А затем это принимается как очевидное.

Эти идеи о животном белке сначала высмеивали, теперь мы против них яростно выступаем. В конечном счете их примут — но не раньше, чем еще множество людей станут жертвами болезней или даже умрут из-за своих ограничивающих убеждений о том, насколько важно для нашего тела потреблять как можно больше животного белка.

В бизнесе у нас также есть ряд ошибочных убеждений, которые ведут нас вниз по пути экономических разочарований, а иногда и к потенциальной катастрофе. Наша экономика стоит перед проблемами практически в каждой области Почему? Я нашел одну разгадку в статье, которую прочел в журнале "Форбс". В этой статье описываются два автомобиля — "Крайслер Плимут Лазер" и "Мицубиси Эклипс" — и отмечается, что если "Крайслер" продает за одну торговую сделку в среднем тринадцать штук, то "Мицубиси" — в среднем более ста! Вы можете сказать: "Что в этом нового? Японцы побили американские компании по продаже автомобилей". Но главное заключается в том, что эти два автомобиля совершенно одинаковы — они были сконструированы при совместном участии этих двух компаний. Единственная разница между "Лазер" и "Эклипс" — их название и компания, которая их продает. Как это могло случиться? Как вы уже могли догадаться, исследования, выяснявшие причину расхождений при продаже этих автомобилей, показали, что люди хотят покупать японские автомобили, потому что верят, что их качество выше. Проблема в том, что это ошибочное убеждение. Автомобиль американской компании имеет те же качества, потому что это точно такой же автомобиль.

Почему же потребители считают иначе. Очевидно потому, что японцы создали репутацию качества своих товаров, обеспечив нас многочисленными подтверждениями этого — и до такой степени, когда уже не может возникнуть никаких вопросов по поводу их ценности. Вы будете удивлены, когда узнаете, что обязательство японцев повысить качество является на самом деле результатом приезда американского эксперта доктора В. Эдвардса Деминга В 1950 году этот прославленный эксперт по контролю за качеством был приглашен в Японию генералом Мак-Артуром, которого потрясли масштабы разрушений японской индустриальной базы, — в Японии он не мог даже как следует поговорить по телефону. По просьбе Японского союза ученых и инженеров Деминг начал обучать японцев своим основным принципам по контролю за качеством. Слушая это, не приходит ли вам в голову в первую очередь мысль, что это относится к проверке качества чисто физических свойств продукции. Ничто не могло бы быть дальше от истины. Деминг обучил японцев четырнадцати принципам и основному убеждению — что и явилось основой практически всех решений, принятых в ныне преуспевающей крупной транснациональной японской корпорации до сего дня.

Основное убеждение, коротко, заключается в следующем, твердое обязательство постоянного улучшения качества данного бизнеса каждый божий день, которое обеспечит возможность доминировать на мировых рынках. Деминг учил, что качество должно не только отвечать требованиям определенного стандарта, но и быть неотъемлемой частью важного процесса нескончаемого улучшения. Он учил японцев, что если они будут жить в соответствии с этими принципами, то он гарантирует: в течение пяти лет они наводнят мир качественной продукцией, а через десять или двадцать лет станут одной из самых экономически сильных мировых держав.

Многие считали заявления Деминга безумством. Но японцы поверили его словам, и сегодня он является высокочтимым отцом "японского чуда". В сущности, каждый год, начиная с 1950-го, наивысшей честью, которой может добиться любая японская компания, является Национальная премия Деминга Эта награда присуждается по Национальному телевидению и служит выражением признания той компании, которая показывает наивысший уровень качества продукции, обслуживания, менеджмента и поддержки рабочих по всей Японии.

В 1983 году "Форд Мотор Компани" наняла доктора Деминга провести ряд семинаров по проблемам управления. Одним из участником семинаров былДональдПетерсон, который стал впоследствии президентом "Форда" и ввел принципы Деминга в практику своей компании. Петерсон решил. "Нам нужен этот человек, чтобы преобразовать нашу компанию". В то время "Форд" терял миллионы долларов в год. Как только Деминг взялся за дело, он изменил традиционное для Запада убеждение, выражавшееся вопросом "Как мы можем увеличить наш объем и снизить расценки" на "Как мы можем повысить качество того, что делаем, и делать это таким образом, чтобы это качество не обошлось еще дороже в будущем?" "Форд" сосредоточил все свое внимание на качестве продукции, сделав его основным приоритетом (как это было отражено в их рекламном лозунге "Качество — это задача номер один"). Реализуя систему Деминга, "Форд" в течение трех лет передвинулся с балансирования на краю неокупаемости в позицию ведущего промышленного лидера, имеющего 6 миллиардов прибыли!

Как они этого добились? Они поняли, что представление американцев о японском качестве, несмотря на разочарование, многому их научило. Например, "Форд" заключил контракт с японской компанией делать половину телепередач для рекламы одного из их автомобилей, с тем чтобы увеличить объемы продаж. В процессе этого они обнаружили, что американские потребители требуют японских трансмиссий. В сущности, они готовы были даже заплатить за это дополнительные деньги! Это расстроило многих из руководящего штата "Форда", первой реакцией которых было: "Да это всего лишь ошибочное убеждение части людей нашего общества; им это просто внушили!" Но под надзором Деминга прошли тестирование коробки передач и было обнаружено, что коробки передач "Форда" издавали больше шума, ломались гораздо чаще и чаще возвращались на завод, чем японские, с которыми, фактически, не было никаких забот — они не давали ни вибрации, ни шума. Деминг учил членов команды "Форда", что качественная продукция в конечном счете всегда "стоит" меньше. Это было прямо противоположно тому, во что верило большинство людей: что вы можете достичь определенного уровня качества прежде, чем стоимость выйдет из-под контроля. Когда эксперты взяли коробки передач "Форда" по отдельности и измерили все их части, то обнаружили, что все они отвечали стандартам, установленным руководством "Форда", тем же стандартам, которые были посланы японцам. Но когда они измерили японские коробки передач, то практически не нашли между ними ни малейшей разницы! Тогда коробки передач были перенесены в лабораторию и обмерены под микроскопом, дабы обнаружить хоть какое-нибудь отличие.

Почему эта японская компания поднялась даже на более высокий уровень стандарта качества, чем требовалось по контракту? Они верили, что качество стоит меньше, чем если бы они создали продукцию, которая не удовлетворяла бы требованиям потребителей — потребителей, которые готовы были бы заплатить больше денег за их продукцию. Они работали, исходя из того же основного убеждения, которое толкало их к одной из высших. рыночных позиций в мире: обязательство непрерывного улучшения и постоянное повышение жизненного уровня их потребителей. Этим убеждением был американский экспорт — тот, который, по моему мнению, нам необходимо было бы репатриировать, чтобы изменить направление развития нашей экономики в будущем.

Одним из негативных убеждений, которое вполне способно разрушить нашу экономическую силу как нации, является то, что Деминг называет управлением видимыми числами, — традиционное корпоративное убеждение, что нужно снижать стоимость и повышать доходные статьи. Примером может служить удивительный случай, который произошел, когда Луни Таунсенд взял под контроль "Крайслер" во время широкомасштабного падения спроса. Таунсенд немедленно попытался повысить доходные статьи, но, что более важно, снизил себестоимость. Каким образом? Он уволил 2/3 инженерно-технического состава. На короткий период это оценивалось как правильное решение. Прибыль резко увеличилась, и его окрестили героем. Но два года спустя "Крайслер" снова оказался в финансовых тисках. Что же случилось? Разумеется, дело не в одном каком-то факторе. Но с позиции перспективы решения Таунсенда могли оказаться разрушительными для качества продукции, от которого зависел долгосрочный успех компании. Часто именно те люди, которые причиняют вред нашим компаниям, вознаграждаются, потому что производят результаты за короткое время. Иногда мы лечим симптомы проблемы, в то время как сами вынашиваем ее причину. Нам следует быть осторожными в интерпретации результатов. И наоборот, одним из наиболее важных факторов в преобразовании "ФордМотор Компани" было усилие их конструкторского состава, сделавшего новый автомобиль, названный "Таурус". Качество этого автомобиля установило новый стандарт для "Форда", и толпы потребителей спешили его купить.

Что мы можем почерпнуть из всего этого? Убеждения, которые мы приобретаем в бизнесе и в жизни, управляют всеми вашими решениями и, следовательно, нашим будущим. Одним из наиболее важных глобальных убеждений, которое мы с вами можем выработать в себе, — это убеждение, что для счастья и успеха мы должны постоянно повышать уровень своей жизни, постоянно расти и развиваться.

Японцы прекрасно усвоили этот принцип. В японском бизнесе под влиянием Деминга появилось новое слово, постоянно используемое в обсуждении деловых или личных отношений. Это слово "кайзен". Буквально оно означает постоянное улучшение, и это слово повсеместно используется в их языке. Они часто говорят о кайзен их торгового дефицита, о кайзен производственной линии, кайзен личных отношений. В результате они постоянно заботятся об улучшении. Между прочим, кайзен основано на принципе постепенных, простых улучшений. Но японцы понимают, что незначительные усовершенствования, осуществляемые ежедневно, вместе создадут такой уровень качества, о котором большинство людей не смеет и мечтать. У японцев есть пословица:

"Если человек не показывается в течение трех дней, его друзья должны навестить его и узнать, какие его постигли изменения". Поразительно, но не удивительно, что в английском языке нет эквивалента слову кайзен.

Чем больше я наблюдал за влиянием кайзен на развитие японского бизнеса, тем больше понимал, что это организационный принцип, оказавший огромное влияние на мою собственную жизнь. Мое личное обязательство постоянно совершенствоваться, постоянно повышать собственные стандарты качества жизни — это то, что поддерживало во мне чувство преуспевающего и счастливого человека. Я понял, что всем нам нужно какое-то слово, чтобы сконцентрировать все свое внимание на постоянном и непрерывном совершенствовании. Когда мы придумаем такое слово, то закодируем его значение и выработаем соответствующий образ мышления. Слова, которые мы постоянно используем, прикрывают ход наших мыслей и воздействуют даже на принятие решений.

В результате всего этого я создал простую мнемонику: ПИНС!, что является сокращением фразы "постоянно и непрерывно совершенствуйся!". Я считаю, что уровень успеха, которого мы достигаем в жизни, прямо пропорционален уровню нашего обязательства ПИНС!, постоянному и непрерывному совершенствованию. ПИНС! — это принцип, касающийся не только бизнеса, но и каждого аспекта нашей жизни. Японцы любят говорить о контроле за качеством в масштабе компании. Я думаю, что нам нужно сосредоточить свое внимание на ПИНС! в нашем бизнесе, ПИНС! в наших личных отношениях, ПИНС! в нашей духовной сфере, ПИНС! относительно нашего здоровья и ПИНС! в наших финансах. Как мы можем сделать постоянные и непрерывные усовершенствования в каждой из этих областей? Это должно превращать нашу жизнь в невероятное приключение, во время которого мы все время занимаемся поиском следующего уровня.

ПИНС! — это настоящая дисциплина. Ее нельзя практиковать от случая к случаю, в зависимости от настроения. Она должна стать постоянным обязательством, подконтрольным действием. Суть ПИНС! — в постоянном, может быть, даже поминутном, непрерывном совершенствовании, из которого в перспективе вылепится шедевр колоссального масштаба. Если вы когда-либо посещали Гранд-Каньон, то знаете, о чем я говорю. Вы наблюдали внушающую благоговейный трепет красоту, создаваемую миллионами лет постепенных изменений, которые река Колорадо и ее многочисленные притоки беспрерывно производили, чтобы создать одно из семи природных чудес света.

Многие люди никогда не чувствуют себя защищенными, потому что вечно беспокоятся — то о том, что потеряют работу или деньги, которые у них уже есть, или супругу, или здоровье и т.д. Единственная истинная гарантия безопасности в жизни исходит от осознания того, что каждый божий день вы так или иначе совершенствуетесь, повышаете свою значимость и что вы нужны своей компании, своим друзьям и своей семье. Я не беспокоюсь о поддержании качества моей жизни, потому что каждый день работаю над его улучшением. Я постоянно стремлюсь к знаниям, ищу новые и более действенные пути, чтобы придать дополнительную ценность жизни других людей. Это вселяет в меня чувство уверенности, что я всегда могучему-то научиться, постоянно расширять свой кругозор, могу все время расти.

ПИНС! не означает, что у вас никогда не будет проблем. В сущности, вы можете лишь улучшить что-нибудь, если поймете, что это не совсем правильно, что это еще не тот уровень, который должен быть. Цель ПИНС! состоит в том, чтобы обнаруживать проблемы в процессе их появления и устранять еще до того, как они станут критическими. В конце концов, наилучший момент убить "чудовище"—это убить его в зародыше.

Неотъемлемой частью моего личного обязательства следовать принципу ПИНС! является неизменный "ритуал" — в конце каждого дня я задаю себе вопросы: "Что я узнал сегодня? Какой я внес вклад или что усовершенствовал? Что мне доставило радость?" Если вы каждый день будете постоянно совершенствовать свою способность наслаждаться жизнью, то достигнете такого уровня полноты этого ощущения, о котором большинство людей не смеют и мечтать.

 

НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ ВЕРОЯТНЫ И, СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ДОСТИЖИМЫ!

Пэт Рили, из баскетбольной команды "Озера Лос-Анджелеса", считается самым легендарным тренером в истории НБА. Некоторые считают, что он был так удачлив лишь благодаря команде потрясающих игроков. Это правда, игроки были удивительные, но ведь у многих людей есть необходимые ресурсы, чтобы преуспеть, тем не менее они не делают этого постоянно. Способность Пэта добиваться успеха основывалась на его обязательстве ПИНС! Он рассказывал, что в начале сезона 1986 года ему был брошен серьезный вызов. Многие из игроков буквально сделали все возможное в этой игре и считали, что в предыдущем сезоне играли, как никогда, но все-таки проиграли "Бостон Селтикс". В поисках подходящего стимула для повышения уровня игры Пэт пришел к решению ввести систему незначительных улучшений. Он убедил спортсменов, что повышение качества игры хотя бы на 1 процент относительно их нынешнего уровня в корне изменит результат в этом сезоне. Это кажется смехотворно малым, но если подумать о том, что каждый из двенадцати игроков повысит на 1 процент свое умение работать на площадке в пяти зонах, то общее усилие всей команды станет на 60 процентов более эффективным, чем было прежде. А чтобы выиграть в следующем чемпионате, вероятно, достаточно было бы 10 процентов общих усилий. Однако действительной ценностью этой философии является то, что каждый спортсмен верил, что это достижимо. Каждый чувствовал уверенность, что он может улучшить свою игру хотя бы на'1 процент сверх предельных возможностей в пяти основных зонах игры, и это чувство уверенности в достижении цели заставило их раскрыть еще больше свои потенциальные возможности. Каков же был результат? Большинство из игроков улучшили качество своей игры на 5 процентов, а некоторые — даже на 50. Согласно заявлению Пэта Рили, сезон игры 1987 года оказался для них самым легким, более легким, чем когда-либо прежде. ПИНС! срабатывает всегда, если вы берете на себя это обязательство.

Запомните, ключ к успеху — это выработка чувства уверенности, своего рода убеждение, которое позволяет вам развиваться как личности и предпринимать необходимые действия, чтобы сделать свою жизнь и жизнь окружающих вас людей более качественной. Вы можете считать, что сегодня вы жизнь понимаете хорошо, но мы с вами должны помнить, что с годами мы буд1 приобретать новый опыт и, быть может, оглядываясь назад, г основании этого жизненного опыта придем к иному убеждение Мы можем выработать даже более вдохновляющие убеждения,) отказавшись от тех, относительно которых мы чувствовали себя неуверенно. Поймите, что ваши убеждения могут измениться, когда вы соберете дополнительные подтверждения. Что действительно имеет сейчас значение, так это то, как нынешние ваши убеждения воздействуют на вас — вдохновляюще или расслабляюще. Начните сегодня же вырабатывать привычку сосредоточиваться на последствиях своих убеждений. Укрепляют ли они ваш фундамент, побуждая к действию в желанном направлении, или тащат вас назад?

"Потому что каковы мысли в душе его, таков и он".

КНИГА "ПРИТЧИ СОЛОМОНОВЫ" 23:7

Зная так много об убеждениях, осталось только выяснить, какие из них уже направляют наши действия.

Поэтому прямо сейчас отложите в сторону все прочие занятия и следующие десять минут посвятите "мозговому штурму" всех имеющихся у вас убеждений, как позитивных, так и негативных: незначимых убеждений, которые, как вам кажется, ни на что не влияют, и глобальных, которые оказывают огромное влияние на вашу жизнь. Убедитесь, что сюда входят:

* убеждения типа "если... то", например: "Если я постоянно буду выкладываться полностью, то достигну успеха" или "Если я буду вести себя с этим человеком так необузданно, то он бросит меня";

• глобальные убеждения, например в отношении людей: "Люди в основном хорошие" или "Люди причиняют страдания", в отношении себя, своих возможностей, относительно времени, недостатка или избытка чего-либо.

Быстро запишите все убеждения, какие только можете вообразить, на бумагу в течение десяти минут. Пожалуйста, доставьте себе удовольствие и сделайте это прямо сейчас. Я покажу вам, как можно укрепить свои вдохновляющие убеждения и избавиться от расслабляющих.

 

ВДОХНОВЛЯЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ

РАССЛАБЛЯЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ

 

Достаточно ли времени вы затратили на заполнение этих двух страниц, на запись вдохновляющих и расслабляющих убеждений? Если нет, возвратитесь к этому занятию и доведите список до конца.

Что это вам дало? Уделите минуту тому, чтобы просмотреть эти убеждения. Выберите и обведите кружочком три самых вдохновляющих убеждения. Каким образом они вдохновляют вас? Как укрепляют вашу жизнь? Подумайте об их позитивном влиянии на вас в процессе осуществления той или иной цели. Несколько лет тому назад я составил подобный список, и он оказался бесценным, так как я обнаружил у себя убеждение, которое использовалось не полностью. Этим убеждением было следующее: "Всегда есть возможность изменить положение дел, если взять на себя соответствующее обязательство". Просматривая свой список, я подумал: "Вот убеждение, которое необходимо укрепить и сделать убежденностью". Как я был рад, что сделал это, потому что спустя лишь год эта убежденность стала моим ангелом-хранителем, вытащившим меня из самого тяжелого периода моей жизни, когда казалось, что все идет ко дну. Эта убежденность не только поддержала мой дух, но также помогла справиться с самыми трудными проблемами, связанными с бизнесом и личными делами, которые в то время требовали решения. Одно это убеждение, это чувство уверенности, дало мне возможность найти пути изменить положение дел, когда все вокруг меня говорили, что это сделать невозможно. Я не только все изменил, но и преобразовал самые крупные проблемы в самые широкие благоприятные возможности — и вы тоже можете сделать это! Оцените свой список и соберите всю свою эмоциональную силу и уверенность в том, что эти убеждения правильные и вполне реальные, а значит, могут направлять ваши будущие поступки.

А теперь давайте просмотрим список ограничивающих убеждений. Как вы думаете, каковы могут быть последствия подобных убеждений? Обведите кружком два наиболее расслабляющих убеждения. Примите прямо сейчас, раз и навсегда, решение, что вы больше не намерены расплачиваться за эти убеждения, оказывающие пагубное влияние на вашу жизнь. Запомните, что если вы начнете сомневаться в этих убеждениях и проявлять колебания относительно их ценности, то тем самым можете расшатать "ножки" их подтверждений, так что они уже не будут оказывать на вас влияния. Выбейте эти ножки из-под своих расслабляющих убеждений, задав себе следующие вопросы:

1. Насколько это убеждение смехотворно или абсурдно?

2. А может ли человек, по примеру которого я смоделировал это убеждение, служить образцом для подражания?

3. Чего в конечном счете мне это будет стоить эмоционально, если я не избавлюсь от этого убеждения?

4. Чего в конечном счете мне это будет стоить в личных отношениях, если я не избавлюсь от данного убеждения?

5. Чего мне это будет стоить в физическом плане, если я не избавлюсь от этого убеждения?

6. Чего в конечном счете мне это будет стоить в финансовом отношении, если я не избавлюсь от этого убеждения?

7. Чего это будет стоить моей семье, близким людям, если я не избавлюсь от этого убеждения?

Если вы нашли время искренне ответить на эти вопросы, то заметите, что ваши убеждения в значительной степени утратили свою силу под напором этих вопросов. Но как узнать, чего эти убеждения будут вам стоить и какова была бы их реальная цена в будущем, если вы не изменитесь? Создайте ассоциацию сильнейшей неприязни и желания избавиться от них навсегда, а затем как конечный этап — примите решение сделать это сейчас.

И наконец, мы не можем избавиться от прежних своих убеждений, не заменив их новыми. Поэтому прямо сейчас напишите замену для двух ограничивающих убеждений, от которых вы только что избавились. Каков же будет их антитезис? Например, если у вас есть убеждение, что "вы никогда не добьетесь успеха, потому что вы женщина", то вашим новым убеждением может быть следующее: "Поскольку я женщина, то располагаю такими ресурсами, о которых ни один мужчина не может даже мечтать!" А каковы же подтверждения, которые будут поддерживать эту мысль так, чтобы вы почувствовали уверенность в этом? Усиливая и подкрепляя это убеждение, вы заметите, что оно будет направлять ваше поведение совершенно новым, более стимулирующим образом.

Если вы не получаете в жизни желаемых результатов, я предлагаю вам спросить себя: "Во что мне следовало бы поверить, чтобы добиться в этом деле успеха?" Или: "Кто уже преуспел в этой области, и во что такое они верили, что отличается от моих убеждений?" Или: "Во что необходимо верить, чтобы преуспеть?"

Можно варьировать эти вопросы, главное — найти ключевое убеждение, которое ускользает от вас. Если вы испытываете боль, чувствуете разочарование или злость, то можете спросить себя:

"Во что я должен был бы поверить, чтобы испытать подобное чувство?" Секрет этого простого процесса заключается в том, что он открывает вам убеждения, о существовании которых вы даже не подозревали. Например, если вы чувствуете подавленность и спрашивайте себя: "Какое я мог бы иметь убеждение, чтобы чувствовать себя подавленным?", то, вероятно, найдете что-то такое связанное с будущим типа "Ничто никогда не изменится к лучшему" или "Нет никаких надежд". Когда вы услышите эти убеждения, сформулированные словесно, вы, возможно, подумаете:

"Я в это не верю! Мне плохо именно сейчас, но я знаю, что это состояние не может длиться вечно. И это тоже пройдет". Или вы можете просто решить, что убеждения о перманентных проблемах разрушительны, и вы не желаете обращать на них внимания.

Изучая эти ограничивающие убеждения, заметьте, как изменяются ваши чувства. Поверьте, что сознательно изменяя значимость любого события, вы тем самым немедленно изменяете свое душевное состояние, отчего изменятся и ваши действия, что в конечном счете приведет к преобразованию вашей судьбы. Изменение значения того или иного явления вызовет изменение принимаемых вами решений. Помните: ничто в жизни не имеет значения, кроме того значения, которое вы этому придаете. Поэтому удостоверьтесь в том, что сознательно выбираете значения, которые в основном будут определять направление вашей судьбы.

Убеждения обладают огромной потенциальной силой создавать или разрушать. Я уверен, что вы приобретете эту книгу, потому что в глубине души у вас лежит сомнение, что вы реализовали еще далеко не все, на что способны. Хотите ли вы действительно использовать эту силу, чтобы обрести необходимую дальновидность и реализовать свои мечты? Тогда научитесь выбирать убеждения, которые будут вдохновлять вас; выработайте убежденность, которая поведет вас к новым вершинам, задействуйте свой до сих пор не использованный внутренний потенциал. Ваша семья, ваше дело, ваше окружение и ваша страна ожидают от вас этого.

 

ЛИДЕРСТВО И СИЛА УБЕЖДЕНИЯ

Лидеры — это личности, которые живут в соответствии со своими вдохновляющими убеждениями и учат других раскрывать в полную силу свои возможности путем устранения ограничивающих убеждений. Имя одного из выдающихся лидеров, который произвел на меня огромное впечатление, — Марва Коллинз, учительница по профессии. Вы, возможно, видели телевизионную программу "60 минут" или кинофильм о ней. Тридцать лет тому назад Марва использовала всю свою внутреннюю силу, чтобы приблизить будущее, в корне изменив жизнь детей из бедных кварталов. Когда она получила свою первую работу учительницы в районе, который многие называли "чикагским гетто", ее ученики второго класса уже не хотели ничему учиться. Тем не менее миссия Марвы состояла в том, чтобы направить судьбу этих детей в другое русло. У нее было не просто убеждение, что она может оказать на них воздействие, а глубокая, страстная убежденность, что она сделает это ради их блага. И на этом пути для нее не существовало преград. Встретившись лицом к лицу с такой проблемой, как отнесение детей к категории дислексиков, и другими видами беспорядков в школе, она поняла, что проблема заключалась не в детях, а в способе их обучения. Никто никогда не пробуждал в них стремления к соревнованию. В результате дети не верили в свои способности. У них не было никаких побуждений вырваться вперед и узнать, кто они есть на самом деле и на что способны. Человеку от природы свойственно отвечать на вызов, и Марва Коллинз поняла, что в этих детях прежде всего нужно разбудить именно это качество — стремление соревноваться.

Поэтому она отбросила в сторону все прежние книги, а вместо них взяла Шекспира, Софокла и Толстого. Все другие учителя говорили: "Здесь ничем не поможешь. Эти дети не способны что-то понять". И, как вы можете догадаться, многие из них набросились на Марву,- говоря, что она поломает этим детям жизнь. Но ученики Марвы не только поняли материал, но и весьма преуспели в этом. Почему? Потому что она пламенно верила в уникальность души каждого ребенка и в значение их индивидуальных способностей при обучении. Она внесла в свою программу обучения столько гармонии и любви, что буквально заставила детей поверить в себя — для некоторых это было впервые в жизни. Результаты, которые она постоянно получала на протяжении десятилетий, были поразительны.

Я впервые встретился с Марвой и взял у нее интервью в Вест-сайдской подготовительной частной школе, которую она основала вне системы школ города Чикаго. После нашей встречи я решил взять интервью у некоторых из ее учеников. Первому попавшемуся мне на глаза ученику, улыбавшемуся во весь рот, было четыре года. Я пожал ему руку.

— Привет, я Тони Роббинс.

— Хелло, мистер Роббинс, меня зовут Тэлмадж Гриффин. Мне четыре года. Что вы хотели бы узнать?

— Ну, Тэлмадж, скажи мне, что ты изучал в эти дни?

— Многое, мистер Роббинс.

— Хорошо, какие книжки ты прочел в последнее время?

— Я только что закончил читать "О мышах и людях" Джона Стейнбека.

Нет необходимости говорить, как я был поражен. Я спросил его, о чем книга, воображая, что он скажет что-нибудь типа "Жили-были два парня по имени Джордж и Ленни..." Но он сказал: "Ну, главное действующее лицо... " В этот момент я уже был сторонником методики Марвы! Затем я спросил, чему его научила эта книга.

— Мистер Роббинс, я не просто научился, чему-то. Эта книга проникла мне в душу. Я засмеялся и спросил:

— А что значит "проникать"?

— Распространиться внутри, — ответил он, а затем дал более подробное определение, чем мог бы дать я вам.

— А что так сильно затронуло тебя в этой книге, Тэлмадж?

— Мистер Роббинс, я заметил, что в этой истории дети никогда никого не судят из-за цвета их кожи. Это делают только взрослые. Что я узнал из нее, так это то, что хотя я когда-нибудь стану взрослым, я никогда не забуду уроков одного ребенка.

Я почувствовал, что мои глаза наполняются слезами, так как понял, что Марва Коллинз наделила этого "молодого человека" и многих других, ему подобных, мощными убеждениями, которые будут продолжать формировать их решения не только сегодня, но и в последующей жизни. Марва подняла качественный уровень жизни своих учеников, используя три организационных принципа, о которых я уже говорил в начале этой книги: она заставила их установить для себя более высокий стандарт, помогала им вырабатывать новые, стимулирующие убеждения, которые дали им возможность прорваться сквозь прежние ограничения, и поддерживает все это с помощью специальных навыков и стратегий, необходимых для долгосрочного успеха. Каковы же результаты? Ее ученики становятся не только уверенными в себе, но и знающими. Результаты их познаний поразительны, а навыки, вырабатываемые в повседневной жизни, хорошо осваиваются. Напоследок я спросил Тэлмаджа:

— А что самое важное, чему миссис Коллинз тебя научила?

— Самое важное, чему миссис Коллинз меня научила, это то, что ОБЩЕСТВО МОЖЕТ ПРЕДПОЛАГАТЬ, НО ОПРЕДЕЛЯТЬ СВОЮ СУДЬБУ Я БУДУ САМ!

Пожалуй, нам всем следовало бы запомнить урок, который дал нам ребенок. Имея убеждения, которые юный Тэлмадж выразил так превосходно, я ручаюсь, что он, равно как и другие дети из его класса, будет иметь огромные возможности постепенно преобразовывать свою жизнь таким образом, чтобы построить будущее, о котором они мечтают, а не такое, которого страшится большинство людей.

Давайте сделаем краткий обзор всего, что мы уже усвоили. Мы. выяснили, что внутри каждого из нас таится сила, которую нужно разбудить. Эта сила начинается со способности принимать сознательные решения, которые формируют нашу судьбу. Но есть одно внутреннее убеждение, которое мы должны изучить и разрешить, и это убеждение можно найти в нашем ответе на вопрос...