Відносна частка ринку досліджуваного підприємства

 

Рис. 2.6. Аналіз за методом БКГ для гіпотетичного підприємства

Заштриховане коло – дані попереднього року; світле коло – дані поточного року;

А, Б, В, Г, Д. Е, Ж – відповідні СЗГ;

- напрямки раціональних фінансових потоків;

- напрямки ефективного розвитку СЗГ.

2) «Дійні корови» (або «грошові мішки») - висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, підлеглих застійним явищам ринках, що приносить сталий прибуток і є фінансовими донорами для інших видів бізнесу. Для них потрібен жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва підприємства;

3) «Дикі кішки» (або «знак питання») – не мають хороших перспектив, проте діють на перспективних ринках; вимагають значних інвестицій з відстроченою віддачею. Ризик щодо їх перспективи великий. Тобто, майбутнє їх не визначено. «Дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню задля встановлення можливості перетворитися їх на «зірок» при певному обсязі інвестицій;

4) «Собаки» - сполучення слабких конкурентних позицій з ринками, що знаходяться у стані застою. Від них по можливості потрібно збавлятись, якщо немає серйозних причин для їх збереження.

На рис. 2.6 жирні стрілки показують, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» в подальшому, з переходом до фази зрілості, перетворяться на «собак». Штрих-пунктирні стрілки вказують на перерозподіл коштів від «дійних корів».

Важливим методичним питанням при побудові матриці БКГ є обґрунтування точки (критерію) поділу видів бізнесу на швидкозростаючі та повільнозростаючі. В цьому питанні можна додержуватись наступних рекомендацій [18]:

o якщо підприємство однопродуктове, така точка може співпадати з середньогалузевим темпом зростання;

o на диверсифікованих підприємствах за таку точку можуть братись:

- темп зростання валового внутрішнього продукту (якщо виробництво зорієнтоване на національний ринок);

- середньозважений темп зростання всіх видів бізнесу підприємства;

- обраний цільовий темп зростання обсягу продажів підприємства і, таким чином, всі види бізнесу будуть ділитись на ті, що сприяють досягненню мети, і на ті, що їй перешкоджають.

Таким чином, матриця БКГ дозволяє:

· визначити порівняльну конкурентну силу кожної СЗГ і здійснити вибір між ними;

· обґрунтовано обирати стратегію кожної СЗГ і портфеля СЗГ в цілому;

· оцінити рівновагу портфеля СЗГ;

· оцінити грошові потреби та здійснити розподіл стратегічних ресурсів на найближчу перспективу;

· керівництву підприємства концентруватись на головних стратегічних напрямках діяльності, оцінити результати альтернативних стратегій розвитку, знизити суб’єктивізм при прийнятті рішень.

Недоліки матриці БКГ:

ü не завжди зростання обсягу діяльності є надійним вимірювачем перспектив, а відносні позиції підприємства в конкуренції визначаються за його часткою на ринку. Так, якщо в недалекому майбутньому очікується зміна фаз життєвого циклу, дестабілізація умов і т. ін., визначення перспектив лише тільки за допомогою показника темпу зростання може бути не тільки не точним, а й безпечним;

ü у випадках, коли бізнес знаходиться у фазах уповільнення зростання або зрілості, успішну конкуренцію потрібно вести, спираючись не на частку ринку, а, головним чином, на інші фактори. Використання ж одного показника – відносної частки ринку справедливо для фази прискорення зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше за пропозицію, а конкуренція є не дуже гострою;

ü реальні фази життєвого циклу товару відхиляються від типових;

ü існують труднощі чіткого визначення елементів портфеля СЗГ, для яких можна розробити єдину стратегію.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» (рис. 2.7).

Ця матриця від двомірної матриці БКГ відрізняється тим, що:

- замість показника «темпи зростання ринку» використовується багатофакторне поняття «привабливість ринку». Критеріями привабливості можуть бути такі індикатори: доступність ринку, темпи зростання, тривалість життєвого циклу, потенційна прибутковість, гострота конкуренції, можливості нецінової конкуренції та ін.;

- замість показника «відносна частка ринку» використовується поняття «позиція підприємства в конкуренції» (інакше – «конкурентний статус підприємства»). Критеріями в цьому випадку можуть бути такі індикатори: відносна частка ринку, рівень освоєння технології, метод продажів, імідж та ін.

При визначенні кола індикаторів необхідно додержуватись наступних умов:

ü рівень кожного індикатора визначається не абстрактно, а порівняно із самим безпечним конкурентом;

 

 

 

низька середня висока

Привабливість СЗГ

Рис. 2.7. Матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі»

 

ü якщо якісь індикатори є більш важливими, доцільно ввести коефіцієнти значущості;

ü бажано, щоб оцінки відображали як поточний, так і очікуваний рівень індикаторів;

ü за результатами аналізу потрібно скласти підсумкову оцінку, яка характеризує загальну привабливість ринку та конкурентну позицію підприємства на ньому.

За матрицею «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» підприємство повинно оцінити своє положення по кожному з обраних індикаторів і визначити його виходячи з 3-х можливих рівнів: низького, середнього, високого (тобто матриця має розмірність 3х3).

Площі кіл кожної СЗГ пропорційні обсягам продажів в них, а відмічені сектори показують частку ринку, що належить підприємству.

Звичайно такі матриці доповнюють інформацією про пріоритети інвестицій: слабкий, середній, високий (рис. 2.8).

Фірма «Шелл» удосконалила матрицю, зображену на рис. 2.8, сформулювавши типи інвестиційних стратегій (рис. 2.9), а також правила прийняття рішень (табл. 2.3).

 

 

низька середня висока

Привабливість СЗГ

Рис. 2.8. Пріоритети потоків інвестицій за матрицею

- високоефективне залучення інвестицій;

- можливе залучення інвестицій;

- недоцільне залучення інвестицій.

Типова ситуація налічує 9 комбінацій.

 

 

 

низька середня висока

Привабливість СЗГ

Рис. 2.9. Портфельна модель «Шелл»

 

Найбільш характерними є чотири положення, розташовані в кутах матриці. Останні зони є проміжними, які складно інтерпретувати, оскільки середня оцінка може означати сполучення високої оцінки за одним критерієм і низької – за другим, або ж середні оцінки за всіма критеріями (що найчастіше зустрічається на практиці).

Таблиця 2.3

Правила прийняття рішень

Перспективи прибутку	Приріст віддачі від інвестицій	Рішення, що приймаються у відношенні
позиції на ринку	інвестицій
Позитивні	Позитивний	Поліпшити/Зберегти	Інвестувати
Позитивні	Нульовий	Зберегти/Розширити	Реінвестувати прибуток
Позитивні	Від’ємний	Пустити на самоплив	Отримати максимальну вигоду
Нульові	Від’ємний	Іти повільно	Ліквідувати активи
Від’ємні	Від’ємний	Іти швидко	-

 

Таким чином, матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі»:

o придатна для прийняття рішень того ж типу, що й матриця БКГ;

o має переваги перед матрицею БКГ, оскільки враховує більшу кількість індикаторів зовнішнього і внутрішнього середовища;

o має більш широкі області використання, оскільки може використовуватись у всіх фазах циклів попиту і технології та при самих різних умовах конкуренції.

Разом з тим, матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» має недоліки і обмеження, а саме:

ü проведення аналізу за цією матрицею є досить трудомістким. При збільшенні кількості критеріїв і СЗГ процедура оцінки стає складною, особливо якщо інформація є неповною і неточною. Тому матриця БКГ зберігає своє значення в якості спрощеного аналітичного методу для тих СЗГ, які продовжують зростати сталими темпами і в стабільних умовах та в яких міцність конкурентної позиції вимірюється її відносною часткою на ринку;

ü в протилежність Бостонській матриці, отримувані результати засновані на суб’єктивних оцінках (при виборі індикаторів та встановленні їх значень, присвоєнні коефіцієнтів значущості). Для підвищення об’єктивності оцінок доцільно залучати незалежних експертів;

ü результати чутливі до методу агрегування, наприклад, до коефіцієнтів значущості;

ü підсумкові результати носять, як і в БКГ, досить загальний характер і потребують уточнення.