Глава 1 Теоретические основы управлением проекта.

Содержание

Введение………………………………………………………………….2

Глава 1. Теоретические основы управления проектом………………………...8

1.1 Сущность проектного менеджмента………………………………………….8

1.2Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы…………… 54

1.3Управление проектом по жизненному циклу………………………………..64

Выводы по главе 1……………………………………………...…………………67

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере организации баскетбольной вузовской команды ………………………………………………………..68

2.1 Описание проекта………………………...68

2.2Описание этапов организация баскетбольной вузовской команды ……………………………………………………….….73

2.3 Планирование и управление проектом по фазам жизненного цикла……..82

Выводы по главе 2………………………………………………………………..89

Заключение…………………………………………………………….90

Список использованной литература…………………………….….92

Приложение глава 1…………………………………………………..93

Приложение глава 2………………………………………….……….98

 

Введение

В данной работе, были проведены обширные исследования в сфере менеджмента проекта, для раскрытия сути жизненного цикла проекта, в частности фазы и этапы проекта организации баскетбольной вузовской команды. Раскрытие систем связи между этапами работ необходимых для существования проекта, изыскания и архивирования последовательности циклов проекта. В работе также присутствуют личные выводы по главам и заключение.

Цели работы: Целесообразное ведение управленческой деятельности менеджера на этапах жизненного цикла проекта на примере организации вузовской баскетбольной команды.

Для достижения поставленной цели были проведены следующие задачи:

· Сущность проектного менеджмента

· Фазы, стадии жизненного цикла проекта

· Виды жизненного цикла проектов

· Различия между традиционными и не традиционными жизненными циклами проектов

· Управление жизненным циклом проекта

· Решения, изменения и требования для поддержания работ всех структур и подразделений, на стадиях жизненного цикла проекта.

Объектом исследования данной работы является создание баскетбольной команды.

Предметом исследования стали фазы жизненного цикла проекта организации вузовской команды по баскетболу.

Также в работе описан план работ самого процесса организации, записанный как пошаговый процесс – поиск игроков, медицинский осмотр, закупка формы, начало тренировочного процесса.

В работе представлены такие инструменты проектного менеджмента как: сетевые графики (Работа-дуга, Работа-вершина), структура разбиения работ, матрица ответственности, ресурсный профиль, также присутствует диаграмма Ганта, табличные документации к различным этапам, описывающие сложные виды деятельности или описывающие числовые обозначения.

Методами исследования были взяты общепринятые исследования международных и отечественных специалистов в данной сфере.

Содержание первой главе раскрывает предмет – основы менеджмента, те принципы и факторы, необходимые для реализации правильной и качественной работы, база знаний менеджера и практическая реализация теоретических знаний, цель которых, раскрыть что такое проектный менеджмент, какие факторы влияют на процессы, основные положения для эффективности работы, общепринятые стандарты:

· Руководство к своду знаний по управлению проектом (PMBOK)

· Международный стандарт по управлению проектами (ISO 21500: 2012)

· Требование к управлению проектом (ГОСТ Р 54869 – 2011)

· Управление портфелем проектов (ГОСТ Р 54870 – 2011)

· Организация управления программой (ГОСТ Р 54871 – 2011)

· Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. (В.В. Володин – М.: ИНИОН РАН, 2005)

· Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М,2006

Выводы можно охарактеризовать как, необходимый базис знаний из внешних источников, доступный любому желающему менеджеру организации или частному лицу, для поддержания своих знаний в области менеджмента.

Во второй главе речь идет о самом проекте. Показан пример реализации проекта создания баскетбольной команды, разбитый на фазы, соответствующие жизненному циклу проекта. В основном речь пойдет о этапах, проекта, последовательности циклов и выводы, принимаемые менеджером для решения возникающих, возможных рисках, без которых не обходится ни один проект.

Вторая глава включает в себя план проекта, использование инструментов проектного менеджмента, последовательность работ и обзор предстоящих работ. Так же в главе рассматриваются фазы жизненного цикла проекта, разбитые на пять фаз:

· Начальная фаза, которая в свою очередь разбита на различные этапы

· Фаза планирования, также разбитая на этапы

· Фаза реализации, ее этапы

· Фаза завершения, также ее этапы

· Пост проектная фаза, разработанная с целью анализа полученных данных по прошедшему проекту, его дальнейшая способность к реализации после завершения и прочие дополняющие.

Выводы второй главы рассчитывались из приведенных выше знаний и опытов, полученных во время прохождения практики, необходимый базис знаний, мне как частному лицу, поможет в дальнейших операциях с деятельности менеджера или в любой другой специальности.

Описанные действия этой главы характерны работе финансовой, проектной, структурной, ресурсной и управленческой отраслям команды проекта.

Здесь приведены источники информации, взятые за основу работы:

· Руководство к своду знаний по управлению проектом (PMBOK)

· Международный стандарт по управлению проектами (ISO 21500: 2012)

· Требование к управлению проектом (ГОСТ Р 54869 – 2011)

· Управление портфелем проектов (ГОСТ Р 54870 – 2011)

· Организация управления программой (ГОСТ Р 54871 – 2011)

· Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованиемпроектного управления. (В.В. Володин – М.: ИНИОН РАН, 2005)

· Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М,2006

· Управление проектами. Учебное пособие под ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2007

· Основы проектного менеджмента. (www.e-biblio.ru)

В заключение описан весь ход работ связанных с данной работой, краткие характеристики, позволят штатному сотруднику показать все свои таланты в управление проектом, рассматривая любую работу данную руководством как проект из четырех фаз.

Формирование: Что хотят? Что дают?

Планирование: Сроков, бюджета, ресурсов и стандартов качества.

Реализации: Работа с необходимыми ресурсами, финансами и временем, для получения конечного результата.

Завершение: Сдача получившихся результатов, даже если они не оправдали вложенных усилий.

Любой результат и путь к нему позволит менеджеру стать опытнее, но необходимость доказывать, что каждый сам за себя, ставит любую работу в очень жесткие рамки, конкуренции, без которой, мы бы не имели разноуровневого количества всевозможных благ и услуг, в различной ценовой среде.

Рисунок 2: Управление портфелем проектов, стратегии получения преимуществ.

Определение возможностей и инициации проектов:

Базируясь на возможностях организации, может быть разработан список возможностей. Которые могут быть оценены или преобразованы в выгоды для заинтересованных лиц организации.

Цели проекта и выгодность достигается в результате согласования инвестиций в проект. Задачей уточнения, заключается в получении менеджером одобрения и обязательства на инвестиции на проект.

Процесс оценки включает в себя – Инвестиционную оценку, качественную оценку, соответствие стратегическим целям, социальную значимость и влияние на окружающую среду.

Реализация преимуществ.

Получение выгод является ответственностью менеджера организации заказчика, которая в свою очередь может использоваться для результатов проекта, получения выгод стратегии предприятия.

 

 

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500: 2012

Окружение проекта.

Среда, в которой реализуется проект, может влиять на его эффективность и успех.

Внешнее окружение:

· Социально-экономическая

· Географическая

· Политическая

· Правовая

· Технологическая

· Экологическая обстановка

Внутренние окружение:

· Стратегия

· Технологии

· Проектно-организационная зрелость

· Доступность ресурсов

· Корпоративная культура

· Организационная структура

Заинтересованные стороны и организационная структура проекта

Для повышения вероятности успеха проекта, заинтересованные стороны и организация в том числе, в которой реализуют проект, должны быть достаточно подробно описаны.

Ниже следует примерное содержание заинтересованных сторон проекта.

 

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500: 2012

Рисунок 3: Заинтересованные стороны проекта.

Организационная структура представляет собой, временную структуру проекта, включающую в себя роли, обязанности, уровень и границы полномочий, которые должны быть оговорены и определены до сведений всех заинтересованных сторон проекта. Таких как:

· Менеджер проекта – Несет ответственность за управление проектом и результатами проекта.

· Команда управления проектом (если такова и нужна) – Оказывает помощь менеджеру проекта

· Команда проекта – Исполнители работ проекта до его завершения

Внешнее управление проектом включает в себя:

Спонсор проекта – Возглавляет. Одобряет старт проекта. Выделяет ресурсы, Принимает исполнительные роли в решении проблем/конфликтов за пределами полномочий менеджера проекта

Руководящий комитет (если он необходим) – Обеспечивает высший уровень руководства проекта

Дополнительные заинтересованные лица проекта:

· Заказчик или его представитель – Вносят требования к проекту, принятие результатов проекта

· Поставщики – Предоставляю ресурсы для реализации проекта

· Офис управления проектом – Имеют широкий охват мероприятий, начиная с обучения персонала и кончая планирование и мониторинг проекта.

Компетенции управления проекта могут быть классифицированы как:

· Техническими компетенциями, включая терминологию, понятия и процессы управления проектами, определенными в данном стандарте

· Поведенческие компетенции, связанные с личными отношениями в пределах отношений определенных границ

· Компетенции, связанные с управление проектом внутри организации и внешней среды. Уровень компетенции может быть поднят посредством процессов профессионального развития, таких как обучение, наставничество как внутри, так и снаружи организации.

Ограничения проекта:

· Содержание проекта

· Качество

· Сроки

· Ресурсы

· Стоимость проекта в целом

« Достижение баланса между важными участниками проекта могут сформировать прочный фундамент для успеха проекта »

Некоторые ограничения могут быть такими:

· Дата окончания проекта

· Наличие бюджета проекта

· Общие ресурсы проекта для выполнения проектных мероприятий, связанных с требованиями проекта

· Факторы, связанные с персоналом

· Уровень приемлемого риска

· Социальные и экономические потенциальные последствия проекта

· Законодательные требования

Управление проектом начинается с группы процессов инициации и заканчивается группой процессов завершения. Взаимосвязь, которых,требует взаимодействия взаимозависимости между группами взаимодействия групп процессов управления со всеми остальными взаимосвязями взаимосвязей остальных процессов.

Рисунок 4: Взаимодействие групп процессов

Разработка Иерархической Структуры Работ.

Иерархическая структура работ служит основой для разложения работ проекта на более мелкие и, соответственно легче управляемые части работ.

Определение последовательности работ.

Целью является выявление и документирование логических связей между операциями. Все операции в рамках проекта должны быть взаимозависимы и представлены в виде сетевой диаграммы, чтобы определить критический путь проекта. Операции должны быть расположены логически последовательно с необходимым приоритетом отношений с целью достижения графика проекта.

План качества проекта

Планирование качества проекта является определение требований и стандартов, применяемых к проекту и его результатам, и как эти требования и стандарты будут соблюдаться при выполнении задач проекта.

Этот процесс, включает в себя:

Определение и согласование со спонсором проекта и заинтересованными лицами как цели проекта соответствуют требованиям, и соответствующие стандарты должны быть достигнуты

Определение методов, инструментов и процедур для достижения поставленных целей проекта

Определение систематических запланированных мероприятий по достижению определённого качества

Разработка плана по качеству, который включает в себя, тип экспертиз, обязанности и участников, указанных в расписании в соответствии с общим графиком проекта

Объединение всей информации о качестве в плане по качеству

В связи с временным характером проектов и временными ограничениями, при выполнении большинства из них, разработка стандартов качества не представляется возможной.

 

 

 

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500: 2012

Управление коммуникациями

Успех или провал проекта может зависеть от того, как и насколько хорошо различные члены проектной группы,и заинтересованные лица взаимодействуют друг с другом. Этот процесс должен акцентировать свое внимание на:

· Повышение взаимопонимания и сотрудничества между различными заинтересованными сторонами проекта

· Обеспечение точной и своевременной объективной и достоверной информации по проекту

· Решение коммуникационных проблем, чтобы минимизировать риски, возникающие с заинтересованными сторонами, нерешенных или неизвестных проблем или недоразумений.

 

 

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500: 2012

Стандарты проект менеджмента. ГОСТ Р 54869 - 2011

« Организация управления проекта.

Организационная структура проекта может различаться, но неизменным остается:

· Заказчик проекта – Юридическое или физическое лицо, который будет считаться владельцем конечного результата данного проекта.

· Руководитель проекта – лицо, ответственное за управление проектом и первым будут спрашивать с него.

· Куратор проекта – ответственный за обеспечение проекта ресурсами, осуществляющий финансовую и иную поддержку проекту.

· Команда проекта – совокупность индивидуумов, групп и организаций, объединенных в одну временную организационную структуру, для выполнения работ проекта, которая в последствии будет расформирована и ее участники вернутся к своим прямым обязанностям. (Или на рынок труда, в свою страну, станут безработными)

Рисунок 5:Схема основных понятий менеджмента проекта

Данные приведены из ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ГОСТ Р 54869 – 2011

Менеджмент проекта.

Менеджмент проекта характеризует из себя совокупность процессов структурирования, планирования, исполнения, организации, контроля и завершения всех договоров проекта.

Следующий фактор проект менеджмента, включает в себя порядок управления функциональностью проекта:

· Содержание проекта

· Сроки проекта

· Затраты в проект

· Риски проекта

· Кадры проекта

· Заинтересованные лица (стороны) проекта

· Управление фазами и их этапами в проекте

· Качество проекта

· Потоки информацией в проекте и управление информацией о проекте

· Управление управлением в управление организации процесса в управление проекта

Последовательные процессы менеджмента проекта, определяются условиями конкретных проектов.

Проект должен иметь начало и как и все, иметь конец

Открытие проекта (На примере Объекта взято для изучения)

· Последовательная реализация первой фазы делится на семь этапов.

· Наименование проекта «Монолитный железобетонный частный дом»

· Причины инициации проекта «Требование заказчика»

· Цели и продукты проекта «Строительство единичного, уникального жилого двухэтажного дома со встроенным гаражом, в частном секторе»

· Дата инициации «04.05.2010»

· Заказчик проекта «Юрий Лександрович Морозов»

· Руководитель проекта «ЗАО «Тартесас»

· Куратор проекта «Юрий Лександрович Морозов»

Процесс планирования содержания проекта

Определение требований проекта и состав работ проекта.

Требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативные акты определены на предмет их возможности выполнения, согласованны с заказчиком и документированы надлежащим образом.

Согласованны с заказчиком и документированы необходимые данные по завершению проекта, а именно:

· Назначение, свойства и характеристики окончательного продукта

· Критерии приемки продукта

· Допущения и исключения, касающиеся проекта

Определены, согласованны с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта.

Процесс разработки расписания проекта

Определение дат начала и окончания работ проекта, ключевые события, этапов и фаз проекта в целом.

Определены взаимосвязи между этапами работ проекта (процессы идут последовательно за исключением более сложных процессов, оговоренные с заказчиком заранее)

· Проведена оценка длительности работ проекта (до трех лет)

· Определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок (необходимые ресурсы будут поставляться со склада или с завода точно в срок, во избежание нарушения графика поставок, так же некоторые ресурсы будут располагаться на территории строительства, в специально отведенном месте).

· Определено и документировано расписание проекта (Начало работ 26.07.2010 – Работы 430 дней- дата завершения работ 26.08.2011)

· Утвержден базовый календарный план

Процесс планирования бюджета

Определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами.

· Определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации

· Определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных и примерно неизвестных ограничений на их использование

· Определена стоимость выполнения работ (денежные средства заказчика)

· Утвержден базовый бюджет проекта (денежные средства заказчика со многим количеством нулей)

· Определен и документирован порядок поступления денежных средств, в проект (на каждую фазу разделено неравномерное количество денежных средств).

Процесс планирования персонала проекта

Определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами.

· Определены и документированы роли участников проекта, команды проекта, их функции и полномочия

· Определен численный и квалифицированный состав команды проекта, а также требования к условиям труда (Рабочие квалифицированы по высшему разряду, основной косяк, специалисты узконаправленного профиля, остальная часть будет направлена на работы с ландшафтом)

· Персонально определены основные члены команды проекта (Основные члены проекта, непосредственно заказчик, имеющих знания в области проектирования и строительства, руководит ходом работ на проекте, остальная часть квалифицированных специалистов работает над свей работой на проекте).

Процесс планирования закупок на проект

Определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемые у сторонних организаций.

Проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей проекта. В случае, если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции, услуг в проекте то:

· Определены требования к закупаемой продукции или услугам, в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки. (Оборудование для работ с фундаментом, экскаватор, бетономешалка, автокран, спецтехника для работ с железобетонной конструкцией фундамента и первого этажа, бульдозер, заказ на кирпичи, уникальную, железобетонную конструкцию фундамента и первого этажа (заказ и доставка осуществлены заранее), конструкция кровли, прочие ресурсы и услуги)

· Определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам), (Стройматериалы последнего на дату строительства материала качества, без использования в каркасе здания деревянных материалов, только сталь и бетон)

· Запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на основании определенных критериев (поставщик должен справиться с возложенной на него ответственности в оказании своевременного привоза необходимой продукции, количество и качество заказанных материалов)

Процесс реагирования на риск

Определение основных рисков проекта и работы сними.

· Выявление и документирования рисков проекта (человеческий фактор, погодные условия, финансовые трудности, война, политическая обстановка, банкротство поставщика, браку ресурсов проекта, другие форс-мажорные обстоятельства)

· Проведены оценка вероятности и степени влияния рисков на проект (если риск превышает уровень безопасности проекта, то проект будет заморожен, до устранения фактора риска)

· Разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на такие риски и риски меньшей значимости.

· Учтены результаты разработки предотвращающих мероприятий по реагированию на риски, связанные с ними планы.

Процесс управления информации «в и о» проекте

Определение порядка обмена информацией «в и о» проекте между лицами участвующими в проекте: команда реализации проекта и заинтересованные в результате проекта.

· Определены все участники информационного обмена, их нужды в информации

http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М,2006 стр. 52-58

· Определены методы и средства распространения информации по проекту (любая связь через каналы связи на проекте, за исключением почтовых голубей)

· Определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространение проектных документов

· Определение места и правила хранения информации по проекту(одна копия в банке, одна в «ЗАО «Тартесас» и еще одна у заказчика в сейфе)

Процесс планирования менеджмента изменения в проекте

Определение порядка работ с изменениями в проекте, своевременное реагирование на изменения.

Определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно:

· Выявление изменений (невозможность создания пруда на территории объекта)

· Согласование и утверждение изменений (отмена создания пруда на территории объекта)

· Организация учета версий документов и продуктов проекта

· Доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон (передача информации до заказчика, если он не на объекте)

Процесс организации исполнения работ проекта

Организация выполнения проекта, согласно разработанному плану.

· Выполнены запланированные работы

· Получены продукты труда проекта

· Осуществлены изменения, согласно принятым в проекте правилам

· Выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия

· Подготовлены документы по управлению проектом

Процесс контроля исполнения проекта

Проверка соответствия продукта проекта, соответственным процессам и требованиям

· Документированы результаты регулярных проверок по состоянию проекта, отклонения от планов и проанализированы с целью причин отклонений

· Произведена оценка соответствия продукта объекта требованию к онному

· Сформированы корректирующие и предупреждающие действия, по результатам проверки

· Отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту.

Процесс завершения проекта

Формальное закрытие проекта

· Приведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком

· Проведено закрытие всех договоров по проекту (в случаи их наличия)

· Документировано окончание проекта

· Сформирован архив проекта

· Команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта.

 

Требования к управлению документами проекта:

Документы могут варьироваться в соответствии от спецификации объекта. Данными материалами по проекту нужно управлять в соответствии со следующими требованиями:

· Они должны быть утверждены до их применения

· Необходим анализ актуальности документов, их своевременное обновление, по мере необходимости

· Нужно обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применений

· Сохранность документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления

· Обеспечение уровня конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных лиц проекта

· Предотвращение непреднамеренного использования неправомерных документов и соответствующая идентификация устаревших документов, оставленных для конкретных целей.

Рисунок 6:Модель традиционного жизненного цикла проекта

Рисунок 7: Модель нетрадиционного жизненного цикла проекта

По данным положениям следует, что с уверенностью можно сказать, что проекты значительно отличаются друг от друга.

Проектная реализация создание или изменение состояния объекта, то одним из базовых понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Подробное рассмотрение целей проекта, можно сформулировать нужду в проекте как желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах некоторого временного интервала при условии других, заданных заранее ограничений. В связи с этим, цель проекта должна быть реализуема, в материальном, физическом и законном смысле, иметь четкий смысл, исходные последствия должны быть измеримы. Не всегда бывает возможным выявить критерии и количественные параметры цели, кроме того, некоторые проекты могут иметь несколько взаимосвязанных целей, что может существенно осложнить реализацию проекта. В таких случаях уточнение цели может осуществляться параллельно с разработкой концепции проекта вплоть до начала его финансирования.

Следует отметить, что первоначально сформулированные цели не обязательно должны рассматриваться как нечто неизменное, в ходе реализация проекта цели могут претерпевать изменения, поэтому целеполагание представляет собой непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости может производиться корректировка целей. Однако следует учитывать, что любые изменения стратегических отправных проекта в ходе его реализации приводят к определенным потерям различного рода ресурсов.

Нетрадиционные проекты. Кроме представленной по различным критериям классификации проектов можно выделить особую группу проектов, которые называют нетрадиционными. «Условное» понятие «традиционные проекты подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, однако основные характеристики совпадают. Например, компания основной целью, которой, строительство, каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным.

Нетрадиционные проекты, как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, пример: строительство инновационного с точки зрения смысла волнореза из стали и бетона с использованием зарубежных технологий, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации, возникающие помимо воли руководства организации и требующие немедленного и радикального реагирования. При этом необходимо учесть, что такого рода ситуации могут носить не только негативный (чрезвычайные обстоятельства), но и позитивный характер (неожиданно возникшие дополнительные возможности).

Итак, ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является появление ситуации, не ожидаемой ранее и требующей быстрого реагирования. Такого рода задача не может быть эффективно решена традиционными методами.

Как правило, традиционные проекты предваряются серьезными исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием. После чего следует период согласований и корректировки предварительных планов и только тогда принимается окончательное взвешенное решение о запуске проекта. Команда управления проектом создается, как правило, внутри корпоративной системы и деятельность членов команды подчинена сложившейся в организации культуре.

 

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ГОСТ Р 54869 – 2011

Таблица 1

Факторы, влияющие на образование нетрадиционных проектов.

Возникновение неожиданной ситуации не зависит от воли руководства организации. Поэтому нетрадиционные проекты не являются плодом творческого процесса, стратегические цели и задачи проекта приходят извне руководству организации. Кроме этого, эти задачи требуют незамедлительного, что существенно меняет подход к самому проекту. Необходимость быстрой реализации на ситуацию, вынуждает руководство создавать самостоятельную команду управления проектом, наделяя членов команды особыми полномочиями. Как правило, такая команда функционирует вне корпоративной системы, что способствует формированию индивидуальной культуры отношений внутри. Сравнение основных характеристик традиционных и нетрадиционных проектов представлено ниже.

Позднее будет подробно рассмотрено такое понятие, как жизненный цикл проекта, однако уже из самой формулировки вытекает общий ее смысл.

Традиционные проекты:

· Разрабатываются для достижения стратегических целей высшего руководства.

· Четко определены цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата.

· Интенсивность использования ресурсов соответствует традиционному распределению.

· Руководство и управление проектом осуществляется в рамках существующей корпоративной культуры.

Нетрадиционные проекты:

· Стратегические цели навязаны руководству ситуациями внешнего окружения организации.

· Цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата формируются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

· Интенсивность использования ресурсов хаотично на протяжении всего расписания.

· Руководство осуществляется внешними факторами.

· Управление проектом формирует уникальную культуру проекта.

Жизненный цикл проекта по определению Всемирного банка имеет следующие этапы:

· Определение необходимых стратегий проекта

· Подготовка к работам

· Экспертная работа

· Финансирование проекта

· Реализация проекта

· Пусконаладочные работы и завершающая оценка.

Эти пункты характеризуют следующее определение:

Формулируются цели экономического развития, определяются задачи проекта, подготавливается предварительное (ТЭО) работ, с этой целью вырабатываются идеи проекта, начинается предварительная проработка, его осуществимость, рассматриваются альтернативы. По окончании работ создают (резюме проекта).

Разработка: изучение технических, экономических, финансовых аспектов проекта с точки зрения его осуществимости. Составляется готовое ТЭО проекта.

Детальное изучение всех пунктов проекта:

· Его коммерческая жизнеспособность

· Технологическая прогрессивность

· Финансовые результаты

· Экологические последствия

· Хозяйственный эффект

· Социальная и культурная значимость

Такой анализ проводится либо специальным агентством, либо совместно инвестором и заказчиком. При этом анализируются все выгоды и убытки, связанные с проектом, ака технический план и степень его завершенности, воздействие на природную и социальную среду, рыночные перспективы, экономический последствия проекта для государства, финансовые обстоятельства проекта.

Поиск инвесторов, проведение встреч между инвестором и заказчиком, выработка условий финансирования, утверждение финансов подписание документов.

Закупки и размещение заказов, строительство, монтаж оборудования, проведение проектной деятельности, надзор за ходом и менеджмент над проектом.

Общий пример жизненного цикла проекта чаще всего принимается четырех фазная структура проекта.

Рисунок 5: Фазы в процентах

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ГОСТ Р 54869 – 2011

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 - 2011

Далее следует возможное цитирование стандартов по управлению портфелем проектов.

«При управление портфелем проектов, должны в надлежащем порядке определены следующие роли:

· Коллегиальный орган, образованный для принятия особо важных решений по управлению портфелем проектов – Комитет по управлению портфелем проектов

· Руководитель портфеля – Лицо ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающийся перед комитетом управления портфелем проектов.

· Офис управления портфелем проектов – организационная структура, предназначенная для административной поддержки руководителя

портфеля проектов и комитета управления портфеля проекта.

Управление портфелем проектов, деятельность, направленная на достижение стратегических целей организации путем:

· Формирования

· Оптимизации

· Мониторинга

· Контроля

· Управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничениях.

Управление портфелем проектов.

 

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 – 2011

Общие принципы

Управление портфелем проектов: деятельность, на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений. Управление портфелем проектов обеспечивает связь между уровнем стратегического управления в организации и уровнем управления проектами и программами.

 

 

 

 

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 – 2011

Общие положения управление портфелем проектов имеет из себя деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений. Управление портфелем проектов обеспечивает связь между уровнем стратегического управления в организации и уровнем управления проектами и программами.

Управление портфелем проектов представляет совокупность следующих процессов:

Группа процессов обеспечения управления портфелем:

· процесс сбора информаци