Два подхода к организации функции мотивирования.

Комплексно-методический и адаптационно-организационный. Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за работу. Они сформулированы Д. Синком:коммуникация и согласие между исполнителями и руководством по поводу общих правил организации системы стимулирования;справедливая оценка работы;поощрение связано с результативностью;создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;гарантия работы и др. Целевой метод основывается на двух важных психологических закономерностях.Придание целям четкой формы, что приводит к повышению мотивации. Наличие субъективно принятой цели в психологии считается важным и самостоятельным мотиватором поведения. Трудные цели обладают большей мотивирующей силой, чем легко достижимые. Психологически это объясняется тем, что трудная цель повышает самооценку человеком своих возможностей и собственной значимости. Адаптационно-организационный подход к реализации функции мотивирования может быть отделен от рассмотренного выше лишь условно, так как использует во многом те же методы и принципы создания мотивации. Его специфика лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности — от приема на работу и профессиональной адаптации до завершения карьеры.

 

31.Общий процесс создания определенной организационной структуры (выбор ее типа, дифференциация на подразделения соответственно целям);Функциональное разделение и последующая координация работы между индивидами в управляемой системе. При этом может появиться необходимость внесения изменений в избранную организационную структуру;Координирующие процессы, требующиеся для осуществления любой иной управленческой функции. Это отражается в понятиях «организация планирования», «организация контроля». Этапы организационного процесса:- создание структурных ячеек;- налаживание связей между ячейками-усовершенствование структуры.

 

32. Процесс делегирования (пере­дача полномочий лицу, принимающему на себя ответствен­ность за выполнение задач) — сердцевина управленческой деятельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими ли­цами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы пра­вильно распорядиться правом делегировать полномочия подчи­ненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производ­ственной необходимостью и психологической составляющей управления. Предмет делегирования — полномочия. Они являются, по своей сути, ограниченным пра­вом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномо­чия, и право на выполнение заданий. Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от ис­полнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функциони­рования организации в целом.Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов. Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной явля­ется ответственность за результаты своей работы, которую не­сут подчиненные перед своим начальником, а он не может укло­ниться от ответственности за организацию их деятельности.Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в испол­нении и повышает чувство личной ответственности за резуль­таты. Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направ­лять их «наверх».

 

33. Планирование, таким образом, включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его «вездесущести». Планирование в то же время соорганизует все другие функции, придавая им, а значит, — и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности — в основу «стратегического планирования».В более узком и специальном значении планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию. Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности.

34. Сущность планирования проявляется - в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

 

35. Принцип ограничивающего фактора.

Чем больше учитываются при планировании факторы, ограничивающие достижение целей, тем более обоснованным и четким будет выбор стратегических альтернатив. Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование надо ограничить периодом времени, необходимым для выполнения плановых обязательств. Принцип гибкости. При более гибких планах меньше вероятность убытков. Придание планам большей гибкости требует дополнительных затрат, которые необходимо учитывать при планировании. Принцип «навигационных изменений». Руководитель должен периодически сверять реальные события с ожидавшимися и пересматривать планы для успешного продвижения к намеченной цели. Принцип содействия достижению целей. Главная задача планов — обеспечение конечных целей организации. Принцип эффективности планов. Наиболее эффективным считается тот план, который больше способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования. Принцип первичности планирования. Выполнению всех иных функций логически предшествует планирование (в широком смысле — как стратегическое). Принцип плановых предположений. Планирование в масштабе всей организации будет наиболее эффективным при максимальной согласованности частных плановых предположений. Принцип структуры, стратегии и политики. Структура планов организации тем эффективнее, чем лучше поняты стратегия и политика. Принцип согласования во времени. Планы будут тем более результативны по отношению к поставленным целям, чем в большей степени они будут направлены на разработку согласованной по времени сети производственных программ.

36. Данная функция отличается от иных функций управления тем, что она гораздо меньше стандартизирована и алгоритмизирована, поэтому так велика в ней роль субъективных, собственно психологических факторов. Существует множество правил, процедур и методов принятия решения, облегчающих этот процесс, но каждый руководитель знает по опыту, как велика в этом роль субъективных и даже интуитивных факторов. Функция принятия решения является в силу этого предметом изучения и в теории управления, и в психологии, именно она наиболее отчетливо заставляет почувствовать, что управление не только наука, но и искусство. Анализ содержания этой функции поэтому включает в себя два основных аспекта, отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных,— организационный и психологический. В теориях управления и принятия решения в настоящее время существуют два основных подхода — нормативный и дескриптивный. Нормативный подход направлен на разработку правил, идеальных способов и «рецептов» принятия решения, абстрагируясь от субъективных, психологических факторов. Дескриптивный подход, наоборот, требует учитывать эти факторы как основные. Задача первого подхода — исследование того, как должны приниматься решения, задача второго — как это происходит реально. Современная теория управления совмещает два этих подхода.
Организационный анализ функции принятия решения содержит следующие основные направления:определение места и роли процессов принятия решений в общей структуре управленческой деятельности и взаимодействие их с иными функциями управления;нализ основных параметров внутренней и внешней среды организации, оказывающих на реализацию этой функции наиболее сильное воздействие;описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения и определение его этапов;характеристику основных видов и классов управленческих решений;нормативные требования к управленческим решениям.

37. Совокупность этих факторов отличается сложностью и большим разнообразием. Обусловлено это социотехническим типом организационных систем и множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением. В теории управления сложились представления о существовании трех интегральных параметров среды, наиболее влияющих на реализацию этой функции. Это — неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.Главный параметр — неопределенность — это недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Это — информация, адекватная содержанию возникающих проблем и необходимая для выработки обоснованного решения. Имеется много причин возникновения неопределенности. Главными из них являются две: дефицит информации и ее избыточность. Сложность среды принятия решения — это большое количество факторов, которые нужно учитывать, и тесная их взаимосвязь и взаимозависимость.Под динамичностью среды принятия решения понимается степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов, поэтому любое управленческое решение должно быть как диагностическим, так и прогностическим.Эти три интегральных параметра действуют синхронно, что осложняет реализацию функции принятия решения. Но вместе с тем эти параметры, будучи выражены в разной степени в каждой конкретной ситуации, в сочетании дают полную картину условий реализации этой функции.

 

38. Процессуальный инвариант — это общая последовательность этапов выработки решения. Он состоит из следующих этапов. Определение проблемной ситуации, предполагающей выход из нее посредством реализации функции принятия решения. Это — выявление ситуации (диагностика), определение ее зоны, взаимосвязей с другими сторонами деятельности, характеристика ее содержания, ее ключевых противоречий и постановка целей предполагаемого решения в ней. Анализ содержания проблемной ситуации. Здесь три аспекта:информационный анализ ситуации для уменьшения ее неопределенности и доступности для контроля;определение «ограничивающих факторов», порождающих проблему;формулировка критериев решения, которые будут положены в основу выбора одного из вариантов. Формулировка альтернатив — поиск и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации; Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. Этот этап называют фазой «взвешивания альтернатив»; Выбор альтернативы — основной этап в структуре нормативного процесса управленческого решения, так как на нем делается ключевой шаг — осуществляется принятие решения. Его главный нормативный принцип, сформулированный в теории рациональных решений,— постулат максимизации (выбор альтернативы с наибольшей интегральной «полезностью»); Реализация принятого решения. Отличительная черта этой деятельности — несовпадение принимающих и реализующих решения; Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.

 

39. Управленческие решения в связи с этой классификацией разделяются на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место в структурированных ситуациях. Характерно ис­пользование при их подготовке нормативных процедур и стремление максимально устранить элементы риска из их про­цесса. Вторые характеризуются использованием «мягких», не­нормативных процедур выработки и интуитивных средств, они допускают риск как необходимый параметр решения.
Классификация, базирующаяся на психологическом реше­нии, включает в себя три типа решений: интуитивные, основан­ные на суждениях и рациональные.Классификация видов принятия решения по признаку их инновационное™: рутинные, селективные, адаптационные, инновационные.По признаку содержания выделяются запрещающие, разре­шающие и конструктивные решения.Наиболее обобщающая типология форм управленческих ре­шений — их разделение на две основные категории: индивиду­альные и коллегиальные.
Классифицируются управленческие решения и в зависимо­сти от использующейся в коллегиальных решениях стратегии: мажоритарной (стратегии простого большинства), стратегии консенсуса, «навязанного выбора».Все эти классификации в итоге взаимодополняют друг дру­га. Ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований, которые счита­ются «признаками хорошего решения». Перечислим наиболее универсальные из них. Эффективность решения. Если принятая альтернатива яв­ляется наилучшей среди всех потенциально возможных и обес­печивает конструктивное преодоление проблемной ситуации,эффективность управленческой деятельности может быть мак­симизирована.

 

40. Прогнозирование выступает в роли одной из основных функций руководителя. В теории управления существуют два основных подхода к трактовке этой функции: она выделяется как самостоятельная или рассматривается как основной этап реализации другой функции управления — планирования. Более адекватна первая трактовка. Прогнозирование очень специфично по своей роли в управлении, по содержанию, по наличию особых форм и методов реализации. Оно играет самостоятельную роль в управлении, а поэтому является одной из его важнейших функций, связующим звеном между функциями целеобразования и планирования.Прогнозирование в управленческой деятельности является решающим фактором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на перемены внешних условий к стратегии «активного упреждения» этих перемен и подготовки к ним — в этом состоит смысл данной функции. Необходимость совершенствования прогнозирования стала еще более актуальной в связи с получившей широкое распространение в последнее время ситуационной методологией. Решающими понятиями для эффективного управления являются адаптация и внешняясреда. Адаптация может быть ситуативной и перспективной. Управление опережающее (proactive management) наиболее успешно, что определяет проблему прогнозирования как одну из главных в ситуационной методологии.Ключевым является прогнозирование изменений внешней среды, которая имеет два компонента — сферы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации и на себе испытывающие такое же прямое влияние ее деятельности. Это — трудовые ресурсы, поставщики, законы, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия — факторы, не оказывающие немедленного воздействия на деятельность организации, но опосредованно сказывающиеся на ней. Это — факторы состояния экономики, научно-технических достижений, политические, социокультурные и др.

 

41. Функция прогнозирования в целом комплексна и многоаспектна, она включена во все этапы и задачи управления. В теории управления существует еще одна классификация типов процессов управления, наиболее общая, основанная на содержательном критерии. Это пять типов прогнозирования: экономическое прогнозирование — предсказание общего состояния экономики или конкретной организации; технологическое прогнозирование — предсказание разработки новых технологий; когда это может произойти и какими могут быть экономические последствия; прогнозирование сбыта — связано с проблемами реализации продукции организации, это основополагающий тип прогнозирования для деятельности любой организации; прогнозирование развития конкуренции — предположения о возможных изменениях стратегии и тактики конкурентов; социальное прогнозирование — предсказание изменений состояния общества в целом и в социальных установках людей. Плановые предположения различаются по своей ориентации: это предположения будущих вероятных параметров внешней среды и возможных в будущем результатов собственного функционирования. Частично совпадает с этим различием, но в целом отлично от него разделение плановых предположений на прогнозы состояния внешней и внутренней среды организации в целом. Внешние и внутренние плановые предположения бывают количественными и качественными. Пример количественных предположений — ожидаемый объем продаж (в процентах от текущего уровня), качественных — ожидаемый успех какого-либо вида продукции. Существуют также комбинированные плановые предположения (количественно-качественные).

 

42. Взаимосвязь эмоциональных и волевых процессов, их влия­ние на контроль человека за своими состояниями в ходе дея­тельности отражены в понятии эмоционально-волевой регуля­ции состояний.Эмоции (от лат. emovere — возбуждать, волновать) — форма психического отражения, состоящая в непосредственном пере­живании явлений и ситуаций, обусловленном соотношением их объективных свойств и потребностей субъекта. По сравне­нию с чувствами эмоции являются более простой формой оце­ночного, субъективного отношения к действительности. Воля как психический процесс определяется в качестве соз­нательной регуляции человеком своего поведения и деятельно­сти. Она обеспечивает преодоление трудностей при достиже­нии целей. Ключевое значение при ее характеристике имеют такие понятия, как волевой акт, волевое усилие и волевые свой­ства личности.Структура волевого акта включает в себя три основных этапа: 1) осознание человеком цели и желание ее достичь; 2) «борьба мотивов», связанная с выбором цели; 3) реализация принятого решения и преодоление возникающих при этом трудностей. Структура любого состояния состоит из двух компонентов: содержательного и динамического. На эффективность выпол­нения деятельности большое влияние оказывает как содержа­ние состояний, так и его интенсивность. Энергетический фон, сопровождающий выполнение деятельности, обозначают по­нятием уровня активации.

43. Понятие «стресс» (от англ. stress — давление, напряжение) обозначает широкий круг состояний повышенной напряженности, возникающих в ответ на различные экстремальные воздействия — стрессоры. Количество стрессоров в управленческой деятельности очень велико, они специфичны по своему содержанию. Фактор информационной нагрузки. Фактор информационной неопределенности. Фактор ответственности. актор дефицита времени, факторы межличностных и внутриличностных (ролевых) конфликтов, фактор полифокус-ности управленческой деятельности, система внешнесредо-вых факторов. 1. Фаза мобилизации. На первых этапах развития стресса общая эмоциональная напряженность еще не достигает максимума, поэтому она оказывает стеническое воздействие на психические процессы и на общую организацию деятельности. Эту фазу обозначают понятием «продуктивный стресс, или «эвстресс» («эвристический стресс»). Ее рассматривают как адекватную — мобилизирующую — реакцию психики и организма на усложнение внешней ситуации. Фаза расстройства. Существует некий предел сопротивления интенсивности стрессовых воздействий (в силу ограничений, объективно присущих психической и физиологической организации человека). Мобилизация имеющихся возможностей происходит до тех пор, пока этот предел не достигнут. Затем психика начинает «сдавать», эмоции трансформируются из положительного фактора в отрицатезначительные изменения. Возрастает его стереотипность, снижается продуктивность, способность к адекватной переработке информации.Для фазы деструкции характерна максимальная дистрессовость — полный распад организации деятельности и нарушения психических процессов, обеспечивающих ее. Может возникнуть феномен блокады восприятия, памяти, мышления. На этой фазе организация деятельности и поведение приобретают одну из двух основных форм: деструкцию по типу гипервозбуждения (импульсивные реакции, хаотичное поведение) или де
струкцию по типу гиперторможения (блокада деятельности и поведенческой активности, оцепенение).

 

44. Эмоции, волевые усилия, состояния обеспечивают регуляцию деятельности руководителя, но они проявляются и вовне — в поведении, речи, мимике и т. д. Эти проявления надо контролировать. Они могут использоваться руководителем в качестве дополнительного канала межличностного взаимодействия, как средство информации о своих мыслях, позициях и намерениях. В социальной психологии и психологии управления все это обозначается понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий: Субъективный контроль за своим поведением в целом, за экспрессивными проявлениями своих волевых и эмоциональных состояний;Владение средствами экспрессивного воздействия на подчиненных (имидж волевого, обаятельного руководителя);Использование экспрессивных средств как канал информации о подчиненных. Это — диагностическое умение, которое складывается из точности межличностной перцепции, экспрессивной сензитивности и психологической проницательности. Средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации. Если ситуацию изменить нельзя — надо изменить к ней отношение. Фрустрационная устойчивость и стрессустойчивость руководителя в его деятельности представлены в их интегративном проявлении. Они помогают формированию такого качества руководителя, как «умение держать удар».Очень важный компонент в деятельности руководителя — готовность к экстренным действиям (ГЭД). Лица с высокой ГЭД интерпретируют возникновение новых и непредвиденных ситуаций не как стрессовый фактор, а как нормальное развитие событий. Фактор новизны утрачивает свою стрессогенность, и возникающая эмоциональная активация направляется на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.