Загроза появи товарів-замінників

Товари замінники – це товари, які виконують ті ж самі функції, що й даний товар. Поява товарів-замінників обмежує ціни та прибутковість компанії.

Сила їх впливу залежить від:

ü функціональної схожості (чим більша схожість, тим вище вплив);

ü цін на товари-замінники.

В такій ситуації слід звернути увагу на наступне:

- наскільки легко для покупця переключитися на товар-замінник;

- що втрачає покупець;

- яка якість і ефективність замінника;

- чи готовий покупець змінити компанію-постачальника.

Із розглянутих конкурентних сил найбільший вплив, безумовно, має конкурентна боротьба між підприємствами, які продають однотипні товари чи надають однотипні послуги. Конкуренція між ними виникає у зв`язку з тим, що у одного або декількох підприємств з’являється можливість краще задовольняти потреби споживачів або удосконалити операційну, управлінську та інші види діяльності.

Слід зауважити, що модель М. Портера має певні недоліки і обмеження в її використанні.

По-перше, методика дозволяє оцінити стан конкуренції лише в певній галузі (на продуктовому ринку) та прогнозувати її еволюцію без огляду на те, що кожне з диверсифікованих підприємств-учасників галузі водночас присутнє на кількох, а то й багатьох ринках. Тобто, результати діагностування є в цьому випадку фрагментарними.

По-друге, модель виправдана для галузей, в яких є конкуренція. Вона дозволяє продіагностувати лише внутрішньогалузеве суперництво, а не оцінити стан будь-якої галузі. Для галузей, ринок продуктів яких знаходиться в стадії формування, вона непридатна.

По-третє, М. Портер виходить з припущення, що конкуренція в будь-якій галузі формується під впливом 5 розглянутих вище сил. Разом з тим, чимало галузей у вітчизняній економіці перебувають ще й під впливом інших факторів, зокрема, безпосереднього державного втручання, залишків так званого адміністративного монополізму.

Незалежно від того, чи іде жорстока конкурентна війна, чи рівень конкуренції є невисоким, для кожного підприємства необхідна розробка успішної стратегії, яка забезпечить переваги над конкурентами і закріпить позиції перед покупцями. Складність в більшості галузей полягає в тому, що стратегія кожного підприємства залежить від стратегій, що використовують конкуренти, і тих ресурсів, якими ці стратегії забезпечені. Навіть найкраща стратегія підприємства, яка спрямована на формування конкурентної переваги, залежить від сили позицій підприємств-конкурентів та їх стратегії. Така взаємозалежність означає, що які б стратегічні заходи не використовувало підприємство, його конкуренти відповідають на них своїми контрзаходами, що обумовлює необхідність безперервності аналізу і перегляду стратегічної позиції підприємства.

Таким чином, завданням аналізу конкуренції в галузі є оцінка кожної конкурентної сили, визначення ступеня впливу, а потім формування конкурентної стратегії, на яку повинно орієнтуватись підприємство. Ця стратегія в залежності від «правил» конкуренції, що діють в галузі, повинна бути спрямована не те, щоб: а) ізолювати підприємство, наскільки це можливо, від дії п`яти конкурентних сил; б) використовувати «правила» конкуренції на благо підприємства; в) завоювати конкурентну перевагу та провідну конкурентну позицію.

У кожній галузі мають місце визначені тенденції розвитку та з’являються нововведення: ці процеси протікають з різною швидкістю та обумовлюють необхідність зміни стратегії підприємств.

Сили, які найбільше впливають та визначають характер змін, називають рушійними. Аналіз рушійних сил (ЕТАП 3) включає в себе два етапи:

1) визначення самих рушійних сил;

2) визначення ступеня їх впливу на галузь.

До основних рушійних сил, що діють у галузі і викликають в ній структурні зміни, відносять [19]:

· зміни в довгостроковій швидкості зростання галузі, які суттєво впливають на рішення про інвестиції, привабливість для нових компаній, зміну балансу між галузями-постачальниками і галузями-покупцями;

· зміни в споживчих перевагах, які створюють нові можливості, потребують перебудови діяльності, наприклад, створення служб сервісу;

· інновації в продуктах;

· технологічні зміни;

· маркетингові інновації (нові методи продажів, диференціація продуктів та ін.);

· вхід або вихід провідних компаній у галузі;

· збільшення глобалізації в галузі;

· зміни вартості й ефективності;

· перехід споживачів від стандартних до диференційованих товарів;

· вплив законодавчих змін;

· зміна соціальної, демографічної обстановки та стилю життя;

· зниження невизначеності і ризику в бізнесі.

Незважаючи на те, що досить велика кількість факторів впливає на галузь, дуже невелике їх число, не більше трьох – чотирьох, можуть бути кваліфіковані як рушійні сили в тому сенсі, що саме вони визначають, як змінюється галузь.

Задача аналізу рушійних сил полягає в виділенні головних причин, що призводять до змін в галузі, та відокремленні несуттєвих факторів.

 

Таке дослідження виконується за допомогою систематичного моніторингу та вивчення подій, розробки сценаріїв та використання методу Дельфі.

Правильний аналіз рушійних сил та їх впливу на ситуацію в галузі – передумова для обґрунтованої розробки стратегії.

Наступний етап дослідження структури конкуренції в галузі — це вивчення положення на ринку конкуруючих підприємств (ЕТАП 4).

Дієвим інструментом порівняння конкурентних позицій підприємств галузі є розробка карти стратегічних груп. Цей аналітичний прийом дозволяє пов`язати аналіз галузі в цілому та оцінку положення кожного підприємства в галузі.

Алгоритм розробки карти стратегічних груп і прийняття рішення щодо належності підприємства до конкретної групи передбачає послідовне виконання наступних дій:

o встановлення основних характеристик, які відрізняють одне підприємство від іншого. Типовими характеристиками є: рівень ціни/якості (високий, середній, низький); географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний); ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, повна); асортимент продукції (широкий, вузький); використання каналів розподілу (один, декілька, всі можливі); набір сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний набір сервісних послуг);

o обираються попарно характеристики, які не корелюють між собою;

o формується система координат за встановленими характеристиками;

o координати кожного підприємства наносять на площину;

o точки, що розміщуються близько, поєднуються. Це і є стратегічні групи;

o кожну групу окреслюють колом, що визначає її частку в загальному обсязі виробництва (продаж) галузі.

Приклад побудови двомірної карти стратегічних груп для виробництва соків зображений на рис. 3.3.

Розробка карти стратегічних груп - дуже цінний, може, навіть, необхідний інструмент для розуміння того, яке положення займають на ринку конкуренти з точки зору сили та слабкості їх позицій, а також з точки зору їх відмінностей (близькості) один від одного. Підприємства, які належать одній і тій же або розташованим поряд конкурентним групам, є близькими конкурентами, в той час як суб’єкти господарювання, які знаходяться у віддалених стратегічних групах, зазвичай не мають суттєвої загрози один для одного.

Слід зазначити, що важливість висновків галузевого аналізу зумовлює потребу в побудові кількох варіантів карти і зіставленні результатів.

Ціна/якість

 

Висока

 

Середня

 

 

 

Низька

Вітчизняні Іноземні Технології

 

Рис. 3.3. Карта стратегічних груп ринку соків в Україні [9]

Аналіз найближчих конкурентів та прогноз їх дій (ЕТАП 5) передбачає:

Ä визначення стратегій конкурентів;

Ä виявлення сильних (слабких) суперників;

Ä оцінку їх конкурентних можливостей;

Ä прогноз наступних дій.

Найбільш повне представлення про основних конкурентів може бути отримано достатньо швидко на основі вивчення інформації про їх положення в галузі, про стратегічні цілі, а також про їх основні підходи до ведення конкурентної боротьби. В табл. 3.2 наведені основні питання, які доцільно розглядати для класифікації цілей та стратегій конкурентів, а також фрагмент можливих відповідей-характеристик. Для визначення намірів конкурентів зазвичай буває достатньо використовувати наведену схему та карту стратегічних груп.

Таблиця 3.2

Класифікація цілей та стратегій конкурентів

Масштаб конкуренції (географіч-ний аспект)	Стратегічні наміри	Цілі по досягненню частки ринку	Конкурентна позиція	Тип стратегії	Конкурент-ні стратегії
Місцева   Регіональна   Національна ` Світова	Бути домінуючим лідером   Витіснити теперішнього лідера галузі з його позицій   Бути в числі лідерів галузі (перша п`ятірка) і т.ін.•	Агресивна експансія за рахунок придбання інших підприємств та внутрішнього росту   Утримання існуючої частки ринку   Скорочення частки ринку і т.ін.	Стає сильнішою, змінюється   Підприємство добре захищено, здатне зберегти свою позицію   Підприємство втрачає свої конкурентні позиції і т.ін.	Наступальна   Оборонна   Консерва-тивна   Агресивна з високим ступенем ризику   Комбінація стратегій і т.ін.	Лідерство по витратам   Диференці-ація продукції і т.ін.

Добре поставлена діяльність по збору та аналізу інформації про конкурентів дозволяє передбачити наступні дії та врахувати їх при розробці стратегічного плану підприємства.

На наступному етапі (ЕТАП 6) визначається перелік ключових факторів успіхув галузі (КФУ) та механізм впливу їх на еволюцію галузі, здійснюється оцінка конкурентного статусу підприємства.

Ключові фактори успіху (КФУ) – це конкретні моменти в діяльності підприємства, на які йому потрібно звертати основну увагу і відповідно до яких будувати стратегію своєї діяльності на ринку.

В табл. 3.3 [5,10] надано перелік важливіших факторів конкурентного успіху.

Конкурентний статус підприємства (КСП) визначається багатьма факторами успіху в конкуренції за такими основними напрямками:

ü стратегічні інвестиції (у виробничі потужності, стратегію, потенціал);

ü ефективність стратегії підприємства;

ü ефективність поточної діяльності (за основними напрямками діяльності).

Таблиця 3.3

Фактори конкурентного успіху підприємства на ринку

Фактори	Оцінка (-5; +5)
1. Пов’язані з технологією
1.1. Залучення експерта в певній галузі
1.2. Спроможність до нововведень у виробничих процесах
1.3. Спроможність до розробки нової продукції
1.4. Впровадження нових технологій в діяльність підприємства
2. Пов’язані з виробництвом
2.1. Ефективність виробництва з низькими витратами
2.2. Якість продукції
2.3. Високий рівень використання обладнання
2.4. Розміщення виробництва з урахуванням мінімальних витрат
2.5. Доступ до кваліфікованої робочої сили
2.6. Проектування продукції і технічна підготовка виробництва з мінімальними витратами
2.7. Гнучкість виробництва
3. Пов’язані з товарорухом
3.1. Потужна мережа розподілу продукції
3.2. Наявність значного доходу в роздрібній торгівлі
3.3. Наявність власної мережі роздрібної торгівлі
3.4. Низькі витрати товароруху
3.5. Швидкість доставки продукції
4. Пов’язані з маркетингом
4.1. Ефективні способи просування продукції на ринку
4.2. Зручна і оперативна служба сервісу
4.3. Точне виконання замовлень споживача
4.4. Широта вибору товарів
4.5. Мистецтво торгівлі
4.6. Привабливість упаковки
4.7. Гарантії споживачам (післяпродажний сервіс)
5. Пов’язані з кваліфікацією персоналу
5.1. Розробка ноу-хау
5.2. Залучення експертів до проектування продукції
5.3. Залучення експертів до розробки нових технологій
5.4. Спроможність забезпечити прозору, ефективну рекламу
5.5. Спроможність швидкого переходу від сфери наукових досліджень до комерційної реалізації результатів
6. Пов’язані з організаційними можливостями
6.1. Інформаційні системи
6.2. Спроможність до швидкої реакції
6.3. Наявність управлінських ноу-хау
7. Інші типи факторів
7.1. Сприятливий імідж
7.2. Сприйняття себе як лідера
Продовження табл. 3.3
7.3. Зручне розташування
7.4. Приємна робота для службовців
7.5. Сприятливі відношення між співробітниками
7.6. Доступ до фінансового капіталу
7.7. Патентний захист
7.8. Ефективний маркетинг
7.9. Висока ринкова вартість підприємства
7.10. Висока ринкова частка підприємства

 

По кожному фактору здійснюється оцінка в балах (за 0 приймаються середньогалузеві значення), а конкурентний статус підприємства визначається за формулою

,

де Ai - оцінка i-го фактора в групі;

αi - питома вага i-го фактора, який характеризує відносну важливість даного фактора для галузі і підприємства;

k - число факторів в групі;

βj - питома вага j –тої групи, яка характеризує відносну важливість даної групи для галузі і підприємства;

t - число груп факторів;

i - поточний номер факторів усередині групи факторів;

j -поточний номер групи факторів.

Визначення ключових факторів успіху підприємства з урахуванням умов розвитку галузі є дуже важливим аналітичним завданням. Ключові фактори успіху можуть мати місце в різних складових виробничо-господарської та управлінської діяльності підприємства: в технології, в виробничій сфері (операційній діяльності), в комерційній, в системі маркетингу. Вони можуть відноситись до професійних навичок (професійної компетенції), або бути пов`язаними з організаційними можливостями (перевагами в системі управління підприємством).

Слід зазначити, що ключові фактори успіху суттєво відрізняються в різних галузях і для різних підприємств. Крім того, вони не є постійними і можуть змінюватись під впливом змін в галузі, а також змін, які відбуваються усередині підприємства. Важлива аналітична робота полягає саме в тому, щоб із великої кількості вихідних факторів, які, безумовно, є важливими і мають вплив на конкурентну позицію підприємства, виділити саме ті, які є ключовими і цю позицію визначають. Зазвичай таких факторів небагато: три - п`ять. І навіть з них тільки один чи два мають найбільше - ключове значення. Часто підприємства можуть досягти значної конкурентної переваги, приймаючи до уваги при реалізації своєї стратегії ключові фактори успіху та забезпечуючи собі переваги перед конкурентами саме по цих факторах.

Завершальний етап ( ЕТАП 7 ) передбачає оцінку привабливості таперспектив розвитку галузі.

При визначенні привабливості галузі доцільно розглядати та приймати до уваги наступні фактори:

• потенціал росту галузі;

• сприятливість (несприятливість) впливу на галузь основних рушійних сил;

• можливість приходу в галузь (виходу з галузі) великих підприємств (можливе появлення нових підприємств знижує привабливість галузі; вихід з ринку великого чи декількох малих підприємств дає можливість для зростання частки на ринку інших товаровиробників);

• стабільність попиту (залежність попиту від пори року, економічного циклу і т.ін.);

• посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

• складність проблем, що стоять перед галуззю в цілому;

• ступінь ризику та невизначеності, які пов`язані з майбутнім розвитком галузі;

• зростання чи зниження прибутковості галузі як результат існуючих умов конкуренції та рушійних сил.

При вивченні цього питання доцільно звернутися також до розд. 2.3.3, в якому наведено методичний підхід та послідовність оцінки привабливості СЗГ підприємства на ринку.

Розуміючи природу найголовніших проблем розвитку, можна передбачити майбутні зміни, важливі для прийняття стратегічних рішень кожним з існуючих або потенційних учасників галузі. На даному етапі варто звернути увагу на концепцію життєвого циклу галузі, згідно з якою природа конкуренції мірою проходження галузі через її життєвий цикл зазнаватиме суттєвих змін. Впливовими щодо еволюції галузі слід також вважати зміни у цільових сегментах ринку, зміни масштабів виробництва, зміни ступеня невизначеності майбутнього галузі і ризикованості інвестування, інноваційні зміни тощо.

Таким чином, стратегічна оцінка зовнішнього середовища підприємства та визначення його конкурентної позиції передбачає відповідь на наступні важливі питання:

¨ Яким є рівень економічного розвитку галузі, які конкурентні сили діють в галузі та який ступінь їх впливу, що визиває зміни в структурі конкурентних сил, які рушійні сили є найбільш значущими?

¨ Які підприємства мають більш чи менш сильні конкурентні позиції та яка конкурентна позиція кожного конкретного підприємства?

¨ До якої стратегічної групи воно відноситься? В чому полягає стратегія конкурентів і яким буде їх наступний крок?

¨ Які фактори є ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі і як їх забезпечити?

¨ Чи є галузь привабливою і які вона має перспективи по забезпеченню високого рівня прибутку?

Компетентно виконане дослідження дасть можливість чітко та правильно визначити стратегічну позицію підприємства, його місце в конкурентному протистоянні підприємств галузі та обґрунтувати ефективну стратегію розвитку.