА 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ.. 45

6.1. Модель "крива досвіду". 45

6.2. Модель "життєвий цикл попиту". 45

6.3. Метод PIMS. 47

6.4. Модель "товар — ринок". 49

6.5. Модель М. Портера. 50

Тема 7. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ. 52

7.1. Типи стратегій організації 52

7.1.1. Типологія загальних стратегій. 52

7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій. 56

7.2. Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії. 60

7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій. 60

7.2.2. Основні чинники вибору стратегії 63

7.2.3. Принципи розроблення успішних стратегій. 67

7.3. Оцінка вибраної стратегії 68

ТЕМА 8. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ. 71

8.1. Розроблення стратегічного плану. 71

8.2 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін.. 74

8.3. Зміни в організаційній культурі 81

8.4. Типи стратегічних змін. 82

ЛІТЕРАТУРА.. 86

ТЕМА 1. СУТЬ ТА ЕТАПИ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Сутність стратегічного менеджменту

Стратегічний менеджмент — це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому сере­довищі.

З метою поглиблення розуміння суті стратегічного менеджмен­ту його розглядають у таких перерізах:

— елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку організації;

— процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією та зовнішнім середовищем;

— функціональному, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації.

 

ТЕМА 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1. Процес планування стратегії організації

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з де­кількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прий­няття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали планування як перед­бачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г'ю-лік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситу­ації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхньо­го подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом •ефективного передбачення.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до роз­роблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та фор­мування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану)

зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за резуль­татами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування но­вої стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є уні­кальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовніш­нього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управ­ління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення ок­ремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розріз­няють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й опе­раційні стратегії.

Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації, її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкла­дення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвести­ційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухва­лює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізова-ної організації або самостійного господарського підрозділу в ме­жах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія фор­мується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конк­ретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стра­тегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціо­нального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінан­сова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональ­них стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективні­стю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стра-тегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегіч­них ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Голов­на відповідальність за розроблення операційних стратегій покла­дена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні роз­глядати і приймати керівники вищого рівня.

Для диверсифікованої організації система планування послі­довно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і опера­тивних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбу­вається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне фор­мування стратегії структурними підрозділами.

Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та управлінської майстерності. Учасники цього процесу не про­сто виконують закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру дій відповідно до обставин.

Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вищеперелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.

Процес визначення цілей

Підготовчим етапом визначення цілей вважають усвідомлення керівниками важливості їх формування, тому що однією з най­поширеніших помилок, які істотно знижують ефективність вибо­ру стратегії, є ставлення до цього процесу, як до очевидного, фор­мального. Чимало організацій не мають чітко сформульованих і документально оформлених цілей.

Основне правило при визначенні цілей, особливо генераль­них, — залучення до їх розроблення працівників організації. Це важливо ще й тому, що часто керівники середнього рівня основну увагу звертають на вирішення поточних питань і неохоче вдають­ся до формулювання стратегічних завдань. Однак, як свідчить практика, багато цінних ідей належали людям, у функції яких не входило формулювання перспектив розвитку організації.

Визначення цілей є доволі трудомістким і відповідальним про­цесом, який складається з таких основних стадій:

— виявлення й аналіз трендів у середовищі;

— вибір цілей організації загалом;

— побудова ієрархії цілей;

— визначення індивідуальних цілей.

Виявлення й аналіз трендів у середовищі. Цілі істотно зале­жать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації. Гнучкість цілей передбачає їх уточнення відповідно до змін, які відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю

залежні від нього. Виявлення змін у середовищі, які характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає змогу визначити цілі відповідно до сформо­ваного передбачення. Виявлені тренди не повинні абсолютизу­ватись, але обов'язково мають бути врахованими.

Вибір цілей організації загалом. Під час визначення цілей ви­никає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили приблизно однакові результати. Наприклад, дані екс­пертного опитування керівників фірм США та Японії щодо пріо­ритетності цілей діяльності свідчать, що найпривабливішими з де­в'яти запропонованих в анкеті цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал, прибуток на акціонер­ний капітал, збільшення частки ринку, зростання частки нових продуктів в обсязі продажу [20]. Однак пріоритетність цілей, оці­нених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм. Найпривабливішим для керівників американських фірм бу­ло отримання прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм оцінили його тільки в 1,24 бала, вод­ночас найпріоритетнішим вони вважали збільшення частки рин­ку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей розпочинати з фінансових, а на їхній основі форму­лювати маркетингові [103]. Варто узгодити цілі таким чином: ви­значити бажаний рівень чистого прибутку; обчислити розмір ви­ручки, необхідний для досягнення цього результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального попиту, об­числити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збу­ту та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для прибуткових організацій е фінан­сові цілі, які можуть виражатись такими показниками: рента­бельність акціонерного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції тощо. Цільова орієн-

тація на прибутковість діяльності зумовлює сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має бути достатнім для реалізації еко­номічної стратегії організації, тобто право на існування зберіга­тимуть тільки ті організації, дохід яких дасть змогу компенсува­ти сукупні витрати й отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий і допустимий, але зі страте­гічних позицій на його отримання не варто орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і "перелив" капіталу спричиняють зниження прибутку до середнього.

Побудова ієрархи цілей. Для складної організації характер­ним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх до­сягнення — цілі третього рівня, а також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відпові­дають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріори­тетності: забезпечення максимальної рентабельності при збере­женні видів діяльності; забезпечення стійкості положення орга­нізації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специ­фічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації загалом як наслідок і реальне втілення її місії, їм мають підпорядковуватися цілі ок­ремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мі­рою є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосе­редньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає форму­вання таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до на­ступної вимагає реалізації попередньої.

Рис. 3.3. "Дерево цілей" організації

Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді про­стої схеми, яка відома під назвою "дерево цілей" (рис. 3.3).

 

Формування "дерева" передбачає уточнення цілей, заданих ви­щим керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного рин­ку та ролі, яку він прагне відігравати на ринку. Також слід вра­хувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між дов­го-, середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяль­ності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо). Схема (рис. 3.4) характеризує процес поділу загальної цілі організації на складові елементи для маркетингової сфери.

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія ці­лей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конк­ретного виконавця.

Таким чином, процес визначення цілей є трудомісткою, але об'єктивно необхідною стадією стратегічного планування, тому що цілі — критерій прийняття рішень щодо необхідності змін, скорочення чи розширення ринкової політики організації.

 

Аналіз макрооточення

Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організа­цію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Водночас навіть великі організації практично не мають зворот­ного впливу на макрооточення. Воно є причиною й умовою обме­ження або розширення сфери діяльності організації, спричинює необхідні в ній зміни.

Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких ком­понент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики ком­понент подані у табл. 4.1. Деякі вчені вважають, що можна обме­житися аналізом чотирьох компонент макрооточення: соціальної, технологічної, економічної і політичної (так званий СТЕП-аналіз або англ. PEST-аналіз).

Іноді для аналізу сильних і слабких сторін організації застосо­вують SNW-аналіз (Strength — сильна сторона, Neutral — нейт­ральна сторона, і Weakness — слабка сторона). Основною причи­ною додавання нейтральної сторони є те, що часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всіма, окрім однієї, ключової позиції, знаходиться в стані N, і лише за однією в стані S.

Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не авто­номно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і її вплив на інші. Рівень впливу окремих ком­понент макрооточення на певні організації різний залежно від роз­міру організації, галузевої належності, територіального розміщен­ня тощо. Наприклад, вважають, що великі організації зазнають більшого впливу макрооточення, ніж малі, тому при його вивченні потрібно визначити, які з зовнішних чинників кожної компоненти найбільше впливають на їхню діяльність, а також, які з них є потенційними носіями загроз або можливостей. Вивчення ком­понент макрооточення не повинно закінчуватися констатацією

Таблиця 4.1. Характеристика стану макрооточення

 

Демографічна	Чисельність населення. Розміщення на території країни (регіону). Міграційні тенденції. Вікова структура. Етнічна та релігійна структура насе­лення. Народжуваність. Смертність населення
Економічна	Купівельна спроможність населення. Рівень ін­фляції. Фінансово-кредитна політика в країні. Загальногосподарська кон'юнктура. Система опо­даткування. Зміни в структурі споживання грома­дян. Еластичність попиту
Природна	Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів. Рівень забруднення навколиш­нього середовища. Рівень впливу державних орга­нів на інтенсивність ресурсоспоживання
Технологічна	Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі
Політико-правова	Стан законодавства, яке регулює господарську дія­льність. Державна економічна політика. Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій на розвиток ринків збуту
Соціально культурна -	Особливості пануючих у суспільстві традицій і вірувань. Рівень освіти. Ставлення людей до праці

тільки того, в якому стані вони перебувають, воно має також про­гнозувати майбутні загрози та можливості.

Приклад дослідження чинників віддаленого оточення органі­зації в межах окремих компонент поданий у табл. 4.2.

Аналогічно проводять дослідження решти компонент, які характеризують макрооточення.

Організації

Компонента	Найважливіші чинники
Маркетинг	Продукти (послуги), які виробляє (надає) орга нізація. Частка ринку. Якість продукції (послуг). Стан системи збуту. Сервісне обслуговування. Якість реклами. Наявність торгових марок. Асортимент продукції
Виробництво	Виробничі потужності. Рівень диверсифікації виробництва. Доступність джерел сировини. Пере­ваги розташування організації. Екологічна безпека виробничих процесів
Фінанси	Активи організації. Чистий прибуток. Обсяг капітальних вкладень. Рентабельність капіталу. Оборотні кошти. Доступність кредиту. Обсяг інвестицій у виробництво
Кадри	Управлінський персонал. Кваліфікація працівників. Кадрова політика. Використання стимулів для мотивування виконавців. Плинність кадрів
Дослідження та розвиток	Дослідницький потенціал. Інтенсивність та ефективність досліджень. Наявність патентів

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища за­пропонували А. Томпсон і А. Стрікленд [79]. Наприклад, до силь­них сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, пере­дова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слаб­ких — відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутріш­ніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розро­бок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу внут­рішнього середовища організації поданий у табл. 4.6.

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін

Таблиця 4.6. Діагностика внутрішнього середовища організації (фрагмент)

Компонента	Сильна сторона	Слабка сторона
Виробництво	Можливість швидкого переналагодження устаткування	Низька завантаженість устаткування
Висока конкурентоспроможність продукції	Високий рівень спрацювання деяких груп устаткування
Ефективна система контролю якості	Слабка ремонтна база
-	Наявність шкідливих виробництв

організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для по­чатку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Наприклад, екс­перти вважають, що німецька фірма "Сіменс", зосередившись на слабких сторонах і врахувавши не всі свої переваги, може повільно втрачати здобуті позиції на світовому ринку. Як слід діяти пере­конливо доводить "Дженерал Електрік": компанія відмовляється від видів діяльності, навіть рентабельних, якщо вони вичерпали резерви зростання, і спрямовує зусилля на їхні пріоритетні види. Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретної організації та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення, хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина показників мають внутрішє при­значення (відомості про виробничі потужності, особливості вироб­ничого процесу, якісні та кількісні характеристики досліджень, тип системи збуту тощо).

Методи ситуаційного аналізу

За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз окремих компонент зовнішнього та внутрішнього сере­довища. Для цього використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-математичні та евристичні.

До економіко-логічних (традиційних) належать такі спосо­би, які використовуються з моменту виникнення економічного аналізу як окремої галузі спеціальних знань. Вони призначені для обробки інформації та визначення причин зміни певного показ­ника. Методи обробки інформації часто застосовують під час ана­лізу різних об'єктів, хоч і вважають їх найпростішими. Наприк­лад, застосування методу порівняння до економічних явищ дає змогу здійснити горизонтальний, вертикальний, трендовий, а та­кож одновимірний і багатовимірний аналізи.

Визначення та оцінку впливу чинників на зміну результатив­них показників здійснюють за допомогою методів факторного ана­лізу. Існують два типи зв'язків, які підлягають дослідженню в про­цесі факторного аналізу: функціональні й стохастичні. Зв'язок вважають функціональним або жорстко детермінованим, якщо кожному значенню факторної ознаки відповідає визначене неви-падкове значення результативної ознаки. Стохастичним (імовір­ним) вважають зв'язок, при якому кожному значенню факторної ознаки відповідає багато значень результативної. Для аналізу застосовують поширені на практиці методи: при жорстко детермі­нованих зв'язках — ланцюгових підстановок, абсолютних і віднос­них різниць, індексний, інтегральний тощо; при стохастичних — кореляційний, дисперсійний, компонентний. Загалом систему факторного аналізу можна зобразити у вигляді схеми (рис. 4.2).

Ці моделі доволі поширені в межах традиційного аналізу впли­ву окремих чинників середовища на організацію. До типових за­дач детермінованого аналізу належать: оцінка впливу відносної зміни чинників на відносну зміну результативного показника; оцінка впливу абсолютної зміни і-го чинника на абсолютну зміну результативного показника; визначення відношення величини зміни результативного показника, зумовленого зміною і-го чин­ника, до базового значення результативного показника; визначен-

Рис. 4.2. Загальна схема факторного аналізу

ня частки абсолютної зміни результативного показника при зміні і-го чинника.

Стохастичне моделювання є певною мірою доповненням і по­глибленням детермінованого факторного аналізу. Ці моделі за­стосовуються при необхідності дослідження впливу чинників, для яких неможливо побудувати детерміновану факторну модель; ви­значення впливу чинників, які не піддаються об'єднанню в одній жорстко детермінованій моделі; вивчення впливу складних чин­ників, які неможливо подати одним кількісним показником. За­стосувати стохастичний підхід можна тільки за наявності обов'яз­кових передумов, що істотно ускладнює його реалізацію.

Важливим напрямом удосконалення аналізу є застосування економіко-мате машинних методів. Сформульовану задачу аналізу середовища можна розв'язати методами елементарної математики, математичних аналізу чи статистики, математичного програмування, дослідження операцій, теорії оптимальних про­цесів тощо. Особливе місце серед цих методів аналізу належить групі, яка об'єднує способи оптимізації показників, їх застосу­вання зумовлене значними можливостями, хоч і не меншими проб­лемами. Незважаючи на особливу роль математичних методів в аналізі середовища, їх не вважають універсальним засобом ви­рішення всіх проблем.

Для розв'язку екстремальних задач при неповному знанні ме­ханізму певного явища застосовують евристичні методи, які ґрун­туються на інтуїції та попередньому досвіді. Для діагностики се­редовища організації широко використовують експертні оцінки. Цей метод з 40-х pp. XX ст. визнають самостійним інструментом для вирішення неформалізованих проблем.

Здебільшого застосовують індивідуальні та колективні експерт­ні оцінки. До індивідуальних належать: сценарії, метод "ін­терв'ю", аналітичні доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає самостійну роботу екс­перта над аналізом ситуації та можливими шляхами її розвитку.

Колективні експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку", анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.

Для проведення дискусії організовують "круглі столи" та інші подібні заходи, під час яких експерти узгоджують свої позиції. "Мозкова атака" передбачає колективну генерацію ідей і творче вирішення проблем. До дискусії запрошують здебільшого 6—12 осіб різних професій та спеціалізацій. При цьому відбувається вільний, неструктурований процес генерування будь-яких ідей з вибраної теми. На основі "мозкової атаки" розроблено метод си-нектики. Основна його відмінність від традиційної "мозкової ата-

ки" полягає в тому, що експертами є постійна за складом група, яка під час роботи набуває потрібного досвіду. Крім цього, вико­ристання методу синектики дозволяє висловлювати критичні за­уваження під час зазначеної "атаки".

Одним з найефективніших методів анкетування з метою фор­мування єдиної позиції вважають метод Дельфи, який забезпечує творчий підхід до вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста Дельфи, яке прославилося передба­ченнями місцевих провісників. Згідно з цим методом група екс­пертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно, переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в де­кілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та інформуючи експертів про їхні результати.

На практиці таке опитування здебільшого здійснюють у чоти­ри тури. В першому турі експерти дають відповіді без аргумен­тації, їх обробляють для визначення середньої та крайніх пози­цій (кількісні значення оцінок експертів подаються в порядку зростання значень і їх умовно поділяють на чотири рівні інтер­вали — квартилі). Експертам повідомляють ці дані, потім прово­дять другий тур опитування, під час якого експерти перегляда­ють і за бажанням змінюють відповіді, зафіксовані в першому турі. Окрім цього, експерти повинні пояснити, чому вони зміни­ли чи не змінили відповідь. Отримані після другого туру значен­ня нових середніх і крайніх позицій, а також аргументацію зі збереженням анонімності повідомляють експертам. Проводять третій тур опитування, під час якого експерти знову переглядають відповіді й аргументують своє рішення. Наступний тур аналогічний. Кожен експерт має дати оцінку певному явищу незалежно від ін­ших. Оцінки експертів у кожному турі записують у порядку зро­стання їхніх значень. З метою визначення середніх значень цих оцінок застосовують методи математичної статистики, якщо наяв­не необхідне інформаційне забезпечення, або методи якісного аналізу — за його відсутності. Потім визначають медіанне су­дження, повідомляють його членам групи, від яких вимагають повторно розглянути свої оцінки з урахуванням думки більшості, не примушуючи при цьому змінювати свої початкові судження. Отже, порядок проведення експертних опитувань передбачає такі основні етапи: добір експертів і формування експертних груп; формулювання питань і складання анкет; формування правил

визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; роботу з експертами; аналіз і обробку експертних оцінок.

До популярних експертних способів оцінки середовища на­лежить метод "5 х 5", запропонований А. Меском у 1984 р. Він ґрунтується на визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього експерту, який оцінює середовище конк­ретної організації, потрібно:

— назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;

— визначити п'ять найнебезпечніших чинників віддаленого і безпосереднього оточення організації;

— назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів організації;

— визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливішими для досягнення цілей організації;

— назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати найсприятливішими.

Експерт має володіти достатньою інформацією про середовище організації, щоб сформулювати оцінку та прогноз її майбутнього стану.

Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що передбачає основні критерії впливу кожного значного чинни­ка середовища на майбутнє організації:

• Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан організації?

• Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?

• Наскільки сильний вплив чинника на організацію?

• Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (найближчим часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

З метою полегшення проведення такого аналізу Дж. Вільсон запропонував матрицю "ймовірність посилення чинника — вплив чинника на організацію" (табл. 4.7).

Значення чинника середовища організації, який міститься на полях матриці "ВВ", "СВ", "ВС", вважають високим і його обо­в'язково врахують під час формування стратегії. Потрібно уваж­но поставитись до чинників, які знаходяться на полях "НВ", "СС", "ВН", тому що їхнє значення є середнім, а вплив доволі істотний. Решту чинників можна не брати до уваги.

Таблиця 4.7. Оцінка чинників середовища організації

Чинника на І І

Реалізації за-

Руйнування Критичний Важкий "Легкі

стан стан пошкодження"

Висока Поле "ВР" Поле "ВК" Поле "ВВ" Поле "ВЛ"

Середня Поле"СР" Поле"СК" Поле "СВ" Поле "СЛ"

Низька Поле "HP" Поле "НК"Поле "НВ" Поле "НЛ"

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чин­ників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуван-ням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профі­лю внутрішнього середовища (табл. 4.10).

Таблиця 4.10. Оцінка внутрішнього середовища організації

Чинника

У графу 1 табл. 4.10 вписують окремі чинники, які характери­зують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оці­нюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (гра­фа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — О (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (~1)-

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важ­ливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід за­значити, що цей метод можна застосовувати і для складання про­філю віддаленого та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення, У цьому випадку, на їхню думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутріш­нього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конк­ретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також - загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки сере­довища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 4.11).

У верхній частині цієї матриці записують можливості та за­грози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на пер­шому етапі аналізу SWOT (див. табл. 4.8 і 4.9). Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 4.10). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі

можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає страте­гії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Таблиця 4.11. Матриця SWOT

Можливості Загрози

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Сильні сторони

1.

2. Поле Поле

3. "СІМ" "СіЗ"

Слабкі сторони 1.

2. Поле Поле

3. "СлМ" "СлЗ"

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в ін­ший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загро­за може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.