Основные уровни разработки стратегии в организации.Основные субъекты стратегического менеджмента.

К субъектам стратегического менеджмента относят как внутренних (менеджеров, руководителей, совет директоров, акционеров, наемных работников), так и внешних субъектов (потребителей, поставщиков, правительство, профсоюзы, конкуренты, общество). В качестве основного субъекта выделяется менеджер компании, роль которого становится ключевой при принятии решения.Центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Ясно, что общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции, безусловно, связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.

Роль топ-менеджмента фирмы. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Роль топ-менеджера фирмы заключается в формировании реакции на изменение внешних условий, создании и управлении корпоративной стратегией и стратегией на уровнях СЗХ, обеспечении синергизма СЗХ, конкурентного преимущества, определении инвестиционных приоритетов, унификации стратегических инициатив ключевых функциональных служб, т.е. в определении действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Часто управленцев высшего звена, или топ-менеджеров, называют еще менеджерами широкого профиля. На небольших и средних фирмах топ-менеджер обычно является вторым лицом и подчиняется непосредственно директору. На крупных предприятиях топ-менеджеры возглавляют самостоятельные отделы, направления и подразделения, и у них в подчинении находятся менеджеры среднего и низшего звена.

Роль менеджеров низшего уровня. Роль менеджеров низшего уровня заключается в создании функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Менеджеры низкого уровня (шефы полевых единиц) разрабатывают более узкие и специфические подходы и действия в поддержку функциональных и СЗХ стратегий, т.е. формируют оперативную стратегию. Менеджер низшего звена способен эффективно решать проблемы организации только при соблюдении следующих условий: -менеджер низшего звена должен быть знакомым с технической стороной вопроса (предметной областью); - менеджер должен быть знаком с основами управления персоналом.

Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы. Общее содержание стратегии. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.

Рис. Основные компоненты стратегии компании

Стратегия СЗХ. Стратегия СЗХ одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Основными элементами стратегии являются:

– действия по изменению условий в отрасли и во внешней среде (подход к вертикальной интеграции и созданию);

– действия по достижению конкурентных преимуществ (базовый конкурентный подход, возможность определения цен, маркетинговой ниши, уровня дифференциации);

– оперативные действия по усилению конкурентных позиций и улучшению деятельности (ключевые функциональные стратегии в производстве, маркетинге, НИОКР, финансовом управлении, кадровом потенциале).

Компоненты стратегии диверсифицированной фирмы. Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса. Компоненты стратегии представлены на рис.

Рис. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Внешние и внутренние факторы, определяющие стратегический выбор фирмы.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

1) внешние факторы:

 

– социальные, политические, общественные условия и законодательство;

– привлекательность отрасли, конкурентные условия;

– возможности и опасности для компании и др.

2) внутренние факторы:

– сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

– персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;

– стоимость акций и культура компании и др.

Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Содержание отраслевого и конкурентного анализа. Отличия отраслевого и конкурентного анализа и ситуационного анализа.

Отраслевой и конкурентный анализ, а так же ситуационный анализ являются составляющими стратегического анализа компании, на выходе которого формируется оценка альтернатив для выбора стратегии.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

– Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

– Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

– Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

– Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

– Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

– Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

– Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

 

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Цель ситуационного анализа - выявить черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее выпукло влияют на ее стратегическое видение и возможности. Внимание при этом концентрируется на получении ответов на следующие вопросы:

– Хорошо ли работает используемая ныне стратегия?

– Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

– Может ли компания конкурировать по стоимости?

– Насколько сильны конкурентные позиции компании?

– Какие стратегические действия создают лицо компании?

Состав и последовательность стадий отраслевого и конкурентного анализа. Отраслевой анализ включает стадии определения доминирующих экономических характеристик в отрасли и идентификации движущих сил, вызывающих изменения в отрасли.Конкурентный анализ представлен оценкой степени конкуренции, оценкой конкурентных позиций компании в отрасли, прогнозом возможных действий соперничающих компаний, определением ключевых факторов успеха.Данные этапы не являются алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик и движущих сил, способных вызвать изменения в отрасли.

"Портрет" отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) размеры рынка;

2) области конкурентного соперничества;

3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

5) число покупателей и их относительные размеры;

6) превалирование передней или задней интеграции;

7) легкость входа и выхода;

8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

13) требования к капиталу;

14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны.

 

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, выделяют:

1. Изменение в долговременной скорости роста (сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.