Построение сетевой модели «Дуга-работа»

Сетевой график проекта раскрывает внутренние связи проекта, служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования, облегчает взаимодействие менеджеров и исполнителей. Сетевая модель отображает взаимосвязи между операциями (работами, задачами) и порядок их выполнения (отношение упорядочения или следования). Для представления операции используется стрелка (ориентированная дуга), направление которой соответствует процессу реализации проекта во времени. Отношение упорядочения между операциями задается с помощью событий. Такой график позволяет наглядно увидеть процессы проекта и делает управление проектом гораздо удобнее.

Определение резервов времени

Наличие резервов времени и умения их использовать имеют большое практическое значение, так как позволяют регулировать сроки выполнения работ и рационально потреблять материально-технические и трудовые ресурсы. Для обозначения временных ресурсов используют первые буквы от названия:

· Ранний старт (Early Start Date, ES) [1] В методе критического пути это самый ранний из возможных моментов времени, в который могут начаться невыполненные части плановых операций (или проекта), вычисляемый на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений на расписание. Ранний старт может меняться по ходу исполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом.

· Поздний финиш (Late Finish Date, LF). [2] В методе критического пути самый поздний момент времени, в который может быть завершена плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта. Поздний финиш определяется с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.

· Ранний финиш (Early Finish Date, EF). [3] В методе критического пути это самый ранний из возможных моментов времени, в который могут завершиться невыполненные части плановых операций (или проекта), вычисляемый на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений на расписание. Ранний финиш может меняться по ходу исполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом.

· Поздний старт (Late Start Date, LS). [4] В методе критического пути самый поздний момент времени, в который может быть начата плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта. Поздний старт определяется с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.

· Общий временной резерв (Total Float, TF) [5] - общее количество времени, на которое может быть отложена плановая операция с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания. Вычисляется с помощью метода критического пути и определяется разницей между ранним финишем и поздним финишем.

Операции	Предшествующая	d	ES	EF	LS	LF	ТF
А(1;2)	-
Б(2;3)	А
В(2;4)	Б
Г(4;5)	Б
Д(5;6)	В; Г
Е(6;7)	В;Г
Ж(7;8)	В;Г
З(8;9)	Д;Е;Ж
И(9;10)	З
К(10;11)	И
Л(10;12)	К
М(12;13)	К
Н(13;14)	Л;М
О(14;15)	Н
П(15;16)	О
Р(16;17)	П
С(17;18)	Р
Т()	С

 

Построение Диаграммы Ганта

Четко составленный календарный план помогает грамотно спланировать реализацию проекта и держать его под постоянным контролем. Разработка календарного плана, как правило, включает в себя следующие основные моменты:

· представление всего списка мероприятий по проекту;

· определение начала и общей продолжительности проекта и отдельных его этапов;

· установление начала и времени выполнения каждого мероприятия;

· определение логической последовательности и взаимозависимости мероприятий;

· распределение ответственности участников проекта за конкретные мероприятия.

Есть разные способы оформления календарных планов проектов. Самая распространенная, удобная и наглядная форма - диаграмма Ганта.

 

Выводы по главе 2

В данной главе БР представлен разработанный проект организации вузовской баскетбольной команды.

Для эффективного управления этим проектом и его успешной реализации в работе применяются различные методы и принципы структуризации.

Прежде всего, было составлено подробное резюме проекта, на основе которого и возможно дальнейшее деление на фазы жизненного цикла. Были определены цель проекта и его задачи. В мельчайших деталях описан продукт и участники, построена структура разбиения работ и сформулированы предпосылки к реализации проекта.

В следующем пункте данной главы проводилось распределение ответственных по проекту, а именно:

· формировалась команда проекта;

· описывались функциональные обязанности каждого члена команды;

· составлялась матрица ответственности.

Для эффективного управления разработанным проектом необходимо было произвести декомпозицию работ. В связи с этим досконально был описан каждый этап проекта, была выстроена структура разбиения работ, построены два варианта сетевых моделей: «Узел-работа» и «Дуга-работа», определены резервы времени и составлен календарный план.

Таким образом, на примере проекта организации вузовской команды по баскетболу, были раскрытыфазы жизненного цикла проекта. Данный проект легко применим в практической деятельности и очень удобен для реализации, так как максимально подробно разобран каждый аспект проектного управления.

Заключение:

Данная БР посвящена фазам жизненного цикла проекта. Суть деления проекта на фазы сводится к структуризации, т.е. к декомпозиции проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно было бы легко управлять. К тому же, процесс деления проекта на фазы жизненного цикла — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей.

Целью настоящей работы являлось рассмотрение фаз жизненного цикла проекта для организации вузовской команды по баскетболу, как эффективного инструмента для успешной реализации. По итогу проведенной работы, можно с уверенностью утверждать, что цель была достигнута.

Для достижения поставленной цели был применен проектный подход.

Исследовались несколько литературных источников для определения понятия «Проект» и «Управление проектом». После изучения теоретического материала были приведены несколько вариантов определений данных понятий.

Для описания фаз жизненного цикла проекта послужил основой один из теоретических источников информации, где в полном объеме раскрывается этот вопрос.

Для составления структуры разбиения работ, была проведена декомпозиция всех работ проекта и составлена структура, которую удобно использовать на практике.

Было составлено подробное резюме проекта с учетом всех нюансов и особенностей разработанного проекта.

Для описания основных этапов проекта, использовались профильные данные, связанные со спортивной средой. К тому же, некоторые этапы описывались исходя из личного опыта автора работы.

При описании команды проекта исследовался правовой аспект. Для составления прав и обязанностей каждого члена команды было необходимо ознакомиться с юридическими основами.

Для формирования матрицы ответственности проводился анализ необходимости участия каждого из членов команды проекта в той или иной операции. Учитывая целесообразность участия в операциях, была сформирована матричная модель.

При построении сетевых моделей проекта использовались два вида моделей: «Узел-работа» и «Дуга-работа». Для построения этих моделей необходимо было четко сформулировать этапы проекта, определить их очередность и, возможную синхронность исполнения. Только после этих деталей представилась возможность построить модели.

Для составления же календарного плана проекта, использовалась, сформированная ранее, матрица ответственности, а также рассчитывались временные резервы, которые отражают время, отведенное для каждой операции. Так как все это наглядно показывает участие каждого из членов команды в какой-либо операции и время, которое для этого необходимо, эти пункты существенно упрощают составление календарного плана и подсчет количества участников в каждой из операций.

При определении резервов времени работ проекта для каждой операции рассчитывались такие резервы как: ES, EF, LF, EF, LS, TF. Чтобы просчитать эти резервы, учитывалась продолжительность каждой операции. Кроме того, сетевая модель «Узел-работа» позволяет рассчитывать ES, EF, LF, EF, LS внутри сетевого графика, что очень удобно.

Таким образом, задачи решены в полном объеме и цель проекта достигнута.

Подводя итог данной бакалаврской работы, можно сделать вывод, что владение знаниями о фазах жизненного цикла проекта значительно повышает уровень проектного управления. На примере разработанного проекта, становится понятно, что осознание того, на какой фазе в данный момент находится проект, повышает эффективность работы проектного менеджера, соответственно, и всей команды проекта в целом.

 

 

Основная литература:

· ГОСТ Р 54871―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ

· ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ

· ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

· ISO 21500:2012. Международный Стандарт Управления Проектами

· Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008.

· Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления»- М.: ИНИОН РАН, 2005

· Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М,2006

· Управление проектами. Учебное пособие под ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2007.

Дополнительная литература:

· http://www.e-biblio.ru

· e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta

· http://www.nkce.ru/

· http://edu.dvgups.ru

· ru.wikipedia.org

· Прединвестиционные исследования.docx

· Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Progect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2006http://www.e-reading.club/

 

Приложение 1

Структура разбиения работ

[1] PMExpert.ru

[2] PMExpert.ru

[3] PMExpert.ru

[4] PMExpert.ru

[5] PMExpert.ru