Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим). На

думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Порте­ром, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак на ринку функціонують й інші види органі­зацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну страте­гію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій органі­зацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і екс-плерентна (піонерська). Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 7.2.

Відповідні їм типи компаній (віоленти, комутанти, патієнти та експлеренти) зображені на рис. 7.3. До кожного з них учений

Таблиця 7.2. Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

„, „, „ Стійкість Витрати „

Тип Вироб- Розмір ор-. Конкурентні

Органі- на

стратеги ництво гашзацп... Н7Т7ТКР переваги

Віолентна масове великий висока великі висока про­ дуктивність

Патієнтна спеціа- великий, висока середні пристосова- лізоване середній, ність до рин-

малий ку

Комутантна універ- малий низька малі гнучкість сальне

Експле- експери- середній, низька великі випереджен- рентна менталь- малий ня у нововве-

не деннях

Рис. 7.3. Поле стратегії конкурентної боротьби

підібрав аналогії за певним типом біологічної поведінки окремих представників світу фауни.

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них нале­жать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні сло­ни" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наяв­ністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї харак­терна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного від­ставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конку­рентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хит­рих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому ви­никає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усві­домлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямо­вують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціа-лізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за об­сягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не по­в'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стра­тегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

Експлерентна стратегія передбачає створення нових і ра­дикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурент­ною перевагою цих організацій є впровадження принципових

нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які перши­ми повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протя­гом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уник­нути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.