Принцип 11. Відмовтеся від необгрунтованих кількісних норм для робітників і кількісних показників для адміністративних працівників

Недостатньо хронометражу, на основі якого встановлюється середнє значення вироблення, що приймається в подальшому за норму. Середнє означає, що одні не можуть виконати норму, а їх 50%, інші - не повністю використовують свої можливості. Перші, щоб виконати завдання, допускають брак, який може залишитися прихованим. Інші ж не можуть налаштуватися на постійне вдосконалення.

Відрядна робота ще гірше. Робочий підвищує інтенсивність, часто порушуючи при цьому режими технологічних процесів, що призводить до браку. У Японії немає підприємств, де б працювали відрядно.

За твердженням Е. Демінга "норма - це фортеця на шляху підвищення якості та продуктивності".

Встановлення кількісних показників для управлінців принижує їх, пригнічує ініціативу. Сенс зміни полягає в тому, щоб замінити норми виробітку компетентним і розумним керівництвом.

Кількісними показниками досі часто віддається пріоритет, немає достатньо глибокого аналізу для гнучкого встановлення оптимальних часових та інших норм, відсутні методики об'єктивного оцінювання якості праці працівників у контексті якості продукції, ефективності виробництва і задоволення споживача.

Принцип 12. Усуньте перешкоди, що позбавляють професійної гордості людей

Будь-який виконавець повинен чітко уявляти не тільки ту частину роботи, в якій він безпосередньо бере участь, а й продукцію в цілому, а також споживача. У цьому випадку задоволеність споживача це і його заслуга. Необхідно створити умови, за яких якість даної технологічної операції буде залежати тільки від самого робітника. Це якісні верстати та матеріали, документація, режим роботи, це якісні заготовки, які приходять з попередньої операції. Це розуміння майстром або іншим керівником при обговоренні пропозицій робітника як поліпшити якість роботи і що заважає зробити цю роботу краще. Тоді робочий буде бачити результати своєї праці і пишається ним. Е. Демінг стверджував: "Люди мають право відчувати радість від роботи і почуття гордості за вироби, зроблені своїми власними руками".

Проблеми взаємовідносин, людські проблеми виявляються найскладнішими серед всіх проблем на підприємстві. Часто керівники не можуть їх вирішувати, а тому намагаються піти від них, не помічати. Але слід додати, про що не згадав Е. Демінг, але що в Японії вважають важливим моментом: виховання людей з раннього віку робити тільки якісно і в ім'я великих цілей.

Тут доречно згадати стару європейську притчу.

Проходить старець поруч з будівельним майданчиком. Побачивши людей, які працюють, задає трьом з них одна й те саме запитання: "Що ти тут робиш?". Перший відповідає: "Я завжди ношу каміння". Другий: "Я заробляю гроші". А третій: "Я будую храм".

У дореформаторскій період успішно реалізовувалася політика, на якій створювалася атмосфера, коли люди пишалися своєю працею. Це і Магнітка й Комсомольськ-на-Амурі, техніка, створювана атомної і аеро-космічної промисловістю. Але була й протилежність, коли праця була підневільною. Останнім часом багато втрачено. Відновити найкраще - найважливіше завдання.

Принцип 13. Заохочуйте освіту і самовдосконалення. Підприємству потрібні не просто гарні люди, йому потрібні люди, які стають кращими завдяки освіті

У будь-якій сфері діяльності і у всі часи є дефіцит людей з високим рівнем знань. Освіта - внесок у майбутнє, на відміну від навчання професійним методами (дивись принцип 6), необхідним для поточної роботи.

Добре доповнюють Е. Демінга слова таджицького поета А. Рудакі (850-941 роки): "Знання - броня від усіх бід". Досвід, не підтверджений знаннями, нічому не навчить.

Ніщо не замінить знання. Людям спочатку властиве прагнення робити роботу добре, і треба допомагати їм у здійсненні цього, даючи можливість самовдосконалюватися і здобувати додаткові знання в процесі праці.

Людям у їх діяльності важливі не стільки гроші, скільки постійно розширюються можливості щось робити суспільству матеріально і духовно.

У нашій країні кризова економічна ситуація, що призвела до інформаційної блокади з-за надвисоких цін на інформацію, що встановлюється монополістами, а також нерозуміння окремими керівниками, що інформація і навчання це найголовніше, призвели до значного руйнування діючої раніше системи підвищення кваліфікації та перепідготовки (ФПК, ІПК), проведення конференцій, додаткової освіти.

Відсутність глибоких знань та ерудиції, аналітичного мислення багатьох керівників є причиною економічних і соціальних невдач як окремих підприємств, галузей, так і регіонів та держави в цілому.

Принцип 14. Дійте, щоб здійснити зміни. Ясно визначте непохитну прихильність вищого керівництва підприємства постійному покращенню якості.

Всі перераховані принципи повинні втілюватися в життя всім колективом. Координацію всіх дій має здійснювати структура при вищому керівництві. Настільки важливу справа не можна доручити підлеглим. Повинен бути розроблений чіткий план.

Взагалі, 14 принципів часто розглядають як дуже важливі цілі, які самі по собі не забезпечують інструментарію для їх досягнення. Сам Е. Демінг пропонує план дій, який складається з семи пунктів, починаючи з освоєння менеджментом кожного з 14 пунктів і боротьби зі «смертельними хворобами», яким, як вважає Демінг, схильне більшість компаній у західному світі:

• відсутність сталості цілей;

• гонитва за миттєвою вигодою;

• системи атестації і ранжирування персоналу;

• безглузда ротація кадрів керівників;

• використання тільки кількісних критеріїв для оцінки діяльності компанії.

Перешкоди, які він розглядає на додаток до цих «хвороб», різні: мотиваційні, освітні, сталість у прихильності стандартам, технології, що використовуються.

План дій План дій Демінга складається з наступних семи кроків:

1) керівництво, спираючись на всі 14 принципів, бореться зі «смертельними хворобами» і перешкодами, погоджує поняття та напрямки планів;

2) керівництво збирається з духом і внутрішньо налаштовується на рух в новому напрямку;

3) керівництво пояснює співробітникам компанії, чому зміни необхідні;

4) вся діяльність компанії розбивається на етапи (стадії), при цьому кожний наступний етап є як би замовником попереднього. Постійне поліпшення методів роботи повинно здійснюватися на кожному етапі, і кожен етап має працювати в напрямку якості;

5) як можна швидше будується організаційна структура, яка буде працювати на постійне поліпшення якості. Демінг виступає за використання циклу Шухарт (PDCA) як процедури, що допомагає поліпшенню на будь-якому етапі;

6) кожен співробітник може взяти участь у вдосконаленні роботи на будь-якому етапі;

7) будується система якості (Демінг вважає, що для цього потрібно участь знають статистиків).

 

 

Якість:

3.1.1. Ступінь, до якого сукупність власних характеристик задовольняє вимоги.

ПОЛІТИКА – ЦІЛІ – ПЛАНУВАННЯ Я. – КОНТРОЛЮВАННЯ Я. – ЗАБЕЗПЕЧУВАННЯ Я. – ПОЛІПШУВАННЯ Я.

Планування якості – встановлення цілей у сфері якості та на визначенні операційних процесів і відповідних ресурсів, необхідних для досягнення цілей у сфері якості.

Контролювання якості – складова частина управління якістю, зосереджена на виконуванні вимог щодо якості

Забезпечування якості – складова частина управління якістю, зосереджена на створенні впевненості в тому, що вимоги до якості буде виконано

Поліпшування якості – складова частина управління якістю, зосереджена на збільшенні здатності виконати вимоги до якості.

Постійне поліпшування – повторювані дії щодо збільшення здатності виконувати вимоги.