Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом

Мотивы	Стимулы
Мотивы по удовлетворению по­требностей в жизненно насущ­ных материальных и духовных благах: • производительность; • качество работы; • повышение занятости; • рост квалификации и мастер­ства; • повышение ответственности; • совмещение должностей; • работа на одном предприятии	Рост заработной платы. Доплаты к заработной плате. Надбавка к заработной плате. Материальная помощь. Единовременные выплаты. Премиальная система. Социальный пакет. Система участия в прибылях. Комиссионные с объемов продаж
Мотивы жизненного самоопре­деления (личностные): • призвание; • переключение; • самовыражение; • любознательность; • творчество; • изобретательство; • рационализаторство; • занятие наукой	Предоставление работы по интересам, по призванию. Профессиональная ориентация. Перестройка работы: чередование, расшире­ние, обогащение. Повышение творческого характера труда. Учет личных качеств и способностей работ­ника. Развитие неспециализированной карьеры. Широкие возможности для обучения, овла­дения новыми знаниями. Премии за новаторство, изобретения, открытия. Программы вознаграждений за идею, подар­ки фирмы. Гибкие графики работы. Доступ к новой информации. Всеобщее признание и уважение
Мотивы социального взаимодей­ствия: • общение; • подражание; • сопричастность; • солидарность; • поддержка; • безопасность; • дружба; • взаимовыручка	Возможность общаться на рабочем месте. Благоприятный социальный микроклимат. Демократический стиль руководства. Участие в управлении и принятии решений. Единый статус работников. Равные возможности, «равенство шансов». Доска почета. Вынесение благодарностей, признание за­слуг. Справедливость во всем (распределение ра­бот, оценки, вознаграждения). Программы культурно-оздоровительных ме­роприятий. Социальный пакет
Мотивы статусного самоутверж­дения: • достижение цели; • престиж; • развитие карьеры; • высокий статус; • власть; • успех; • самоуверенность; • самоутверждение	Участие в управлении и принятии решений. Предоставление руководящей работы. Расширение полномочий. Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т. П. Участие в работе престижных клубов. Участие в успехе, капитале. Предложение о совместном участии в бизнесе. Представительские функции для других ор­ганизаций. Ротация кадров. Рост числа подчиненных. Международное признание. Присвоение звания лучшего сотрудника года
Мотивы оптимизации жизнен­ного цикла: • социальная мобильность; • профессиональная мобиль­ность; • возрастная релаксация; • преодоление статусного и пси­хологического дискомфорта	Предоставление работы по желанию и воз­можностям. Развитие неспециализированной карьеры. Передача опыта молодежи — наставничество. Устранение отрицательных стимулов. Психологическое поощрение. Единый статус работников. Центры психологической помощи и разгрузки. Политика «открытых дверей». Комиссии по трудовым спорам

Источник: Соломанидина Т., Соломанидина Л. Чего ждут компании от своих работников // Нормирование и оплптп труда в промышленности. – 2007. - № 2. – С.25

Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет важнейшее практическое значение в работе менед­жера по целенаправленному включению каждого работника в произ­водственную деятельность коллектива и формированию сильной корпоративной культуры. Данное соотношение мотива и стимула ха­рактеризуется следующими основными моментами;

• взаимозависимость мотива и стимула. Внутреннее побуждение (мотив) преобразуется в реальную деятельность только под влияни­ем внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника пове­рить в возможность предмета (вознаграждения) удовлетворить его потребность;

• и мотив, и стимул — по своей сущности в параллели обеспечива­ют реализацию процесса мотивации деятельности работника, т.е. они являются побуждением к действию;

• в этом процессе стимул осуществляет воспитательную функ­цию применительно к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, вознаграждая его инициативу в повышении эффективно­сти труда, освоении новых знаний, роста уровня профессионализма, что не только обеспечивает приведение мотива в действие, но и обо­гащает, развивает мотивационные установки. Работник становится более разносторонним, развиваются его заинтересованность в совме­щении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы. Таким образом, один стимул может формиро­вать множество разнообразных мотивов, которые будут сменять друг друга по мере роста социальной и духовной зрелости работника, об­разуя мотивационную сферу личности — совокупность взаимосвя­занных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантой его поведения.

Исходя из этого стимулирование труда предполагает создание ус­ловий и разработку комплекса мер, побуждающих человека к актив­ности, заставляющих его действовать в нужном направлении, и в та­ком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми. Конкретные средства, с помощью которых может осуществ­ляться воздействие, достаточно разнообразны, что обусловливает множество классификаций стимулов в зависимости от различных ас­пектов (рис. 2).

 

Рис. 2. Классификация стимулов

Основания для классификации стимулов:

• по масштабу воздействия различают глобальные (воздействие потребления на производство, финансов на экономику и т. П.); реги­ональные (цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии); в масштабах страны (инфляция, миграция, рожда­емость); отраслевые (обусловлены отраслевыми особенностями); внутриорганизационные (для структур организации, групп персона­ла, индивидуальные) стимулы;

• по характеру проявления: непосредственные и опосредованные стимулы;

• по интенсивности воздействия: слабые, средней силы и сильные стимулы.

Большие возможности имеет деление стимулов на опережающие и подкрепляющие. Если до начала действия стимул известен и объ­ект стимулирования, благоприятно оценив шансы его получения, совершает необходимое действие, мы имеем дело с опережающим стимулированием. Если до начала деятельности объекту стимулиро­вания неизвестно о конкретных последствиях его действий, но он предполагает, что за успешную работу будет вознагражден, а за ошибки наказан, то мы имеем дело с подкрепляющим стимулировани­ем, при котором ставка делается на подкрепление социально-полез­ной деятельности вознаграждением по результатам.

Наиболее распространенной в практике управления является классификация стимулов исходя из содержательной их формы. Так, в литературе встречается четкое деление на материальное и моральное стимулирование. Например, И. А. Оганесян, Т. Тарелкина, Т. Рыж­кова, А. П. Егоршин в качестве материального вознаграждения рас­сматривают заработную плату, премии, доплаты, ценные подарки, кредиты, ссуды, компенсации и т. Д. В качестве моральных вознаг­раждений выделяют информированность, планирование карьеры, оценка и поощрение, делегирование полномочий, повышение ответ­ственности, корпоративная культура и другие вознаграждения.

Наряду с материальным и моральным стимулированием, указан­ные авторы выделяют отдельно стимул в виде свободного времени. В. Кардашов выделяет социально-натуральное стимулирование (займы, строительство жилья), социальные программы (поликлини­ка, спортивный комплекс, базы отдыха, транспортные услуги), возна­граждение путем продвижения по службе (обучение, ротация).

Чаще всего встречается классификация стимулов на материаль­ные и нематериальные (Л. Карташова, Т. Никонова, Т. Соломанида-на, О. Виханский и А. Наумов, Н. Дряхлов, Е. Куприянов, В. Право-творов, Б. Мастеров, Н. Тумашкова, С. Шекшня, М. Мурашов и др.).

Наиболее наглядным является классификация стимулов с точки зрения существования материальных и нематериальных видов сти­мулирования (рис. 3)

Рис. 3. Классификация стимулов

Выбор данной классификации основан на форме получения сти­мула работником, а также с учетом рассмотрения стимула в качестве подкрепления и чего-либо ценного для работника. Чаще всего ре­зультаты своей трудовой деятельности человек наблюдает выражен­ными в материальной форме. Понятно, что форма получения вознаг­раждения работником не всегда совпадает с формой выдачи этого вознаграждения для предприятия.

Отдельные виды стимулирования, которые не являются для ра­ботника прямыми денежными выплатами, сопряжены со значитель­ными финансовыми затратами для организации.

Обоснованным видится в рамках материального стимулирования выделять финансовые и нефинансовые (или денежные и не денеж­ные) стимулы.

Финансовое стимулирование предполагает различные денежные выплаты работникам на том или ином основании. Несмотря на то что в последние годы появилась тенденция преуменьшать значимость денег как вознаграждения, существуют основания и весомые доказа­тельства того, что деньги служат положительным подкреплением для большинства людей. Наряду с этим актуальность изучения и приме­нения финансовых стимулов обусловлена тем, что на сегодня оно яв­ляется ведущей в нашей стране побудительной силой к труду.

Деньги — наиболее простой и распространенный способ, которым организация может поощрить работников. Противоречивые оценки роли денежных стимулов для мотивации эффективных действий и управления трудовым поведением восходят еще ко времени зарож­дения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории ут­верждали, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей. Сторонники научного управления стоят на том, что стимулы материально-экономического характера ведут к усилению мотива­ции и эффективности модификации поведения. Любое повышение финансовых выплат, независимо от величины, лишь усиливает убеж­дение сотрудников, что они заслуживают большего. Суть в том, что как только денег становится достаточно для обеспечения основных потребностей, людям снова требуется дополнительное количество денег. Поэтому деньги остаются крайне важным, хотя и сложным, подкрепляющим фактором.

Часто финансовые стимулы относятся к базовым потребностям работников, к факторам, которые обеспечивают отсутствие неудов­летворенности. В то же время, помимо экономической и материаль­ной значимости, деньги в определенных ситуациях служат мотиви­рующим фактором, играют роль определенного символа. Наличие достаточно большой суммы денег может удовлетворять потребности различного типа — не только физиологические, но и потребности уверенности в будущем, признания и успеха, власти и статуса. В по­следнем качестве деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повышения результа­тивности деятельности.

В итоге мощный мотивационный потенциал денежных стимулов реализуется только при правильной организации системы оплаты труда. Эффективность использования денежного вознаграждения за­висит от многих переменных, в том числе субъективного характера. Следовательно, выбор оптимальной системы денежного стимулиро­вания должен опираться на анализ конкретной ситуации.

Немаловажное и достаточно широкое распространение в органи­зациях имеют материальные нефинансовые стимулы. Это различные подарки: небольшие сувениры, семейные подарки (например, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка), бо­лее крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы. Сюда же относятся ссуды по льготной программе (в том числе ипо­течные), скидки на приобретение продукции компании и др.

Безусловно, материальное стимулирование — важный фактор, но, как показывает практика, не единственный и не всегда определя­ющий. Деньги хотя и являются важнейшим стимулом, но это лишь один из методов воздействия на поведение работников. Не случайно лучшие компании и за рубежом, и у нас в стране отличаются широ­ким разнообразием средств стимулирования. Если организация по­могает своему работнику в обеспечении более широкого набора по­требностей, то (как минимум) работник, проникаясь чувством признательности к своей фирме, готов продолжать деятельность в ней. В то же время большая часть различных видов нематериаль­ных стимулов не требует расходов и при этом может оказаться эф­фективнее, чем вознаграждения денежные или связанные с денеж­ными затратами.

В сфере нематериального стимулирования целесообразно выде­лить социальное и моральное вознаграждение.

Социальное вознаграждение может осуществляться в форме при­знания, внимания и похвалы и, как правило, является сильнейшей побудительной силой для большинства людей. Как показывают ис­следования, немногие испытывают пресыщение или полное удовле­творение социальным вознаграждением, при том что для организа­ции данный вид стимулирования не связан с какими-либо затратами. Социальное стимулирование должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работ-пиков. Истинный набор социальных стимулов, используемых для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффектив­ным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников.

Стимулы в форме подтверждения или признания должны быть по возможности объективными. Для сотрудника подтверждение долж­но дать возможность распознать, что его результаты работы в норме. Использование на практике этих видов стимулирования изменяет восприятие работников в отношении руководителя, как того, кто воз­награждает. Тем самым укрепляется роль этого человека как руково­дителя. Вознаграждение временем — важная форма социального сти­мулирования, использование которой должно носить сугубо индивидуальный характер: с учетом категории, личности и конкрет­ных условий деятельности работника.

Под моральным стимулированием подразумеваются виды вознаг­раждения, способствующие повышению престижа работников, име­ющие ключевое значение в формировании чувства доверия к руко­водству и лояльности организации, формирующие положительное мнение в отношении совместной профессиональной деятельности. Очень важно, чтобы принципы построения системы вознаграждения п их основная направленность поддерживали именно то поведение, то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в ко­торых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руко­водством. Применение морального стимулирования направлено на создание таких условий и достижения такого уровня трудовой жиз­ни, при которых каждый работник идентифицирует себя с организа­цией и отождествляет ее интересы с собственными. В результате вос­питывается корпоративный дух и формируется корпоративная культура. К моральным стимулам относятся такие важнейшие ком­поненты системы вознаграждения, как предоставление возможности самосовершенствования, самореализации, повышение содержатель­ности труда, создание соответствующих условий. Данному аспекту трудовой деятельности на большей части современных российских предприятиях не уделяется должного внимания, а значит, среди ра­ботников наблюдается неудовлетворенность касательного данной формы стимулирования. Перечень видов стимулирования представлен в таблице 4.

Таблица 4