Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляется определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Можно привести следующую классификацию схем организационных структур:

· выделенная организационная структура;

· управление по проектам;

· всеобщее управление проектами;

· двойственная организационная структура;

· сложные организационные структуры.

«Выделенная» организационная структура

Выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно. Степень выделенности может быть разной – от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры.

«Управление по проектам»

Если предприятию приходится регулярно осуществлять один или несколько проектов, то требуется глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Такой вариант организационной структуры предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Таким образом, «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю постоянно действующую структуру организации.

«Всеобщее управление проектами»

В том случае, когда деятельность «материнской» организации полностью посвящена управлению проектами, возникает организационная структура всеобщего управления проектами. При такой схеме управления организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно.

Первые три типа организационных структур применяются в следующих случаях:

1. Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ.

2. Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одни и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты). «Внутренние» проекты реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделение производства и проектирования, инвестором – отделение развития или предприятие в целом.

Если основные механизмы управления и источники основных ресурсов проекта принадлежат одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами. При этом нужно как-то согласовывать «материнскую» организационную структуру с новой проектной структурой.

«Двойственная» организационная структура

Если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

«Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом:

1) общее управление проектом реализует заказчик;

2) общее управление проектом реализует генеральный подрядчик;

3) общее управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «Управление – функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «Управление – функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «Управление – функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.

Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства, т.е., с точки зрения разделения труда. Под «вертикальным» разделением труда понимается не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в процессах принятия решений и в процессах управления. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов:

· вертикальная (функционально-административная, дивизиональная);

· горизонтальная (проектно-целевая);

· матричная (смешанная).

Функциональная организационная структура – это классический тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам практически не используется.

Проектно-целевая структура возникает тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и проектно-целевой структур и может принимать разнообразные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проекта.

Среди матричных структур принято выделять следующие основные типы:

o сильные матрицы;

o слабые матрицы;

o сбалансированные матрицы.

Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру. В этом случае проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может вообще не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых для выполнения проекта, очень ограничено и может быть равно нулю.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат. Деятельность по проекту имеет явное преимущество перед функциональной.

Сбалансированные матрицы находятся между сильными и слабыми матричными структурами. В них руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, от 15 до 60% общих организационных ресурсов, используемых в проектах. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат сотрудников.

 

Таблица 1.

Преимущества и недостатки организационных структур различных типов

Тип орг. структуры	Преимущества	Недостатки
Функциональная	· стимулирует профессиональную специализацию; · повышает эффективность использования ресурсов; · улучшает координацию в функциональных подсистемах; · способствует повышению технологичности выполнения операций; · дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития.	· стимулирует функциональную изолированность; · снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; · увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов; · существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта.
Матричная	· в центре внимания находится проект и потребности клиентов; · сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; · возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств.	· способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структуры; · обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; · создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; · нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты.
Проектно-целевая	· придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность; · реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, таким образом достигается однозначность направленности усилий сотрудников; · укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; · имеет постоянный принцип функционирования; · обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; · позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом.	· порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; · способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; · снижает технологичность в функциональных областях; · создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; · в случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами.