Оценка и контроль выполнения стратегии

Задача стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании полученных результатов и сравнении их с поставленной целью. По результатам контроля выполнения стратегии менеджеры должны осуществить меры в отношении как процесса реализации стратегии, как и его модификации.

Стратегический контроль осуществляется в двух направлениях:

1) оценивается собственно стратегия и качество запланированных действий;

2) оценивается успешность реализации стратегии и рассматривается комплекс условий по осуществлению запланированных действий.

Оценка стратегии осуществляется по трем направлениям:

1) оценка соответствия стратегии состоянию и требованиям внешнего окружения. По данному направлению проверяется степень учета влияния факторов внешней среды;

2) оценка соответствия стратегии потенциалу предприятия (возможностям персонала, ресурсным возможностям). По данному направлению также проверяется соответствие оргструктуры предприятия его стратегии. Стратегия должна определять организационную структуру предприятия, которая, в свою очередь, должна обеспечить эффективность стратегии. Между оргструктурой и стратегией должно быть динамическое равновесие;

3) определение степени приемлемости риска, предусмотренного стратегией. Если ожидаемый результат больше уровня риска, то степень риска, заложенного в стратегию, приемлема. По данному направлению определяется также, в какой мере в стратегии предусмотрены мероприятия по нивелированию рисков.

Стратегию невозможно оценить каким-то одним обобщающим показателем, так как она охватывает разнообразные аспекты деятельности предприятия. Главным критерием оценки стратегии является достижение цели предприятия.

Дееспособность стратегии определяется с помощью соответствующих критериев, перечень которых зависит от вида и содержания стратегии.

Качественные показатели оценки стратегии:

- внутренняя согласованность;

- логическое обоснование;

- степень соответствия ситуации;

- степень достижения поставленных целей.

Количественные показатели:

- степень использования ресурсов (ресурсоотдача, рентабельность ресурсов);

- рентабельность предприятия в целом;

- соотношение доходов и затрат;

- доля рынка.

 

Список литературы, рекомендуемой для изучения дисциплины
«Стратегический менеджмент»

 

1. Україна: поступ у XXI ст. «Стратегія економічної та соціальної політики на 2000 –2004 рр.» Послання Президента України до Верховної Ради України // Урядовий кур’єр. – 2000. – №16. – С. 5-12.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Питер, 1999.

4. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 368 с.

5. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. – 320 с.

6. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 1999.

7. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – К.:УФИМГ, 1997.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

9. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика, 1995.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Длт», 1997. – 384 с.

11. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. – М.: Высш. школа, 1994. – 224 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во Московского ун-та, 1995. – 250 с.

14. Володькина М.В. Стратегічній менеджмент: Навч. посібник. – К.: Знання, 2002. – 159 с.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. – 685 с.

16. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління. Графічне моделювання. – К.: КНЕУ, 2000.

17. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: руководства для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Восточной Европы. – М., 1994.

18. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организаций: Учеб. пособ. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2001.

19. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 832 с.

20. Демб А., Нойбацер Ф. Корпоративне управління. Віч-на-віч з парадоксами. – К., 1997. – 302 с.

21. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. – М.: Школа бизнеса, 1993.

22. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.

23. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. – 195 с.

24. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общ. ред. С.А. Панова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997. – 288 с.

25. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 279 с.

26. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.

27. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998.

28. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996.

29. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 1997.

30. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. – 288 с.

31. Марчук Ф.П. Как повысить эффективность управления торговлей. – М.: Экономика, 1977.

32. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

33. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. – Львів: Коопосвіта ЛКА, 1999.

34. Минцберг Г., Альстренд Б., Лємпел Дж. Школы стратегий. – СПб: Питер, 2000.

35. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М.: «Финансы и статистика», 2001.

36. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. – Київ, 2001.

37. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. – К.: МАУП, 2000. – 128 с.

38. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: Управление экономикой и финансами, 1992.

39. Пастухова В.В., Полонская Л.А., Балабаниц А.В. Использование SWOT-анализа в процессе выбора глобальной стратегии предприятия: Практ. пособие. – Донецк: Донбасс, 1998. – 74 с.

40. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. – СПб.: Спец. лит-ра, 1996.

41. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. – К., 1998.

42. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999.

43. Пяртнис Ю. Э., Савенкова Т.И. Стратегия и техника гибкого управления. – М.: Финансы и статистика, 1991.

44. Портерм. Международ. Конкуренция. – М.: Межд. отношения, 1993.

45. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 1996. – 510 с.

46. Стратегические планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Изд-во Экмос, 1998. – 440 с.

47. SWOT-аналіз – основа формування маркетингових стратегій підприємства: Навч. посібник / Під ред. Л.В. Балабанової / Донецьк: ДонДУЕТ, 2001.

48. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 175 с.

49. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

50. Ушакова Н.Н. и др. Эконом стратегия деятельности предприятия в условиях рыночной экономики. – К.: УкрИНТЭИ, 1993.

51. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 304 с.

52. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 512 с.

53. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

54. Экономическая стратегия фирмы. Учеб. пособие. / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1995. – 414 с.

55. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1999. – 416 с.

Приложение А
Оценочная шкала поставщиков

	Показатели	Баллы
1.	Репутация и имидж	Имидж не сформирован, репутация негативная	Незначительная репутация и невысокий имидж	Хорошая репутация, хороший имидж	Очень хорошая репутация, высокий имидж
2.	Уровень канала распределения	-	Трехуровневый	Двухуровневый	Одноуровневый
3.	Доступность территориальная и коммуникативная	Предприятие – поставщик труднодоступно как территориально, так и коммуникативно	Предприятие – поставщик расположено далеко, но хорошая коммуникативная связь	Предприятие – поставщик расположено недалеко, но слабая коммуникативная связь	Предприятие – поставщик расположено недалеко, налажена хорошая коммуникативная связь
4.	Уровень специализации	Настойчивый ассортимент	1. Узкоспециализированные предприятия (ассортимент одного вида товара). 2. Предприятия смешанные (ассортимент представлен как продовольственными, так и непродовольственными товарами), поставляют до 5 наименований товара	Специализированные предприятия осуществляют торговлю нескольких групп товаров одного вида продовольственного или непродовольственного ассортимента	Предприятия универсальные (широкий видовой ассортимент продовольственных или непродовольственных товаров)
5.	Важность для поставщика объема продаж	Предприятие – поставщик в категоричной форме диктует свои условия при формировании объемов поставок	Предприятия – поставщики нацелены на формирование только крупных или небольших объемов поставок	Предприятия – поставщики частично ориентированы на формирование крупных или небольших объемов поставок	Предприятия – поставщики ориентированы на формирование объемов поставок с учетом требований клиентов

Окончание приложения А

 

6.	Концентрированность поставщика на работе с клиентами	-	Число постоянных клиентов для предприятия-поставщика не играет большой роли	Предприятия – поставщики заинтересованы в долговременной работе с определенным числом клиентов	-
7.	Предоставление гарантии качества поставляемого товара	Предприятие – поставщик не предоставляет гарантии качества поставляемого товара	Предприятие – поставщик выборочно представляет гарантии качества поставляемого товара	Предприятие – поставщик предоставляет гарантии качества поставляемого товара	Предприятие – поставщик наряду с предоставлением гарантии качества поставляемого товара обеспечивает своевременную ответную реакцию на претензии в отношении качества
8.	Условия поставки и формы расчетов	Обязанности по транспортировке и коммерческий риск берет на себя покупатель: цена в договоре фиксированная со 100% предоплатой или скользящая	Обязанности по транспортировке и коммерческий риск берет на себя покупатель: цена в договоре фиксированная без 100% предоплаты	Обязанности по транспортировке и коммерческий риск берет на себя поставщик: цена в договоре является скользящей или фиксированной, но поставщик требует 100% предоплаты	Обязанности по транспортировке, страхованию и коммерческий риск берет на себя поставщик: цена в договорах является скользящей или фиксированной, но поставщик не требует 100% предоплаты
9.	Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки	Предприятие – поставщик зачастую нарушает условия поставки и графики завоза товаров	Имеются частные, но незначительные нарушения условий поставки и графика завоза товаров	Имеются разовые нарушения условий поставки и графики завоза товаров	Предприятие – поставщик в течение периода поставки ни разу не нарушил условия поставки и графики завоза товаров

Приложение Б
Построение дерева целей организации

 

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа-ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ.

Построение дерева целей начинается с формулировки главной цели. Далее осуществляется разделение цели на части и формулировка всех ее подцелей. Затем на части делится каждая из подцелей и т.д. Процесс деления цели на части называется декомпозицией.

Основные правила декомпозиции:

- Главная цель находится в вершине графа.

- ПОЛНОТА: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

- ОТНОСИТЕЛЬНАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ ВЫДЕЛЯЕМЫХ ПОДЦЕЛЕЙ: подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга невыводимы друг из друга.

- ПРОСТОТА: количество подцелей, на которые делится целое, должно быть невелико (3-7).

- Процесс деления заканчивается формулировкой задач.

 

ЗАДАНИЕ

 

1. Сформулировать миссию предприятия.

2. Определить стратегию развития предприятия.

3. Сформировать дерево целей данного объекта управления.

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

Последовательность выполнения задания

 

1. Сформулировать миссию предприятия.

2. Определить стратегию развития.

Стратегия развития предприятия выбирается из следующих видов:

• ограниченного роста,

• роста,

• сокращение,

• сочетание.

 

3. Исходя из выбранной стратегии, сформулировать главную цель деятельности предприятия (1-й уровень иерархической схемы).

4. Второй уровень дерева целей конкретизирует главную цель по подцелям. Деление цели на подцели может производиться в соответствии с выбранным принципом или подходом, использующим для деления различные критерии:

· период установления (стратегические, тактические, оперативные);

· содержание (экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические);

· функциональный (маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые);

· дивизиональный (территориальное размещение, товар, поставщик, потребитель).

5. На третьем уровне подцели конкретизируются набором частных целей, которые раскрывают их содержание.

6. На следующем уровне разбить частные цели на задачи. (Задачи должны отражать конкретные виды работ по реализации поставленных целей)

 

ПРИМЕР

Моделируемый объект: служба ремонта квартир.

МИССИЯ: качественный ремонт квартир и офисов, ориентированный на среднего потребителя.

Выбранная стратегия: ограниченный рост.

Критерий, по которому выполняется декомпозиция: Функциональный.

Главная цель: у величить долю рынка на сегменте «средний» потребитель на 2% за год.

 

Частные цели подцели 1

 

Исследование рынка потребителей в городе	Анализ достижений в области технологии ремонта и материалов	Анализ деятельности конкурентов (набор услуг, методы работы, используемые технологии, ценовая политика)	Проведение рекламной кампании, работа по созданию имиджа организации	Определение ценовой политики

 

 

Задачи, относящиеся к частной цели 4.

 

Разместить рекламу в журнале «Строитель» и в газете «Реклама-Шанс» с периодичностью 1 раз в неделю в течение 2 месяцев, затем 1 раз в м-ц. Размер -1 блок. Исполнитель – …………	Участвовать в выставке «Строительство, дизайн-21 век» в Ленэкспо в апреле 200... г. Исполнитель –	Создать ИНТЕРНЕТ-страницу предприятия в течение марта 200... г. Исполнитель –..................

 

	Приложение В

 

Приложение В
Быстрый рост рынка

		Матрица «Рост рынка – конкурентная позиция»

 

[1] Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterburu Business Shool, 1996. – С. 4.

[2] Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М.: Экономика, 1997. – С. 4.

[3] Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1997. – С. 18.

[4] Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М.: Экономика, 1997. – С. 93-94.