Выбор альтернативных глобальных стратегий развития предприятия

 

Выбор глобальной стратегии предприятия предваряется следующими действиями:

- ранжированием стратегических проблем и выявлением наиболее значимых для предприятия;

- разработкой (или корректировкой) системы стратегий предприятия;

- генерированием альтернативных глобальных стратегий предприятия.

1. Для ранжирования и выявления наиболее значимых стратегических проблем предприятия, а также для оценки степени воздействия соответствующей среды на его деятельность необходимо составить «Профиль среды» предприятия (см. табл. 3.8).

Чтобы определить обобщенную оценку степени важности каждого фактора для предприятия, необходимо все три его экспертные оценки перемножить. В результате вычисления получают интегральный показатель степени важности фактора для предприятия. По величине этого показателя определяют, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение. Знак «минус» итогового результата интегральной оценки указывает на неблагоприятное воздействие соответствующей среды на предприятие.

Полученные результаты оценки степени важности факторов соответствующей среды предприятия используются при формулировании и ранжировании стратегических проблем. Оценка степени воздействия определенной среды на предприятие осуществляется по итоговому интегральному показателю оцениваемой среды.

Используя данные табл. 3.8, необходимо ранжировать выявленные стратегические проблемы по степени важности для предприятия.

Ранжирование стратегических проблем, обусловленных состоянием и взаимодействием внешней и внутренней сред предприятия, осуществляют методом группировки выявленных стратегических проблем (очень важные, важные и менее важные).

Первостепенное значение будут иметь стратегические проблемы, обусловленные той средой, которая оказывает наибольшее неблагоприятное (или наименьшее благоприятное) влияние на деятельность предприятия, а также выявленные его проблемы, которые выбраны с поля СлУ SWOT-матрицы.

Второстепенное значение будут иметь стратегические проблемы, обусловленные воздействием среды, которая оказывает не очень сильное неблагоприятное (или благоприятное) влияние на предприятие, а также выявленные его проблемы, находящиеся на поле СлВ и на поле СиУ SWOT-матрицы.

В третью группу проблем, имеющих не очень важное значение для предприятия, следует отнести те проблемы, которые оказались на поле Сив матрицы-SWOT, и той среды, которая оказывает минимальное негативное или наибольшее позитивное влияние на предприятие.

Результаты ранжирования стратегических проблем следует отразить в таблице (форма 6.1).

 

Форма 6.1. Стратегические проблемы развития предприятия

 

Формулировка стратегических проблем	Оценка* значимости проблем, баллы	Возможные варианты решения
1. Очень важные проблемы: 1.1. 1.2. и т.д.
2. Важные проблемы: 2.1. 2.2. и т.д.
3. Не очень важные проблемы: 3.1. 3.2. и т.д.

* Приравнивается к интегральной оценке (в баллах) важности факторов среды предприятия
(табл. 3.1).

 

2. После выявления и ранжирования стратегических проблем предприятия необходимо уточнить его миссию и осуществить разработку (или корректировку) системы стратегических целей.

Миссия предприятия, как правило, отражается в его Уставе и бизнес-плане. Следует проанализировать миссию предприятия с точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым к ее формулированию и содержанию. Систему стратегических целей предприятия целесообразно представить в виде «дерева целей». Стратегические цели формулируются на основе миссии предприятия и выявленных его стратегических проблем (см. форму 3.1).

При этом следует учитывать, что в практике стратегического управления используется многоцелевой подход. Корректировка стратегических целей, которые отражены в Уставе и бизнес-плане предприятия, осуществляется в случае необходимости (например, при изменении внешних и внутренних условий деятельности). Цели подвергаются пересмотру и в том случае, если они достигнуты или оказались ошибочными.

3. Основой для генерирования стратегических альтернатив развития предприятия являются результаты SWOT-анализа, миссия и стратегические цели предприятия. Для определения альтернативных вариантов действий по достижению стратегических целей предприятия необходимо использовать базовые стратегические подходы (матричные инструменты СУ), позволяющие обоснованно подойти к определению глобальной стратегии предприятия.

После генерирования стратегических альтернатив следует выбрать наиболее приемлемую стратегию развития предприятия.

Оптимальной является та стратегия, которая максимально повысит эффективность деятельности предприятия и приведет к намеченной цели с наименьшим риском. Поэтому при выборе стратегии необходимо проанализировать прежде всего такие факторы, как финансовые ресурсы и фактор риска. Анализ данных факторов позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить обеспеченность выбранных стратегий имеющимися финансовыми ресурсами. Затем необходимо провести анализ других факторов, учитываемых при выборе стратегий. Результаты анализа факторов целесообразно систематизировать (табл. 6.1). Такая таблица составляется для каждой альтернативной стратегии развития предприятия.

Одним из критериев выбора оптимальной стратегии является степень риска, обусловленного данной стратегией. Для определения степени риска необходимо составить прогноз возможных негативных последствий для предприятия при использовании соответствующей стратегии. Так, в процессе реализации стратегии могут возникать кризисные ситуации, следствием которых является опасность потери ресурсов и доходов предприятия. Причем реализация стратегии сопряжена в большей степени с риском финансовых потерь (потери финансовых средств, ценных бумаг, а также штрафы, налоги). Риск, обусловленный определенной стратегией, является приемлемым, если предполагает минимум финансовых потерь. При этом финансовые потери могут быть обусловлены такими причинами, как ошибочность выбора стратегии, низкий потенциал предприятия или влияние неблагоприятных факторов внешней среды.

 

Таблица 6.1. Оценка факторов, учитываемых при выборе стратегии

 

Фактор	Оценка влияния фактора
1. Риск	· Уровень допустимого риска для нормального функционирования предприятия · Предполагаемый уровень риска в процессе реализации стратегии

Окончание табл. 6.1

2. Величина финансовых средств	· Величина имеющихся финансовых средств · Предполагаемая величина финансовых средств, необходимых для реализации стратегии
3. Внешние факторы (степень зависимости от внешней среды)	· Наиболее значимые факторы внешней среды для предприятия и степень его зависимости от внешней среды (на основе «Профиля среды»)
4. Трудовые ресурсы	· Уровень компетентности и квалификации персонала предприятия в целом для усиленной реализации стратегии
5. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям	· Возможная реакция персонала на предстоящие изменения · Степень готовности персонала к риску и нововведениям
6. Отношение собственников (руководства) предприятия к риску и нововведениям	· Степень готовности к риску, нововведениям, различным изменениям в деятельности предприятия
7. Временной фактор	· Предполагаемый период времени начала и продолжительности реализации стратегии
8. Предполагаемые результаты деятельности после реализации стратегии и др.	· Предполагаемое изменение количественных и качественных показателей экономической деятельности предприятия

 

Таким образом, некоторые риски обусловлены хозяйственной деятельностью предприятия и прежде всего определяются уровнем менеджмента предприятия. Негативное влияние оказывает несовершенство элементов системы менеджмента: неадекватность методов управления деятельностью предприятия, нерациональное функциональное разделение труда менеджеров, низкая квалификация и компетенция специалистов, неэффективная система контроля и планирования, отсутствие творческого подхода в управлении и др.

Риски, которые возникают в результате изменения факторов макро- и микросреды предприятия, относятся к группе рыночных. Они могут быть также обусловлены форс-мажорными обстоятельствами. К рыночным относятся процентный риск, валютный, инфляционный, налоговый и др.

В абсолютном выражении риск определяется величиной возможных финансовых потерь в материально-вещественном или стоимостном выражении. В относительном выражении риск определяется отношением возможных финансовых потерь или к имущественному состоянию предприятия, или к инвестициям в какой-либо вид предпринимательской деятельности, или к ожидаемой прибыли (доходу) от предпринимательства. Относительный показатель риска называется уровнем риска. Уровень риска, обусловленный реализацией стратегии, целесообразнее рассчитывать по отношению к имущественному состоянию предприятия:

У_р = П_ф / И_с × 100,

где У_р – уровень риска;

П_ф – возможная величина финансовых потерь;

И_с – имущественное состояние предприятия.

В качестве оптимальной величины уровня риска принимаются 30%. Если уровень риска составляет 70% и более, то банкротство предприятия неминуемо.

Возможные финансовые потери подразделяются по уровню на четыре группы:

1) минимальные;

2) в пределах расчетной суммы прибыли;

3) в пределах расчетной суммы доходов;

4) в пределах собственного капитала или существенной его части.

Правильность выбора глобальной стратегии предприятия можно проверить на основе матрицы Томпсона-Стрикленда (Приложение В).

После выбора глобальной стратегии предприятия осуществляется выбор функциональных стратегий и стратегий бизнеса. Эти две группы стратегий не должны находиться в противоречии с выбранной глобальной стратегией развития предприятия. В оптимальном варианте связь между ранними стратегиями должна быть комплементарной.