ТОП 10:

Лекція 8 . Психологічні особливості роботи з кадрами



1. Проектування освіти та навчання керівних кадрів.

Проектування освіти та навчання управлінських кадрів зумовлене потребою у висококваліфікованих спеціалістах , яким властиві високий професіоналізм у сфері управління , творчість , морально-психологічна виваженість .Світовий досвід підтверджує , що цієї мети можна досягнути завдяки професіоналізації , розвитку творчого начала та гуманітаризації освіти та навчання .

Проектування освіти кадрів управління на гуманістичних засадах і на основі рефлексивно-акмеологічного підходу відповідає основним тенденціям , що склалися у світі в практиці навчання :

- перехід до особистісної орієнтації та гуманістичних цінностей в освіті ;

- перехід від педагогіки впливу до педагогіки співробітництва ;

- перехід від традиційних методів навчання до активно-ігрових , психотехнічних ;

- перехід від предметного навчання до розгалуженої системи освітніх послуг .

Особистісно-орієнтована безперервна освіта управлінських кадрів і персоналу базується на таких принципах :

- створення атмосфери поваги між учасниками навчального процесу ;

- використання досвіду слухачів та їхніх знань ;

- проблемність навчання і критичність мислення ;

- формування творчого , практично орієнтованого мислення ;

- урахування рівня готовності до навчання , активності та самостійності ;

- забезпечення співробітництва викладачів і слухачів.

Ефективність навчання управлінських кадрів забезпечують такі психологічні , зокрема й соціально-психологічні , чинники :

1. Розв’язання у процесі навчання реальних практичних проблем , засвоєння з цією метою нових методів і засобів роботи .

2. Ставлення до навчання як до одного із видів дослідницької роботи.

3. Орієнтація навчання на розвиток людини, зміну її поглядів , установок , цінностей , норм , уміння діяти відповідно з набутими знаннями .

4. Інтенсивне заглиблення в проблему , відволікання від поточних справ завдяки глибокій концентрації на матеріалі .

5. Побудова навчальної роботи від складного до простого , а не навпаки .

6. Включення у роботу надмірних об’ємів інформації .

7. Орієнтація на інтенсивний розвиток особистості під час групових занять.

8. Орієнтація на самостійність здобуття знань , відмова від «інформаційного підходу» , за якого зусилля спрямовані на «наповнення» пам’яті людини готовими знаннями .

9. Використання у навчанні послідовностей «від знань до практичних дій» і «від дій до знань» .Завдяки цьому забезпечується вибірковість , цілеспрямованість відбору знань , мотивація звернення до конкретної інформації .

У системі комунікативної підготовки керівника окреслилися такі основні напрями :

- актуалізація соціально-психологічного , передусім комунікативного , потенціалу учасників взаємодії ;

- розуміння особистості керівника як партнера , учасника спільної діяльності та спілкування ; актуалізація його соціально-психологічної компетентності ;

- формування індивідуального та групового стилю взаємодії .

Результативність комунікативної підготовки керівників залежить від дотримання вимог , що забезпечують ефективність формування в них вмінь і навичок спілкування :

1. Висока професійна значущість навчання . Йдеться про актуалізацію психологічної готовності керівника до оволодіння практикою ділового спілкування .

2. Одночасність дій учасників комунікативного процесу під час вирішення своїх практичних проблем та опанування нових методів і засобів комунікації . Одночасність дій виявляється в тому , що один відправляє певне повідомлення , а інший його сприймає .

3. Етапність процесу комунікативної підготовки .

4. Єдність змісту занять і методики роботи із слухачами .

5. Врахування на початкових етапах підготовки індивідуальних психофізіологічних , етнопсихологічних особливостей учасників навчального процесу .

6. Актуалізація отриманих комунікативних знань . Підкреслення їхньої значущості для набуття професіоналізму особистістю та групою оптимізує пізнавальну діяльність людини , сприяє ефективності комунікативної підготовки.

7. Врахування певних змін обох суб’єктів у процесі комунікації . Зумовлені вони перерозподілом інформації та її інтерпретацією в системі взаємодії , новим розумінням інформації , трансформованими поглядами на події , факти.

 

2. Психологічне забезпечення системи формування кадрів управління.

Система формування кадрів не є сталою , незмінною . Вона повинна враховувати системні політичні економічні чинники , тенденції на внутрішньому і зовнішньому ринках , розвиток техніки , технологію системи комунікацій , динаміку багатьох соціокультурних параметрів.

Найвідчутніше впливає на її функціонування інформація про зовнішнє середовище . Основні системи формування кадрів управління :

1. Планування . Суть його полягає в обліку кадрів , своєчасному оцінюванні їх діяльності , навчання й підготовка кадрів , зміні базових моделей стимулювання , забезпеченні прогресивного управлінського розвитку. Планування має враховувати показники розвитку персоналу , зумовлені організаційним середовищем , впливом колективу організації на становлення індивідів.

2. Моделювання . Моделлю діяльності керівників у конкретному системному оточенні є посадові інструкції , що визначають їхні обов’язки та функції .

Моделювання передбачає також накреслення шляхів розвитку кадрів управління в організованій структурі . Змодельована схема розвитку та становлення особистості керівника в організованій структурі має такий вигляд :

- адаптація до навколишніх умов життя й діяльності , до норм та цінностей організації ;

- персоніфікація ( вияв власного «Я» , детермінантів розвитку , зміна особистісних властивостей під впливом оточення ) ;

- інтеграція ( формування , закріплення особистісних новоутворень ) .

3.Систематичне оцінювання результатів діяльності та розвитку особистості керівника . Об’єктом оцінювання є рівень розвитку особистості . Здійснюють його з метою планування управлінського шляху в системі управління , навчання та підготовки потенційних керівників . Для цього проводять психодіагностику індивідуальних властивостей керівника , детермінантів соціального оточення конкретного колективу в певному часовому просторі , що дає змогу скорегувати модель його розвитку , оптимальніше спланувати управлінський шлях , визначити характер навчання , особливості стимулювання його розвитку та діяльності . Оцінюванню підлягає рівень знань, умінь керівника , результативність його діяльності , задоволеність співробітників процесом управління.

4.Забезпечення системи навчання і підготовки керівників . Вона покликана формувати пізнавальну активність , зацікавленість , готовність до управлінської діяльності , ліквідувати прогалину в уявленні керівників про значення навчання та використання отриманих знань в управлінській діяльності .

Загалом процес навчання , формування та розвитку управлінських кадрів вибудовується за такими принципами :

- психологічне обґрунтування системи навчання та формування кадрів управління ;

- орієнтація підготовки керівників на загальні закономірності розвитку системи освіти , індивідуальні особливості спеціаліста ;

- зосередження уваги системи навчання і самого керівника на розвитку особистості ;

- проектування та моделювання управлінського розвитку , планування управлінського шляху в системі управління ;

- безперервність освіти , забезпечення зворотного зв’язку ;

- навчання в діяльності , наближення його до реальної практики ;

- урахування в навчанні та підготовці управлінських кадрів елементів професійної деформації , регресивного управлінського розвитку ;

- цілісність формування особистості ;

- індивідуалізація навчання та підготовки кадрів управління ;

- охоплення системою формування управлінських кадрів всіх керівників організації , в тому числі й керівників вищої ланки ;

- узгодженість дій керівників у роботі з персоналом ;

- спеціальна психологічна підготовка викладачів.

5. Стимулювання саморозвитку , задоволеності управлінською діяльністю . Процес стимулювання управлінського розвитку повинен враховувати особливості мотиваційної сфери керівників , вияву їх особистісних властивостей . Процес стимулювання має бути спрямований на зростання особистої зацікавленості у більш повному використанні керівником свого професійного потенціалу , у постійному його збагаченні.

6. Консультування з проблем управлінського розвитку. Реалізується воно через надання допомоги керівникам у засвоєнні інноваційних форм та методів управління , ефективних технологіях прийняття управлінських рішень , у формуванні готовності до оновлення змісту діяльності. Система консультування створює атмосферу довіри та відвертості , окреслює керівнику перспективи його становлення та розвитку , просування в кар’єрній ієрархії , методи досягнення мети , забезпечує за необхідності коригування управлінського розвитку , організаційних етапів становлення керівника.

3.Оцінювання діяльності персоналу.

Оцінювання діяльності персоналу – систематичне вивчення процесу праці і досягнень керівників та підлеглих .

Основна мета оцінювання полягає в підвищенні якості праці , рівня професійного розвитку .

Зважаючи на особливості суб’єкта і самого процесу оцінювання , виокремлюють такі його види :

- індивідуальне ;

- групове ;

- кадрове ;

- експертне ;

- психологічне.

Індивідуальне оцінювання . Сутність його виявляється в оцінюванні персоналу найбільш компетентними та кваліфікованими співробітниками .

Вплив оцінок зумовлюють такі чинники :

- авторитетність суб’єкта оцінювання ;

- вік та індивідуальні особливості тих , чия діяльність є об’єктом оцінювання ;

- кількість незалежних односпрямованих оцінок ;

- особливості ситуації ;

Групове оцінювання . Суб’єктом його є спеціально підготовлена група кваліфікованих спеціалістів , а об’єктом може бути керівником або хтось із співробітників організації . Практика свідчить , що ефективність колективного оцінювання діяльності керівника залежить від рівня розвитку колективу : чим нижчий рівень його розвитку , тим деформованіші критерії оцінювання.

Кадрове оцінювання . Виявляється воно у зіставленні особливостей діяльності працівника з результатами його роботи . З цією метою використовують методи спостереження , вивчають документацію , фіксують робочий час тощо.

Експертне оцінювання. Здійснюють його за заздалегідь сформульованими визначеними критеріями .

Психологічне оцінювання. Мета його полягає в з’ясуванні особистісних характеристик працівників організації за допомогою психодіагностичних методів , кожен із яких має свої переваги та обмеження.

Ефективність процесу оцінювання залежить від таких складових :

1. Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу. Найпоширенішими на сучасному етапі є такі критерії :

- індивідуально-психологічні критерії персоналу ;

- соціально-психологічні можливості персоналу ;

- поведінка працівників на робочому місці ;

- результати діяльності працівників ;

- досягнення цілей за певний період.

2. Методика індивідуальних співбесід. Вдосконалення оцінювання діяльності персоналу за допомогою співбесіди можливе внаслідок використання таких чинників :

- встановлення зворотнього зв’язку до співбесіди , що сприяє уникненню несподіванок , непорозумінь , «сюрпризів»;

- проведення співбесіди на основі самооцінки співрозмовника ;

- спонукання працівника під час співбесіди до аналізу своїх недоліків у роботі та їх причин , до пошуку виходу із ситуації , варіантів розв’язання проблеми ;

- конструктивність бесіди , критика експертом проблеми , а не особистості ;

- зосередження уваги експерта , зокрема і його зауважень , на конкретних аспектах діяльності працівника .

3. Професійні якості та можливості експертів . Йдеться про професійну кваліфікацію та морально-психологічні якості тих , хто здійснює перевірку і оцінювання : чим авторитетніший експерт , тим вища довіра до його оцінок.

4. Аналіз результатів оцінювання та їх застосування з метою поліпшення діяльності організації. Будь-які оцінки діяльності персоналу слід використовувати на практиці , інакше оцінювання втрачає сенс.

Ефективність оцінювання залежить і від дотримання вимог , зорієнтованих на професійний розвиток співробітників :

1. Доступність інформації .

2. Несуперечливість оцінок .

3. Сприятлива організаційна та соціальна ситуація.

4. Своєчасність оцінювання .

5. Систематичність оцінювання.

6. Доступність та оперативність оцінювання діяльності та особистісних якостей за індивідуальними запитаннями .

7. Інформація за результатами оцінювання повинна сприяти досягненню цілей розвитку працівника.

8. Авторитетність суб’єкта оцінювання й джерела інформації повинна поєднуватися з їх спрямованістю.

 

4. Підвищення психологічної культури персоналу управління.

Консультування –спеціально організований процес спілкування психолога-консультанта з керівником , групою службовців , спрямований на розгортання та просування можливих для них змін у певний період.

Управлінське консультування– системна допомога організаціям , управлінським кадрам у вдосконаленні практики управління , підвищенні як індивідуальної продуктивності , так і і ефективності діяльності загалом.

Управлінське консультування як метод вдосконалення управлінської практики використовують різні організації та їх керівники у різних сферах управління.:

- консультування із загальних питань управління ;

- консультування з питань управління фінансовою діяльністю організації ;

- консультування з проблем управління маркетингом ;

- консультування з проблем управління людськими ресурсами ті їх розвитку .

Особливості психолого-управлінського консультування . Як вид управлінського консультування , воно реалізує свої послуги керівникам щодо планування людських ресурсів , кар’єри керівників , комплектування штатів , розвитку кадрового потенціалу , пошуку працівників на керівні посади та ін.. Психолого-управлінське консультування несе найбільше «психологічного навантаження» , маючи основним об’єктом аналізу та впливу людський чинник , тобто конкретних людей з їх індивідуально-психологічними особливостями , що так чи інакше впливають на ефективність управлінської діяльності та управління загалом.

Консультування з проблем посадового просування охоплює такі етапи:

- всебічне оцінювання знань , навичок , поведінки керівника ;

- створення консультантом атмосфери довіри та відвертості ;

- спільний аналіз керівника і консультанта кар’єрних домагань і можливостей їх реалізації ;

- визначення кінцевої мети і проміжних варіантів ;

- підготовка плану заходів , заснованого на виявлених потребах у знаннях та навичках ;

- контроль за виконанням плану.

До основних завдань соціально-психологічного консультування кадрів управління належать :

- психодіагностика особистісно-професійних якостей та емоційно-психологічного стану управлінців ;

- корекція особистісних обмежень керівників ;

- психотерапевтична робота з метою попередження та усунення стресових станів , нервово-психічні розлади управлінців ;

- діагностичне оцінювання соціально-психологічного стану справ в організації та інформування про це керівників ;

- організація та проведення тренінгів , семінарів , конференцій та інших навчальних заходів , спрямованих на підвищення рівня психологічної культури управлінців ;

- консультування під час переговорного процесу;

- рекомендації щодо розроблення програм , проектів , рішень , спрямованих на вдосконалення діяльності організації та її співробітників ;

- сприяння керівництву в раціональному формуванні персоналу , розподілі функцій між працівниками .

Персональне консультування велику увагу приділяє профілактиці регресивного розвитку керівника , запобіганню професійній управлінській деформації , чому сприяє корекція індивідуальної управлінської концепції керівника .

У процесі розвитку персонального консультування виокремилися такі види персональних консультацій :

1. Пасивне консультування . Передумовою його є прагнення керівника висловитися про свої проблеми , знайти співучасть , підтримку , визнання того , що труднощі є справді суттєвими.

2. Цілеспрямоване індивідуальне інформування про результати психологічних досліджень. У цьому разі консультація зводиться до отримання керівником додаткових знань про себе та свою діяльність .

3. Формуюче консультування. Найефективніше воно для новопризначених керівників , а також за миттєвої зміни системного оточення .

4. Консультування з метою корекції . Спрямоване на зміну стилю управління, управлінської концепції , стосунків в організації , установок та ін..

 


 







Последнее изменение этой страницы: 2017-02-05; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.234.214.113 (0.019 с.)