Непосредственно SWOT-анализ и построение матрицы SWOT

 

После того, как в результате стратегического анализа выявлены все элементы SWOT, необходимо провести их позиционирование с целью определения наиболее значимых для предприятия. Для этого сроится профиль позиционирования элементов SWOT (форма 3.6).

 

Форма 3.6. Сводный профиль позиционирования элементов SWOT

 

Степень влияния элементов на деятельность предприятия

Вероятность

реализации возможности

наступления (угрозы)

поддержания и развития (сильные стороны)

преодоления (слабыестороны)

высокая

средняя

низкая

высокая

средняя

низкая

высокая

средняя

низкая

высокая

средняя

низкая

Сильное (3 балла)

Умеренное (2 балла)

Слабое (1 балл)

 

В данном профиле элементы SWOT- анализа оцениваются экспертами по степени влияния на положение дел в организации (по 3-балльной системе), а также по вероятности реализации (возможности), возникновения соответствующей ситуации (угрозы), поддержания и развития (сильные стороны), преодоления (слабые стороны).

Элементы-SWOT в выделенных секторах профиля позиционирования являются для предприятия наиболее значимыми. Для дальнейшего рассмотрения элементов SWOT, попарного сопоставления и установления между ними связей необходимо составить матрицу SWOT (форма 3.7).

 

Форма 3.7. Матрица SWOT

 

	Внешняя среда предприятия
Возможности	Угрозы
Внутренняя среда предприятия	Сильные стороны	Поле СиВ (мероприятия)	Поле СиУ (мероприятия)
Слабые стороны	Поле СлВ (мероприятия)	Поле СлУ (мероприятия)

 

Матрица SWOT строится в двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная). Каждый вектор разбивается на два уровня: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. При этом в матрицу необходимо вписывать наиболее значимые элементы SWOT, которые выявлены в соответствующем профиле позиционирования. На пересечении отдельных составляющих групп факторов формируются четыре поля (квадранта). Для них характерны соответствующие комбинации, которые необходимо учитывать в ходе разработки стратегии определенного типа:

Поле СиВ – предполагает разработку стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации возможностей внешней среды.

Поле СлВ – нацеливает действия предприятия на использование возможностей для преодоления слабых сторон внутреннего потенциала предприятия.

Поле СиУ – ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования внутренних резервов.

Поле СлУ – задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила предприятию не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные угрозы со стороны внешней среды.

Матрица SWOT может разрабатываться как в общем по маркетинговой среде предприятия, так и по каждому фактору его макро- и микросреды. Если у предприятия возникает необходимость пересмотреть маркетинговую стратегию взаимоотношения с покупателями, то в матрице будут рассматриваться возможности и угрозы, выявленные в результате изучения потребителей предприятия. В табл. 3.9 представлен фрагмент матрицы SWOT по фактору «Потребители».

 

Таблица 3.9. Матрица SWOT по фактору «Потребители»

	Возможности	Угрозы
Повышение спроса на товары предприятия	Усиление требований покупа-телей к качеству продукции
С и л а	Позиция лидера в области ценовой политики	Формировать ценовую политику с учетом эластичности спроса. Рассмотреть стратегию ценообразования «снятия сливок» на новые товары	Обеспечить конкурентное преимущество за счет полного соответствия цены и качества товаров
Высокий инновационный потенциал предприятия	Поддерживать спрос на товары предприятия за счет маркетинговых инноваций	Создать службу контроля качества товаров на предприятии

Окончание табл. 3.9

С л а б о с т ь	Низкая степень обновления ассортимента товаров	Разработать программу посещения выставок, ярмарок различных товаропроиз- водителей. Рассмотреть стратегию диверсификации ассортимента	Формировать ассортимент на основе результатов оценки конкурентоспособности товаров
Неразвитая сбытовая деятельность предприятия	Развивать направление интеграционного роста предприятия. Активно внедрять прямой маркетинг	Повысить эффективность системы поддержки сбыта. Обеспечить обратную связь с покупателями по вопросам качества товаров на местах продажи

 

3.6. Понятие и основные характеристики стратегической
позиции фирмы

Стратегическая позиция – стартовое предельное состояние системы для достижения стратегических целей.

Аспекты обоснования стратегической позиции состоят в:

- обеспечении положения, наиболее благоприятствующего прибыльности и повышению рентабельности;

- развитии функционального потенциала фирмы;

- создании базы стратегической независимости;

- разработке, если это необходимо, программы перехода к «новой линии поведения».

Основная цель определения такой позиции – обеспечение будущей жизнеспособности фирмы. Стратегическая позиция формируется на основе стратегической базы данных. При этом особое значение приобретает гибкость фирмы как системы.

В зарубежных экономических исследованиях выделяется два вида гибкости:

1) внешняя, достигаемая посредством политики диверсификации;

2) внутренняя, отражающая внутреннее состояние фирмы.

Внешняя гибкость может носить наступательный или оборонительный характер либо совмещать обе эти черты.

Наступательная гибкость характеризуется разнообразием товарно-рыночных решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных случайностей. Кроме того, она имеет значение в тех областях, в которых с наибольшей вероятностью могут произойти прорывы.

Оборонительная гибкость может быть выражена несколькими характеристиками:

1) количеством независимых покупателей, на которых приходится существенная часть объема продаж фирмы. Пример фирмы с наименьшей гибкостью: компания, работающая на оборонную промышленность и имеющая единственного покупателя;

2) количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в различных экономических средах. Например, компания, которая продает холодильники и телевизоры в США, странах ЕЭС и в Японии, имеет большую гибкость, чем ее конкурент, работающий в одном регионе;

3) количеством независимых технологий, используемых в производстве. Если фирма разрабатывает технологии в областях молекулярной оптики, биохимии и др., то степень ее гибкости весьма высока.

Возникает вопрос: какими индикаторами следует измерять внутреннюю гибкость? В зарубежных исследованиях таковым является ликвидность ресурсов фирмы. Среди используемых показателей можно выделить коэффициент текущей ликвидности, соотношение текущих и постоянных активов и др.

Однако полную оценку внутренней гибкости фирмы можно дать, представив ее составляющие, к которым относятся:

1) техническая гибкость — улучшение технических параметров оборудования и в целом производственной структуры фирмы;

2) технологическая гибкость — ориентация системы на применение технологий, принципиально изменяющих экономику и организацию производства;

3) организационная гибкость — способность организационной структуры фирмы соответствовать изменениям требований рынка;

4) э кономическая гибкость — способность производственного потенциала реагировать на изменение рентабельности производства на всех его стадиях.

Наряду с оценкой гибкости фирмы как системы при определении стратегической позиции особое внимание необходимо акцентировать на стратегическом поведении фирмы. В мировой практике различают четыре основные разновидности поведения фирмы в соответствии с типами изменений и типами поведения (табл. 3.10).

 

Таблица 3.10. Виды стратегического и оперативного поведения

Тип поведения	Тип изменения
постепенное	прерывистое
Оперативное	Конкурентное	-
Стратегическое	-	Предпринимательское

 

Сравним две противоположные разновидности поведения фирмы: оперативное постепенное (конкурентное) и стратегическое прерывистое (предпринимательское).

Поскольку конкурентное поведение направлено на получение прибыли, а предпринимательское – на ее использование, можно ожидать, что фирма будет стремиться к первому, пока потенциал существующих рынков сбыта позволяет поддерживать целевые темпы роста производства и прибыли. По мнению зарубежных исследователей, предпринимательский и конкурентный виды поведения в значительной степени различаются между собой и требуют собственных управленческих структур (табл. 3.11).

 

Таблица 3.11. Конкурентные и предпринимательские факторы

 

Характеристика внешней среды	Конкурентное поведение	Предпринимательское поведение
Частота изменений	Серийность и последовательность	Случайность и эпизодичность
Направление изменений	Продолжение прошлого	Неизвестно
Изменения по отношению к прошлому	Небольшие	Большие
Возможность обращения к традиционным способнос-тям	Высокая	Низкая
Знание проблемы	Связано с опытом	Новое
Цена информации	Низкая	Высокая
Структура проблемы	Хорошо структурирована	Слабо структурирована
Предсказуемость результата	Риск и неопределенность	Частичное и полное незнание
Риск	Низкая или средняя степень	Средняя или очень высокая степень

 

На основании изложенного правомерно сделать следующие выводы.

1. Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур. Стратегическое планирование является лишь одним из элементов этого вектора. Если оно применяется отдельно от остальных составляющих, то не способно изменить поведение фирмы.

2. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем фирма должна создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска, т.е. ориентироваться на стратегическую архитектонику организации. Если предпринимательская культура отсутствует, то укоренившаяся за долгие годы конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам. Причем, по мнению И. Ансоффа, сопротивление будет оказано не только стратегическому планированию, но и основной идее предпринимательского поведения.

3. Предпринимательские способности и культура различаются и несовместимы с культурой конкурентной. Поэтому при формировании стратегической позиции фирма должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществовании.

Отчасти это объясняет, почему попытки внедрить стратегическое планирование в компаниях, ориентированных на конкуренцию, приходили к синдрому отторжения. Сотрудникам таких компаний не хватает мотивации, навыков и расположения к риску не только для внедрения стратегического планирования, но и для того, чтобы дополнить его необходимыми действиями. Культура такой организации направлена на получение прибыли в ближайший момент времени, а не на создание долгосрочного потенциала развития. Все системы и структуры приспособлены к конкурентной деятельности и способны к быстрым реакциям, характерным для предпринимательства. Поступающая в компанию информация абсолютно не пригодна для организации поиска насущных стратегических альтернатив.