Демінг і його філософія якості

Незважаючи на велику ефективність своїх методів Демінг, був відомий в США лише невеликому колу фахівців. Однак наприкінці 40-х років був помічений японцями перш за все завдяки результатами навчання фахівців на оборонних заводах і був запрошений до Японії для читання лекцій і консультування. Слід пояснити повчальну історію розвитку Японської промисловості.

Відомо, що Японія не має природних ресурсів. Немає навіть в достатньому розмірі площ для вирощування сільськогосподарських культур. Тому Японія купувала сировину для промислового виробництва та виробництва продовольчих товарів тільки на ті кошти, які отримувала в результаті продажу своїх виробів низького рівня якості. Але так як ця продукція коштувала дешево, то її купували і Японія мала необхідні доходи. Після війни економіка була зруйнована, виникла реальна можливість голоду населення. Японський уряд шукало шляхи виходу з кризи, стало вивчати досвід країн-переможниць і, перш за все, США. Тоді то і був запрошений Е. Демінг до Японії. Він прочитав 8 лекцій, кожна тривалістю в повний робочий день, для 230 керівників великих компаній. Тема лекцій - "Елементарні принципи статистичного контролю якості". Безумовно, що лекції стосувалися не тільки статистичних методів контролю. Згадуючи ці лекції, Демінг писав: "Я думаю, що в 1950 році я був єдиною людиною в світі, який вірив, що через п'ять років японці захоплять світові ринки". Це пророкування, висловлене Демінга в Японії, збулося.

Японія вибрала свій шлях досягнення успіхів за рахунок, в першу чергу, підвищення якості продукції. Першорядне значення якості стало національної ідей, а до втілення її в життя було залучено все населення країни. Демінг ще не раз приїздив до Японії. Японці визнали заслуги Демінга. Вони заснували його ім'ям премію, що присуджується підприємствам за успіхи в області якості. Імператор Хірохіто нагородив Демінга найвищою нагородою - японським орденом. В указі на нагородження було сказано, що японський народ зобов'язаний Демінга відродженням промисловості та її всесвітнім успіхом.

У чому ж полягає яка виявилася настільки ефективною філософія якості Едварда Демінга, яку тепер вивчають у всьому світі. Грунтуючись на глибокому розумінні суті західного стилю управління та збагатившись досвідом японців, Е. Демінг виклав своє бачення принципів управління у відомій книзі, перекладеної на російську мову під назвою "Вихід з кризи". Ця книга - звернення до західних і, перш за все, американським керівникам підприємств. З його точки зору Захід по відношенню до Японії перебував у 70-80 роки у кризі. Природно, якби книга адресовалась нашому читачеві, то очевидно, якісь моменти були б опущені, а інші додані. Однак, в будь-якому випадку думки Е. Демінга можуть бути досить корисні і для нас.

Як роз'яснює ідеї філософії Е. Демінга його колега і друг Генрі Нив, що представляє Британську асоціацію Демінга, філософія ця заснована на всеохоплюючої концепції якості і на розумінні природи мінливості. Остання і визначає необхідність використання статистичних методів. Третім життєво важливим компонентом філософії Демінга, є створення середовища, в якому зазначені вище дві насінини зможуть прорости і розвинутися - атмосфери співробітництва (малюнок 1, Основи філософії якості Демінга).

У філософії Демінга ставка робиться на максимально повне використання інтелектуального потенціалу всього персоналу та на ідеї співробітництва як всередині, так і поза підприємством, що забезпечує умови для оптимізації всіх процесів.

Менеджмент на основі плідної співпраці ставиться на противагу менеджменту на основі конфлікту і конкуренції, що панують в ідеології Заходу. З позиції Демінга: співробітництво - виграють всі, що набагато краще, ніж конкуренція, коли хтось виграв, а хтось програв. Тому істотною частиною його філософії є перехід від внутрішнього конфлікту до цієї командної роботи. Сконцентровано і наочно проілюстрував ідеї філософії якості Демінга її пропагандист Джойнер у вигляді трикутника (малюнок 2).

"Одержимість якістю" - означає створення клімату в колективі, при якому якість стала б головною цінністю кожного, захоплюючою ідеєю. При цьому така захопленість обгрунтовується і прагматичними міркуваннями, які Демінг демонстрував у своїх лекціях в Японії, зображуючи структурну схему, яка згодом була названа ланцюговою реакцією Демінга (малюнок 3).

Як і всі сучасні підходи до якості, філософія Демінга концентрується на споживачеві. Демінг говорив: "Споживач - найважливіша частина виробничого ланцюга. Недостатньо мати споживача, який просто задоволений. Потрібно бути попереду споживача. Адже споживач не завжди знає, що йому знадобиться через рік, три, п'ять років. Не потрібно чекати..." Прагнення до безперервного поліпшенню добре ілюструє цикл PDCA, що містить безперервно повторюються стадії: планування, дія, контроль результатів, корекція (малюнок 4).

Цикл був запропонований В. Шухартом ще в 1920 році, але популяризував його Е. Демінг, тому він часто називається "Цикл Демінга".Здавалося б зовсім очевидна ідея, яка в житті використовується повсякденно, не знаходить належного застосування у тих, хто займається менеджментом. Уявімо цей цикл в трохи іншому вигляді, з позиції побудови замкнутої системи зі зворотним зв'язком, або контуру регулювання, як це прийнято в інженерній практиці і точних науках (малюнок 5).

На малюнку чітко виділяється ланка негативного зворотного зв'язку (С), що дає можливість застосування наукового підходу, заснованого на теорії систем з негативним зворотним зв'язком. Цикл безперервно повторюється до досягнення поставленої мети на заданий момент часу. Мета ж може (і повинна) коригуватися, у тому числі на підставі даних про ступінь задоволеності споживача (малюнок 6).

Науковий підхід, безперервно розвивається протягом століття, істотно доповнений Демінгом глибоким розумінням природи мінливості. Дійсно, на якість процесів впливає безліч факторів, багато характеристик які залишаються невідомими чи випадковими. Враховуючи, що управляти можна тільки тим, що піддається вимірюванню, для отримання достовірної інформації про випадкові чинники іншого методу як статистична обробка даних для прийняття рішень немає. Статистичні методи, чудово розроблені раніше в США, Німеччині, СРСР, не були оцінені належним чином керівниками, тому їх впровадження в Японії почали з навчання вищого керівництва і далі до робітника, що і призвело до значного ефекту. Ретельне дослідження даних контролю та діагностики, моделювання всіх виробничих і соціальних процесів, дослідження взаємин із споживачами і постачальниками - основа для вироблення науково обґрунтованих рішень в системі управління підприємством.

Теза "Всі як одна команда", яка затвердилась в Японії, в значній мірі відрізняється від тієї ідеології взаємин, яка склалася в західному світі на основі тейлоровської теорії, яка панує вже сто років. Її принцип: "Розділяй роботу, встановлюй вимоги, контролюй, застосовуй владу - виграють сильні".

Історично склалося так, що бурхливий розвиток промисловості в США на порозі 20 століття зажадало залучення значної кількості з аграрного сектора некваліфікованих робітників. Для забезпечення високої продуктивності і достатньої для того часу якості американський менеджмент прекрасно освоїв методи розкладання складних задач на прості, де від виконавця не потрібна висока кваліфікація, а вимоги до дій прості і зрозумілі:

- Чіткі і ясні завдання;

- Безкомпромісний контроль за виконанням;

- Жорстка економічна та адміністративна відповідальність за помилку (штраф, пониження __________в посади, звільнення).

Демінг запропонував перейти американцям на японські принципи, які суттєво відрізняються від тейлоровскіх:

- Став загальне для колективу завдання;

- Розділяй на підзавдання, доступні підготовці персоналу;

- Навчай і допомагай у разі помилок;

- Поєднуй людей так, щоб вони допомагали один одному в прагненні до спільної мети - вищої якості.

Перелічене і є реалізація тези "Всі як одна команда". Хоча функції і конкретні завдання у всіх різні, але вони взаємозалежні, і кожен відчуває відповідальність за спільну справу - виграють всі. В традиціях слов'янських народів завжди існувало прагнення до колективної роботи (бригада, артіль, козацтво). У цьому плані нам ближче досвід Японії. Це та основа, на якій може вирости колективний підхід до управління якістю ("Всі як одна команда"). Зауважимо, що в останні роки життя Е. Демінг цікавився нашою країною і, судячи з усього, був переконаний, що в найбагатшій країні світу, що володіє високим інтелектуальним потенціалом, але поки не достатньо організованою, є все для феноменального злету економіки.

 

Чотирнадцять принципів

Як програма дій для керівників підприємств філософія якості відображена у відомих 14 принципах Демінга.

Принцип 1. Зробіть так, щоб прагнення до вдосконалення товару або послуги стало постійним. Ваша кінцева мета - стати конкурентоспроможним, залишитися в бізнесі і забезпечити робочі місця.

Пріоритет проблем завтрашнього над проблемами сьогодення. Прибутки найближчого кварталу не так важливі, як існування компанії через 10, 20, 30 років. Хоча дуже легко загрузнути в заплутаному клубку сьогоднішніх проблем.

Керівництво фірмою має твердо дотримуватися постійності цілей та прихильності поліпшення конкурентоспроможності, задоволення вимог споживача, забезпечення робочих місць для службовців.

Постійне вдосконалення характеристик і конструкції товару. Необхідність чути "голос споживача" і відслідковувати його вимоги. Це призведе до розуміння того, що споживач стає найважливішою частиною виробничого ланцюжка, причому як на початку процесів на фірмі, так і в кінці. Як би якісно не працювали співробітники фірми, які б новітні технології, матеріали та обладнання не використовувалися, виробництво товарів, що не затребувані споживачем, призводить фірму на шлях банкрутства.

Стратегія фірми і прагнення до постійного вдосконалення повинні бути викладені в політиці керівництва і підтримані персоналом фірми.

Принцип 2. Засвойте нову філософію. Ми живемо в нову економічну епоху.

Нова епоха створена Японією і докорінно відрізнятися від сформованого американського стилю. Демінг пропонує західному менеджменту розгорнутися по багатьох моментах на 180^о. При розгляді тези "Всі як одна команда" про зіставлення старого та нового вже було нами сказано.

Суть відмінностей полягає в тому, що в принципі не повинно бути браку, усунення поломок, невідповідних матеріалів; виконавців, які не знають, у чому полягає їхня робота і бояться запитати; керівників, інтереси яких за межами фірми; архаїчних методів навчання та ін

Наявність же перерахованого приводить до підвищення вартості продукції, вартості життя, створенню атмосфери невдоволення життям і роботою, веде до халтуру.

Брак - це ненормальне явище. Поширений вислів "Всі можуть помилятися" - помилковий.

У додатку до лекції наведено "японські п'ятірки", що певною мірою характеризують їх підхід.

Принцип 3. Усуньте залежність від масового вихідного контролю.Рутинна стовідсоткова перевірка з метою поліпшення якості рівноцінна включенню браку в план і визнання того, що процес не володіє тими можливостями, які вимагає технологія.

Якщо виключені причини, які можуть призвести до появи браку, то масовий контроль стає непотрібним. Витрати значно знижуються. Якість досягається за рахунок оптимізації виробничого процесу, а не за рахунок вихідного контролю - розбраковці.

Контроль (вимірювання) режимів, параметрів, ресурсів процесу з метою безперервного їх регулювання, а також статистичний вибірковий контроль з метою періодичного коректування забезпечують стабільність процесів, а, отже, стабільні показники якості продукції.

Приклад. Лиття під тиском. Якщо витримані температура, час, склад металу, параметри машини, кваліфікація робітника, то немає необхідності проводити дорогі операції контролю наявності дефектів структури виливки.

Зауважимо, однак, що існують деякі, поки що не достатньо досконалі технології, які вимагають стовідсоткового контролю. Це виробництво великих інтегральних мікросхем. Інші технології вимагають такого контролю в силу особливої небезпеки при виникненні дефекту (ядерні установки).

Небезпечні повторні перевірки або перевірки кількома контролерами. "Двохсотвідсоткова перевірка менш надійна, ніж стовідсоткова з тієї простій причини, що кожен контролер сподівається на іншого". Розділена відповідальність означає відсутність відповідальності. Уявіть, якщо акт мають підписати чотири людини. Троє вже підписали. Ваш підпис четвертий. Але ж вже троє підписали...

Принцип 4. Припиніть практику подання замовлення виключно на основі ціни. Ціна не має сенсу без визначення міри якості продукції. Промисловість і влади введені в оману правилом представляти замовлення фірмі, що пропонує найнижчу ціну

Відділ постачання має орієнтуватися не на мінімальні початкові ціни, а на мінімальні сукупні витрати, що визначаються тим, наскільки цей матеріал або комплектуючий виріб можуть викликати проблеми під час виробництва і у споживача готової продукції в ході експлуатації. Це означає, що постачальник повинен володіти відповідними професійними знаннями і пам'ятати, що він (не фірма) "не такий вже й багатий, щоб купувати дешеві речі":

Число постачальників повинно зменшуватися в межах до одного постачальника на один вид. Перевага має бути віддана тим, хто зміг статистично підтвердити свою репутацію постачальника якісної продукції у встановлені контрактом терміни.

Сталість постачальників і довгострокові договори основа для взаємовигідних відносин, довіри і взаєморозуміння. Постачальник і споживач стають партнерами. У такій ситуації постачальник впевнено вводить в свою діяльність нововведення, знижує витрати.

Принцип 5. Постійно й незмінно удосконалюйте систему виробництва (кожен процес). Якість має закладатися в виріб на етапі проектування. Подальші покращення завжди можливі.

Проблемою поліпшення якості необхідно займатися не тоді, коли щось негативне сталося, а як можна раніше шляхом ретельного вивчення процесів з метою відшукання та ліквідації в самому зародку причин, які потенційно можуть викликати реальні невідповідності.

Е. Демінг відносить такі превентивні дії до інтелектуального стилю управління, на відміну від кризового стилю, коли проблема вже з'явилася і потрібно "гасити пожежу". На противагу старих принципів японці ставлять завдання, наприклад, при виготовленні деталі не отримати розмір, що знаходиться в установленому допуск, а з кожним разом добиватися, щоб

відхилення від номіналу були все менше і менше. Це відповідає запропонованої Г. Тугуті моделі, згідно з якою у міру підвищення якості витрати знижуються.

Е. Демінг вважає, кожна людина цілком може щодня ставити собі запитання: "Що я зробив сьогодні для того, щоб удосконалювати свої професійні вміння, і як підвищив свою освіту, щоб отримати більше задоволення від життя?"

На практиці превентивних заходів приділяється явно недостатньо уваги; об'єктивна самооцінка з метою пошуку можливих напрямів поліпшення процесів мало практикується; рух раціоналізаторів в цей час знову набирає сили.

Принцип 6. Організуйте навчання. Адміністрація має потребу в навчанні, щоб зрозуміти, проблеми, які позбавляють виробничого робочого можливості отримати задоволення від праці. Робочий має потребу в навчанні, щоб кваліфіковано виконати роботу

Японський керуючий починає свою кар'єру з тривалої роботи в цехах та інших службах (від 4 до 12 років). Він знайомий з усіма проблемами виробництва.

У вітчизняної авіаційної промисловості був принцип: після вузу тільки в цех і тільки після декількох років роботи в лабораторію або КБ.

Майстер - це кращий робітник, який може допомогти будь-якому робочому.

Навчання всіх має бути невід'ємною частиною процесу виробництва. Методи навчання повинні бути ефективними і враховувати здібності до навчання конкретних особистостей. Значні втрати викликані не повним використанням можливостей людей.

До недоліків дійсності можна віднести формальне ставлення до підвищення кваліфікації, особливо серед адміністративного керівництва; непринципових підхід до атестації після навчання; відставання у вивченні новітніх досягнень в управлінні, проектуванні та використанні інструментарію.

Принцип 7. Стати лідерами. Робота адміністрації не у нагляді, а в керівництві. Керуючі повинні бути лідерами. Лідерство як метод роботи, який має на меті допомогти працівникам виконати їхню роботу найкращим чином

Керівники від майстра до директора і повинні добре знати процес, умови, в яких працюють виконавці, вміти проводити аналіз причин появи невідповідностей. Найважливішим фактором є вміння відокремити причини системного характеру від причин локальних, що виникають на робочих місцях і (або) з вини виконавців.

Кваліфікація, компетентність і авторитет керівника повинні бути такими, щоб підлеглий йшов до керівника з упевненістю отримати ділову пораду і зустріти розуміння.

Забезпечувати процес ресурсами - одна з найголовніших завдань керівника. Ми можемо бути свідком того, що має місце орієнтація на результуючі кількісні показники, відсутність глибокого аналізу першопричин, нерозуміння проблем, що стоять перед виконавцями, а, як наслідок, відсутність чіткої системи управління, заснованої на контурах регулювання, що включають оцінки, зворотний зв'язок, аналіз, прийняття рішення та контроль за його виконанням.

Принцип 8. Усуньте страх. Ніхто не може домогтися найкращих показників, якщо не почуває себе захищеним

Якщо є впевненість в завтрашньому дні, то як керівники, так і виконавці будуть прагнути до безперервного вдосконалення, що в першу чергу може бути досягнуто за рахунок збільшення знань, як про нові методи, так і знань про реальний стан технологічних та інших процесів на підприємстві.

Наявність страху виражається, наприклад, в тому, що виконавець боїться визнати помилку, тому що може бути за це покараний; запропонувати нову ідею, що дозволяє підвищить продуктивність, тому що його вважають зрадником, тому що можливо після впровадження пропозиції підвищать норми виробітку або справлять звільнення і т.д.

Боязнь не виконати завдання в строк, острах розкрити справжню кількість повернень на переробку, страх взяти на себе відповідальність при вирішенні нештатної завдання та інші категорії боязні призводять до збільшення витрат, зниження якості процесів і продукції. Все це свідчить про наявність клімату напівправди, що знижує ефективність системи управління, яка повинна базуватися на достовірної та своєчасної інформації.

На багатьох підприємствах ще не достатня інформованість працівників як про стан підприємства на ринку, так і про показники якості та ефективності роботи ділянок, цехів і підприємства в цілому; відсутність атмосфери довіри між керівниками та виконавцями; необов'язковість виконання закріплених відповідальностей або їх "розмитість", коли відповідального не знайдеш.

Принцип 9. Зруйнуйте бар'єри між підрозділами. Встановіть відносини за схемою "замовник-постачальник"

Вузькі місця звичайно виникають на стиках, коли одні ще не відповідають, а інші вже не відповідають.

Необхідне чітке визначення технічних та інших вимог підрозділу - постачальнику. Знати і розуміти вимоги внутрішнього споживача (підрозділу-замовника).

Кожен підрозділ виконує свою функцію, але всі повинні працювати в умовах функціональної взаємодії. Виграш з точки зору приватних інтересів підрозділу або груп співробітників не йде на користь всьому підприємству, загальним інтересам.

Завдання вищого керівництва скоординувати роботу всіх підрозділів, ліквідувати дублювання функцій різних підрозділів і виконавців, надати доступ до інформації усім зацікавленим для якісного виконання своїх обов'язків виконавців.

 

Принцип 10. Виключіть гасла, проповіді, вказівки для виконавців, які не показують конкретне шляхи усунення справжніх причин невідповідностей або неефективної роботи і не підкріплені відповідними якісними ресурсами

Основні причини, на думку Е. Демінга, закладені в недоліках системи (98%) і тільки в останніх випадках вина лежить на виконавцях-робітників. Вказівки і заклики адресовані не тим людям. Керівники не обтяжують себе аналізом власних дій, причин неефективної роботи системи.

Спроби перекласти вину за низьку якість на робочих Е. Демінг вважає найсерйознішою помилкою управлінців.

"Ефект накачування" - типове явище, коли після наказів про покарання або про виключення зовні видимих причин тимчасово дещо підвищується якість, але потім воно падає, часто нижче попереднього рівня за рахунок решти не виявленими глибинних причин.