Тема 8. Управління реалізацією стратегії

8.1. Розроблення стратегічного плану

Сформована стратегічна орієнтація організації має втілитись у конкретну програму дій, яка уточнює стратегічні цілі й визна­чає засоби, що забезпечують реалізацію обраної стратегії розвит­ку. Основне призначення стратегічного плану — чітко та систем­но описати сформовану стратегію, зорієнтовану на досягнення мети.

Систему планових документів, у яких зафіксовані прийняті стратегічні рішення та напрями розподілу ресурсів, часто розгля­дають як результат планування стратегії. Однак у цьому випадку йдеться тільки про форму матеріалізації планової діяльності. Справжнім результатом розроблення стратегії є визначення за­гальних напрямів розвитку, які повинні сприяти досягненню цілей організації.

Загалом під час планування діяльності організації розрізняють дві основні стадії: розроблення стратегії діяльності (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації обраної стратегії (тактичне планування). Особливість тактичного планування по­лягає у тому, що воно здебільшого є функцією керівників се­реднього й нижчого рівнів управління та охоплює коротший пла­новий період. Прийняття тактичних рішень ґрунтується на об'єк-.тивній і конкретній інформації та можливості використання кількісних методів аналізу. Тактичні заходи успішніше реалізу­ються, тому що супроводжуються меншим ризиком, а їхні резуль­тати простіше оцінити і можна виразити в конкретних цифрових показниках. Водночас, щоб уникнути дезорієнтації і неправиль­ного тлумачення певних положень, тактичні плани вимагають до­даткових орієнтирів. Такими орієнтирами можуть бути програ­ми, проекти як загальне керівництво до дії та прийняття рішень, а також процедури, які описують конкретні заходи для реалізації Певного процесу, та правила.

Система планів формується з окремих складових, які класифі­кують за горизонтом планування та рівнем управління.

За горизонтом планування, тобто періодом часу, на який орга­нізація розробляє плани, розрізняють такі їх види:

— основні напрями діяльності, змістом яких є стратегія орга­ нізації на тривалий період часу — 10—15 років, іноді й більше;

— план розвитку організації на період 1—5 років, як продов­ ження й уточнення основних напрямів її діяльності, а результати його виконання — засіб коригування чи перегляду стратегічного плану;

— тактичний план, який формується на основі попереднього виду планів, регламентує поточну діяльність організації та охоп­ лює менший плановий горизонт.

Перші два види планів є продуктом стратегічного планування, який деталізується під час тактичного планування. Принципо­вим є те, що всі види планів мають узгоджуватися між собою і не протирічити один одному.

За рівнем управління розрізняють стратегічні плани всієї ор­ганізації й окремих СГЦ, які входять до її складу.

Як свідчить практика, організації, поєднуючи особливості пла­нів за двома класифікаціями, переважно формують такі види стра­тегічного плану: генеральний план, план розвитку організації і плани СГЦ.

Генеральний план організації — вершина системи планів, орієнтир і обмеження для прийняття інших планів. Він характе­ризує основне призначення організації, її цілі та стратегії. Струк­тура цього плану чітко не визначена щодо кількості розділів та їхнього змісту. Однак здебільшого генеральний план містить такі розділи: місія та цілі організації; аналіз стану і перспективи роз­витку зовнішнього середовища організації; аналіз стану та про­гноз конкурентоспроможності кожного СГЦ; аналіз внутрішнього середовища організації; цілі окремих СГЦ; аналіз портфеля орга­нізації; плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії; основні ета­пи реалізації стратегії; оцінка обраної стратегії.

План розвитку організації — уточнення генерального плану-Основним його змістом є перспективи удосконалення виробницт-

ва, перехід на випуск нової продукції, застосування нової техно­логії. Тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації. організації, ліквідаційного плану (що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися), інноваційного плану (який містить за­ходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів).

Стратегічний план СГЦ розглядають з таких позицій: спів­відношення та включення стратегії СГЦ у план розвитку органі­зації; освоєння нових видів діяльності (нових СГЦ) або нових сфер діяльності для діючих СГЦ; повної перебудови господарських процесів певного СГЦ.

Відмінності формування стратегічних планів СГЦ і організації загалом полягають у тому, що існує підпорядкованість основних елементів бізнес-стратегії загальній орієнтації. Разом з тим, мож­ливі два варіанти складання планів на рівні СГЦ, зумовлені рівнем централізації управління. Для організацій з високим рівнем цент­ралізації формування планів на рівні СГЦ практично підпоряд­коване вищому керівництву. В умовах децентралізації управ­ління, навпаки, спостерігається високий рівень автономії керів­ництва СГЦ і планових органів щодо вибору стратегії розвитку та, відповідно, формування планів. При цьому вище керівництво відповідає за загальний напрям розвитку організації, розміщення й структуру капіталовкладень, обсяг виробництва та прибуток, а також ресурсне забезпечення нижчих рівнів.

Стратегічний план СГЦ може деталізуватися у формі бізнес-плану при обґрунтуванні діяльності нових СГЦ або нових сфер діяльності діючих СГЦ. Обидва ці види планів можна розробити на тривалий період, переважно на три-п'ять років і більше. Од­нак між ними існують певні відмінності. Наприклад, стратегіч­ний план охоплює комплекс цілей організації, тоді як бізнес-план — тільки одну з них, пов'язану зі створенням і розвитком нового виду діяльності (бізнесу). Здебільшого бізнес-план зорієн­тований на досягнення цілей зростання, а стратегічний план може охоплювати й інші типи стратегій організації.

Стратегічні плани належать до планів зі зростаючим плановим горизонтом, тоді як бізнес-план має чітко визначений період, по завершенні якого сформульовані в плані цілі та завдання мають бути виконані. При формуванні бізнес-плану на три — п'ять ро­ків для двох перших з них основні показники рекомендують

подавати поквартально (іноді навіть помісячно), і тільки на тре- ~~

тьому році обмежуються річними показниками. Отже, бізнес-план

на відміну від стратегічного є більш детальним і самодостатнім Ще одна Істотна відмінність полягає у тому, що сформована

бізнес-стратепя є основою для розроблення функціональних (мар­кетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної) стра­тегій. У бізнес-плані функціональні складові переважно є окре­мими його розділами. Залежно від напряму та масштабів проекту обсяг робіт зі складання бізнес-плану може істотно змінюватись тобто мати різний рівень деталізації. Наприклад, бізнес-план відкриття дитячої спортивної школи буде відрізнятися від бізнес-плану організації виробництва складної продукції

Вважають, що бізнес-планування забезпечує початкове проек­тування діяльності СГЦ. Водночас існує потреба у безперервному її вдосконаленні.

 

Організація має спрямовано впливати на середовище, змінюючи або використовуючи його можливості для реалізації своєї стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. Перелік чинників, за якими визначають рівень потенціалу змін, поданий у табл. 8.1 [15].

Таблиця 8.1. Потенціал змін організації

 

 

Характеристика процесу зміни має дві величини: бажана зміна(швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна). Ситуації вважають простими, якщо здійснюється один процес зміни й зовнішнє середовище неістотно впливає на організацію. Ситуації вважають складними, якщо одночасно відбувається де­кілька змін й спостерігається значний негативний вплив оточен­ня на організацію. Теоретично комбінація двох змінних і двох

констант зумовлює зміни чотирьох типів: "проста — повільна зміна", "проста — швидка зміна", "складна — повільна зміна" та "складна — швидка зміна". Однак варіант "складна — швидка зміна" практично нереальний, тому що складні зміни вимагають тривалого періоду їх реалізації.

Залежно від стану основних чинників, які визначають до­цільність і глибину зміни, розрізняють п'ять рівнів змін. Розгля­немо кожен з них зокрема.

Перебудова організації (іноді її називають корінною реоргані­зацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів. Вини­кають істотні проблеми з реалізацією стратегії.

Радикальні зміни організації пов'язані з глибокими структур­ними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єд­нання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних куль­тур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в органі­заційній структурі та коригування організаційної культури.

Помірні перетворення проводять тоді, коли організація вихо­дить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються орга­нізації виробництва та маркетингу.

Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організа­ції. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реа­лізації тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втра­тити момент, коли слід проводити зміни.

Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здат­ності організації забезпечити досягнення тих цілей, на які зорієн­тована стратегія. Найрадикальніші зміни відбуваються під час перебудови організації, тому що вони впливають на організаційну

структуру та організаційну культуру, які разом зі стратегією є "наріжними каменями" стратегічного менеджменту. Основні типи стратегічних змін (реструктуризацію, реінжиніринг та нововве­дення) розглянемо нижче.