Компания дженезиз отомэйтив стэмнииг - выдержки из доклада, написанного группой сотрудников,

декабрь 1982 г. ⁴

⁴ Копию этого доклада мне любезно предоставил мистер Ральф И Стинсон Президент Бетчер Мэнюфекчуринг Корпорэйшен

А. УСЛОВИЯ

1. Завод и оборудование... Конструкция штамповочных прессов удобна. Они компактны, у них более совершенная система подачи и управления (часто механизированная), и кроме быстрой смены пресс-форм имеют еще несколько преимуществ.

2. Исключительно образцовое ведение «домашнего хозяйства». Чистота во всех уголках завода была поразительна. Свободные пролеты, чистое оборудование, крашеный бетонный пол без единого пятнышка. Работники, как правило, одеты в белую или пастельных тонов спецодежду и головные уборы. На полу не было ни единой капельки смазки, не валяется ветошь, инструменты, клочки, куски металла, окурки и прочий мусор - и такая чистота везде.

Японцы глубоко убеждены, что атмосфера чистоты повышает качество.

Б. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ

2. Минимальные товароматериальные запасы и помещения для складирования. Широко известная система доставки точно в срок (на Тойоте она еще называется план Канбан, в других местах по-другому) внедрена повсеместно. Доставка штамповки, деталей и узлов на конвейер осуществляется несколько раз в день. Грузовики с боковыми дверями въезжают прямо в сборочный цех, и контейнеры с деталями выгружаются у соответствующего участка конвейера; детали не проверяют и не пересчитывают. Для сборки автомобилей детали используются в том виде, в котором они получены.

Полное отсутствие запасов позволяет сэкономить до 30 % площади, по сравнению с аналогичными операциями на автомобильных заводах Соединенных Штатов.

Та же философия небольших товароматериальных запасов принята на штамповочных заводах, работающих с фирмой по контракту. Проволока и прокат поступают от поставщиков несколько раз в неделю. Для складирования используются сравнительно небольшие заводские площади. Товароматериальные запасы обычно совершают оборот менее чем за неделю.

3. Быстрая смена пресс форм. Пресс-формы меняются от трех до пяти раз за смену даже на самых больших прессах. Ориентация на оперативные изменения достигает почти невероятных пропорций. Исключительно быстрая смена пресс-форм возможна благодаря стандартному набору пресс-форм, стандартным подушкам стола пресса и адаптера, стандартной высоте пресса, четкому использованию вращающихся матриц, и оборудования для механизированного управления.

Во время смены пресс-форм даже самые крупные прессы редко простаивают свыше 12-15 минут. Можно привести такой пример: линия на 5 прессов, включая двухсоттонные, была переналажена для производства совершенно другой детали в рекордно короткое время за две с половиной минуты.

3. Отсутствие избыточной смазки. Детали смазываются минимально, ровно настолько, насколько требуется для успешного производства. Широко применяется точечная смазка; обычная практика - использование предварительной смазки на восковой или масляной основе. В результате потери смазочных материалов невелики, и смазка не разбрызгана по оборудованию, полу или служащим.

4. Относительно высокая степень загрузки оборудования 90-95 % - является правилом. При проверке почти 1000 прессов было обнаружено крайне мало простаивающих или запасных; ни один пресс не был разобран для ремонта; не проводилось и ремонта пресс-форм. Это было убедительным свидетельством эффективного профилактического обслуживания.

5. Здоровье и безопасность. Строго соблюдались правила охраны зрения; обычными были и жесткие каски. Другая защитная одежда включала в себя тяжелый передник на участках точечной сварки и штамповки.

В целом использовалось довольно мало охранительных решеток возле станков, но было довольно много сенсорных устройств. Не было обнаружено ни одного откатного устройства. Было отмечено что, установка пресс-формы, как правило, требовала медленного продвижения и подталкивания пресса. Не было обнаружено подпорок.

7. Часы работы. Как правило, завод работает в две 8-часовые смены; смены разделяют 4-часовые интервала для профилактического обслуживания, уборки и ремонта основных пресс-форм. В период увеличения производства рабочий день состоит из двух смен по 10 часов с интервалом в 2 часа.

8. Производительность и контроль качества. Штамповочное оборудование эксплуатируется в нормальном скоростном режиме, но поскольку простои прессов держатся на значительно более низком уровне, выпуск продукции за человеко-час гораздо выше, чем в США. Акцент на механизацию и использование простых устройств для перестановки деталей тоже способствует росту производительности.

Контроль качества - просто навязчивая идея. Операторы производственного оборудования несут прямую ответственность за качество своей продукции. Величина отходов и брака держится на уровне около 1 %, а часто и ниже.

В. РАБОЧАЯ СИЛА

1. Подготовка. В целом рабочие завода несомненно лучше подготовлены, обладают более широким кругом умений и способны работать более гибко, чем их американские коллеги. Операторы-станочники регулярно, осуществляют мелкий ремонт, профилактику, фиксируют, показатели работы машин и проверяют качество’ деталей.

Очевидно, компании рассматривают своих служащих как важнейший актив в конкурентной борьбе, и поэтому дают им представление о работе в целом, равно как и обучают специфическим умениям, уровень которых намного выше, чем обычный уровень в США.

2. Вовлечение служащих. Производственные рабочие регулярно участвуют в принятии производственных решений, включая планирование, определение задач и постоянную проверку исполнения. Поощряется внесение предложений и принятие довольно высокой доли ответственности за производство в целом.

Очень широко распространены хорошо известные «Группы контроля качества», в составе которых от 5 до 15 работников. Благодаря эффективным контактам с администрацией возрастает дух взаимодействия, наряду с высокой степенью преданности делу и мотивации. Весьма часто встречаются плакаты, знаки, графики, пропагандирующие передовой опыт.

Профсоюзы, как правило, функционируют на уровне компании, а не отраслей промышленности. Ясно осознается то, что интересы профсоюза связаны с успехом компании. Деятельность профсоюза, кажется, менее ограничительной и повышает персональную производительность.

Г. ОТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

1. Производить или покупать? Наши хозяева утверждают, что японские производители покупают 70-80% стоимостного объема требуемых деталей штамповки у фирм по штамповке металла, с которыми заключены контракты, и 20-30% производят самостоятельно. В США ситуация прямо противоположная.

Японские производители автомобилей очевидно считают, что качество, доставку и общезаводские издержки отделу снабжения легче контролировать при закупках на стороне, чем при производстве комплектующих в рамках фирмы.

2. Д ружеские отношения. Автопромышленники и их поставщики скорее находятся в объятиях друг у друга, чем на расстоянии вытянутой руки, где контроль со стороны потребителя является основой. В некоторых случаях производители автомобилей настаивают на том, чтобы поставщик штампованных деталей, заключивший контракт, снабжал исключительно его фирму. Это ведет к концентрации производства у сравнительно небольшого числа давних поставщиков, и создает нечто вроде взаимоотношений пленников, в силу которых избранные поставщики становятся так называемыми «бизнес-партнерами».

Эти отношения тесной связи и зависимости между потребителями и поставщиками, очевидно, обеспечивают поставщику щедрое вознаграждение за его заслуги. Наказание за неудачу, однако, разорительно.

Производственные контракты, как правило, долгосрочные (до 6 лет) и могут включать требования к конструкции товара тестированию. Они неизменно содержат положения об исключительно высоких требованиях к качеству; надежность поставки точно в срок; в точном количестве изделий, исключающее возможность избыточных поставок и недопоставок, постепенно увеличивающейся производительности, в результате которой происходит постоянное снижение затрат.

Цены на сталь, как правило, остаются неизменными в течение года.

Д.ВЫВОДЫ

Неоднократно было замечено, что позитивные рабочие отношения между поставщиками стали, штамповщиками, работающими по контракту, профсоюзами и производителями автомобилей скорее стимулируют производительность, нежели мешают ей, как это происходит в случае, если между различными группами складываются враждебные отношения. Общая, единая приверженность идее достижения конкурентного совершенства, присущая японской промышленной структуре, в большой степени отсутствует здесь.

Эта приверженность распространяется от главы администрации крупнейшей компании до самых мелких служащих маленькой компании, и направляет все их усилия на достижение общей цели. Таким образом, это заставляет их сводить к минимуму любые потери (1) человеческих, физических и финансовых ресурсов и (2) времени.

Они превращают в капитал основной конкурентный ресурс - людей - и с особенной эффективностью обучают их, мотивируют и управляют ими.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Вновь и вновь на страницах этой книги звучит такая мысль: качество должно «встраиваться» в изделие на этапе конструирования. На этапе планирования может быть уже поздно. Каждый товар следует рассматривать как единственный в своем роде; есть лишь один шанс добиться максимального успеха. Основой является разработка конструкции изделия группой специалистов, как показано на стр. 53. Методы контроля должны постоянно улучшаться (стр. 154—155), нужно так же добиться наилучшего понимания нужд потребителя и то го, как он использует товар - правильно или неправильно.

Мы повторяем здесь утверждение, прозвучавшее на странице 14, что желаемое качество начинается с цели, определяемой руководством. Чтобы донести до покупателя запланированное качество, цель должна быть претворена в планы, спецификации, тесты. Все это — обязанности администрации.

От самых истоков будет идти постоянное сокращение потерь и постоянное повышение качества, реализуемые в любом виде деятельности - снабжении, перевозках, конструировании, методах, профилактике оборудования, локализации деятельности, сбыте, методах распределения, контроле, переподготовке, бухгалтерском учете, начислении зарплаты, обслуживании потребителей. При постоянном совершенствовании вариационный интервал основных качественных характеристик деталей, материалов и услуг становится настолько узким, что спецификации становятся ненужными.

Это утверждение соответствует формальной модели, предложенной Г. Тагучи много лет назад, и которая приводит ко все более низким затратам по мере повышения качества. (Продолжение на стр. 118).

В Америке мы беспокоились о спецификациях, о соответствии им. Японцы же беспокоятся о единообразии, добиваясь, чтобы отклонения от номинального значения - например, диаметра в 1 сантиметр - были все меньше и меньше. (Представлено Джоном Бетти, компания Форд Мотор).

Простое вложение огромных денежных сумм ради повышения качества не решает проблему. Знания ничем нельзя заменить. Однако, перспектива использования знаний вселяет в людей страх (Принцип 8, стр. 71).

Администрация компании, полная решимости проводить перемены будет продолжать попытки постичь смысл 14 принципов, понять и устранить смертельные болезни и препятствия, перечисленные в Главе 3. (продолжение в принципе 14 стр. 97).

Каждый человек вполне может ежедневно задавать себе вопрос: «Что я сделал сегодня для того чтобы совершенствовать свои профессиональные умения, и как я повысил свое образование, чтобы получать большее удовлетворение от жизни?»

Выполняется ли каждый последующий заказ лучше, чем предыдущий? Постоянно ли совершенствуются способы лучше понять новые нужды потребителя? Постоянно ли совершенствуются материалы, отбор новых служащих, умений и навыков людей, выполняющих заказ, и тех, кто работает на рутинных операциях?

Мы подслушали это с доктором Нельсоном.

Начальник предприятия, работающего по заказам. Мы выпускаем всего около 25 штук за раз. Как мы можем воспользоваться контролем качества?

Доктор Нельсон. Вы думаете не о том. Вы думаете, как в конце измерить производительность и потери. Но лучше было бы работать над процессом, оборудованием, материалами, комплектующими, которые составляют ваш товар, и над процедурой проверки этих компонентов до того, как они вошли в конечный продукт. Кроме того, и это очень важно, относительно тестов конечного продукта, которые вы проводите. Находятся ли эти испытания в рамках статистической нормы? Если нет, они вас уведут в сторону.

Любой только что отстроенный, оборудованный и меблированный отель должен быть лучше предыдущего, лучше построенного год назад, и того, который возвели два года назад. Так ли это на самом деле? Почему?

Почему нужно вновь и вновь повторять одни и те же ошибки? Почему старые отели предпочитают новым?

Постоянно ли строительные компании, которые возводят отели, больницы, здания офисов и жилые дома, совершенствуют планирование и свою работу? (продолжение на стр. 106-107 и в Главе 7).

Улучшается ли год от года работа тарификаторов на железной дороге или в автотранспортной компании? (Подробнее см. на стр. 208)

Не прекращающаяся оптимизация производства означает постоянную работу с поставщиками и сведение к единице числа продавцов и пунктов грузоотправления для любого изделия. (Принцип 4).

Оптимизация процесса предполагает также лучшее применение человеческих сил. Это включает отбор людей, распределение их по рабочим местам, их обучение, предоставление возможности улучшить свои знания и использовать лучшие их таланты. Это означает также устранение препятствий, не позволяющих испытывать гордость за свой труд, как производственным рабочим, так и администрации и инженерам (принцип 12).

Погасить пожар - еще не значит оптимизировать процесс. Не является улучшением и выявление и устранение специфических причин, зарегистрированных в точке за пределами ее статистической нормы. Это всего лишь возвращает процесс в нормальное состояние - каким он должен был быть с самого начала. (Принципиальное замечание доктора джозефа М. Джурана, сделанное много лет назад).

Для оптимизации процесса может потребоваться изучение данных, чтобы больше узнать о влиянии измерений температуры, давления, скорости, смены материала. Инженеры и химики, цель которых - совершенствовать процесс, могут внести изменения и посмотреть, каков будет эффект.

Как правило, причину брака, который появляется периодически или кажется связанным с некоторым повторяющимся явлением, легко обнаружить и проследить. Нужно отслеживать любую периодически появляющуюся характеристику.

Если регулировать процесс, который протекает в пределах статистического контроля, исходя из появления бракованного изделия или ошибки, как будто они появились в силу некоторой сиюминутной причины, это лишь приведет к возникновению новых проблем, а не устранит их (эта идея принадлежит Ллойду С. Нельсону, см. стр. 29, а также стр. 122). Ограничения, связанные с техническими характеристиками, не являются ограничителями действия (см. Главу 11).

Огромное преимущество системы Канбан (доставка точно в срок) - дисциплина, которая за этим стоит - заключается в том, что процесс происходит в пределах нормы; качество, количество и периодичность предсказуемы.

6. Организуйте обучение. Обучение следует полностью изменить. Администрация нуждается в обучении, чтобы узнать все о компании от исходных материалов до потребителя. Основная проблема - это необходимость оценки отклонений.

Администрация должна понять те проблемы, которые лишают производственного рабочего возможности получать удовлетворение от работы, и бороться с ними (принцип 12 а).

В Японии в силу своей природы управляющие имеют преимущества перед управляющими в Америке. Японский управляющий начинает свою карьеру с длительной службы внутри компании (от 4 до 12 лет), которая предполагает работу в цеху и других службах. Он знаком со всеми проблемами производства. Он поработал в снабжении, бухгалтерии, отделах распределения и сбыта.

Люди учатся по-разному. Некоторым трудно обучаться по письменным инструкциям (дислексия). другим трудно дается обучение на слух (дисфазия). Некоторые лучше всего усваивают материал, представленный на картинках; другие лучше всего запоминают то, что они имитировали, третьим подходит сочетание методов.

Сколько людей с позором было уволено из армии за кажущееся неподчинение устному приказу, когда они просто не воспринимали слов на слух?

Производственный рабочий (запись). Они тебя не учат. Что делают, так это ставят тебя к станку и говорят: работай.

- Никто вас не обучает?

- Мои товарищи мне помогают, но у них есть своя работа.

- Разве у вас нет мастера?

- Он ничего не знает

- Разве не его работа помогать вам овладевать вашей профессией?

- Если нужна помощь, ты не пойдешь к тому, кто выглядит глупее тебя, верно? Он носит галстук, но ничего не знает.

- Значит галстук помогает, так ведь?

- Нет.

Большая проблема при обучении и в процессе управления в Соединенных Штатах возникает в силу гибкости стандарта, по которому определяют, приемлема эта работа или нет и стандарт этот очень часто зависит от того есть ли у мастера проблемы с количественным выполнением дневной нормы.

В Америке величайшие потери вызваны неспособностью использовать возможности людей. Стоит только прослушать пленку с записью встречи с производственными рабочими, чтобы узнать, что их разочаровывает, и какой вклад в работу они хотели бы внести. (стр. 91-92) На любого произведет впечатление то, как ясно и отчетливо выражают они свои мысли, несмотря на то, что наши школы много критикуют.

Деньги и время, потраченные на обучение, будут не эффективны до тех пор, пока не будут устранены препятствия, сдерживающие хорошую работу (принцип 12) Обучение профессии должно учитывать нужды потребителя (см. принцип 14, стр. 07. Представлено Уильямом В. Шеркенбахом).

Далее в связи с принципами 6 и 13 следует обратить внимание на то, что деньги потраченные на подготовку, переподготовку и образование, не отражаются в балансовом отчете; они не увеличивают чисто материальную стоимость компании Наоборот, деньги потраченные на оборудование, отражаются в балансе, и увеличивают существующую балансовую стоимость компании (представлено Брайаном Л Джойнером).

Примечание. Есть существенное различие между Принципами 6 и 13 Принцип 6 говорит об основах обучения администрации и новых служащих В Принципе 13 речь идет о постоянном повышении уровня образования и совершенствования служащих на рабочих местах - самосовершенствовании.

7. Станьте руководителями. Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве. Администрация должна работать над источниками оптимизации, стремиться к повышению качества продукции и услуг, претворять намерения в конструкции и реальный продукт для требуемого изменения западного стиля управления необходимо, чтобы управляющие стали лидерами. Нужно отказаться от ориентации на результат (управление через количественные показатели, приказы, стандарты, соответствие спецификациям, нулевой брак, оценку качества выполнения); вместо этого нужно руководить на месте. Ниже - несколько предложений.

а/ устраните препятствия, лишающие кадрового рабочего возможности гордиться своим мастерством (принцип 12).

б/ руководители должны знать работу, которую они контролируют. Они должны обладать властью и быть ориентированными на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (унаследованный брак, не отремонтированные станки, плохие инструменты, нечеткое определение приемлемого уровня мастерства; акцент на количестве, а не на качестве). Администрация должна принимать меры по осуществлению предложенных изменений. В большинстве организаций эта идея - всего лишь пустые мечты, поскольку руководитель ничего не знает о работе,

в/ еще одно общее заблуждение руководства можно здесь проиллюстрировать примером, который мне дал мой друг Дэвид С. Чеймберс. Мастер предложила проанализировать и обсудить допущенный в изделиях брак, который за день произвели семеро ее подчиненных. Обычно в последние полчаса каждого рабочего дня она проводила со своими семью работниками анализ и тщательное изучение каждого бракованного изделия и делала это очень терпеливо и с пониманием. Семеро ее подчиненных считали, что она - замечательный мастер, такого же мнения были и все остальные.

Но дело в том, что система была стабильна.

Что же было не так? Ошибки делали не эти ее семеро работников; их допускала система. Они рассматривали каждый дефект и поверхностный порок как специфический случай, не работая над оптимизацией системы. Они применяли второе и третье «правила воронки» (стр. 338— 339), ухудшая, а не улучшая положение вещей и гарантируя возрастание трудностей. Мы увидим и другие проявления той же самой ошибки - при том, что люди стараются сделать, как лучше. Но откуда им было об этом знать? Пояснения вы найдете в Главах 8 и 11.

г/ Начальник цеха собирает каждое утро 30 мастеров, чтобы с немецкой тщательностью подробно изложить, какие были допущены промахи в предыдущий день. Он совершал ту же самую ошибку, рассматривая каждый случай брака и каждый поверхностный порой как отдельный специфический случай, который следовало устранить после изучения причин. Однако оказалось, что в большинстве случаев система была стабильной. Таким образом, он, усугубляя положение вещей гарантировал возрастание трудностей. Но откуда ему было об этом знать?

д/ много лет назад были времена, когда мастер сам отбирал людей, учил, помогал им, работал с ними. Он знал рабочее место. Сегодня 19 мастеров из 20 никогда не занимались той работой, которую они контролируют. Они не участвуют в отборе работников. Они не могут ни обучить их, ни помочь им, поскольку для самого мастера работа является такой же новой, как и для его людей. Однако мастер умеет считать. Его тянет к цифрам, квотам, количественным показателям дневной или месячной выработки. В конце месяца все подсчитывают и отгружают неважно что. Некоторые мастера стараются разобраться в сути работы, и подобные усилия позволяют смягчить отношения между производственными рабочими и мастером. Многим не удается завоевать доверия людей, поскольку они озабочены только цифрами, и не способны помочь производственному рабочему совершенствовать его работу. (Представлено Джеймсом К. Баккеном, компания Форд Мотор).

е/ Очень часто, к сожалению, мастерами-контролерами в цеху работают вчерашние студенты, для которых это просто первый шаг в карьере - они изучают работу Компании, работая по полгода то в одной службе, то в другой. Они достаточно сообразительны, и некоторые из них действительно стараются вникнуть в работу, но как можно освоить ее за полгода? Легко понять кадрового рабочего, который утверждал, что если он подходит к мастеру с вопросом, тот улыбается и уходит. Он ничего не понимает в этих проблемах, а если бы и понимал, ничего не мог бы сделать.

3/ по большей части надзор - это надзор за цифрами и процентами. Примеры ошибок:

Любой, у кого производительность ниже средней, приносит компании убытки.

Любой, у кого процент брака выше среднего, приносит убытки.

Все должны достичь средних показателей.

Некоторые руководители забывают важную математическую теорему: если работу выполняют 20 человек, то двое по показателям будут среди них 10%, при любых условиях. Трудно опровергнуть законы всемирного тяготения и законы природы. Существенная проблема - не эти низкие 10%, а те, у кого показатели статистически не вписываются в норму, и кто нуждается в помощи (Глава 3).

Примеры из повседневной жизни. У половины наших президентов уровень выше среднего (из Сан-Диего Юнион, 21 февраля 1983 года, стр. С-2).

ИСТОРИКИ ОЦЕНИВАЮТ АМЕРИКАНСКИХ ЛИДЕРОВ - ПРОШЛЫХ И НАСТОЯЩИХ

БОБ ДВОРЧАК

«В целом, слава Богу, руководство у нас было выше среднего», сказал Роберт К. Мюррей, который сводит в таблицу ответы 970 опрошенных историков. «Нам просто чертовски везло, учитывая относительно случайный способ выбора президента. Историки назвали почти каждого четвертого президента великим или почти великим, и более половины по их оценкам оказались выше среднего», заявил профессор истории, университет штат Пенсильвания...

Примечание. Величие - это когда президент занимает место среди высших 25%

Можно задуматься над значением доклада, приписываемого Комиссии по регулированию ядерной энергетики (Уолл Стрит Джорнэл. 14 сентября 1981 года; мое внимание на эту статью обратил Роберт И. Льюис, написавший в Нью-Иорк Статистишн, май - июнь 1982 года)

КОМИССИЯ ОЦЕНИВАЕТ 15 АТОМНЫХ ЭЛЕКТРОСТАНЦИЙ «НИЖЕ СРЕДНЕГО

УРОВНЯ»

СОБСТВЕННЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ УОЛЛ СТРИТ ДЖОРНЭЛ

Вашингтон - Ядерные реакторы на 15 из 50 национальных атомных электростанций не соответствуют стандартам Комиссии по регулированию ядерной энергетики, и станут объектом более пристального внимания федеральных инспекторов.

Сотрудники Комиссии, основываясь на исследовании, завершенном в конце прошлого года, пришли к выводу, что у 15 электростанций качество работы в целом «ниже среднего уровня», включая профилактический ремонт, радиацию, пожарную охрану и административный контроль.

Представитель Комиссии заявил, что «...целью исследования было обеспечить более тщательную инспекцию на станциях, уровень работы которых ниже среднего».

«Ниже среднего» в докладе Комиссии по регулированию ядерной энергетики означает, очевидно, «неудовлетворительно» - определение не вполне ясное. Очевидно, Комиссия не пользовалась методами, предложенными в Главах З и 11 для решения вопросов о том, какие сооружения не соответствуют норме. Постоянно совершенствовать работу оборудования они то же не предложили.

Цель системы контроля атомных электростанций или чего угодно - совершенствовать все станции. Неважно, насколько успешным окажется контроль, всегда будут станции, у которых показатели ниже среднего. Конкретные корректирующие действия были бы указаны только для той станции, которая по статистическим показателям оказалась за пределами статистической нормы.

Еще один пример (рассказано автору руководителем отдела маркетинга). У автомобильной компании было три торговых агента в Дейтоне. Один из них - ниже среднего для троих уровня (без глупостей). Он работает явно хуже. Что-то нужно предпринять. Возможно, нам стоит настоять, чтобы он продал свое дело, и его можно было бы заменить.

На протяжении всей книги вы найдете предложения, как улучшить руководство.

Еще пример

ПОЛОВИНА ВСЕ ЕЩЕ НИЖЕ СРЕДНЕГО

Несмотря на повышение (зарплаты), утверждают представители профсоюза, более половины игроков лиги заработали меньше, чем средняя по лиге, равной 75 тысяч долларов в год.

Следующий шаг - подтянуть вторую половину до средних значений. Или хотя бы вдвое снизить число тех, кто находится в этой группе.

И еще один пример. Мой друг Хиро Хакеборд из Претории рассказывал мне, что учитель школы, в которую поступила его маленькая девочка, устроил два экзамена, и вызвал его, чтобы сообщить, что у дочери по обоим экзаменам результаты ниже среднего. Он сказал учителю, что провал на восьми экзаменах подряд был бы причиной для беспокойства, но не на двух. Тем не менее, следует оценить благие намерения учителя.

Система образования в стране, где я недавно работал, предполагает экзамен для детей в возрасте 15 лет, и по плану его должны успешно сдать 50% дётей. В объявлениях с просьбой о помощи указывается: «Требуется школьный аттестат».

Система подобных оценок ставит на 50% детей клеймо неудачников.

В некоторых отелях постояльцев информируют, что горничная отвечает за простыни и полотенца в номере. Другими словами, горничная должна отвечать за то, что кто-то другой может пожелать стянуть. Хороший ли это способ для администрации завоевать доверие и добиться лояльности служащих?

8. Устраните страх. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным. В английском слове «seсure» (спокойный, уверенный, безопасный, надежный) приставка «sе» заимствована из латыни, означает «без», «cure» - означает «страх» или «забота». Таким образом означает «без страха», человек не боится высказывать идеи и задавать вопросы. У страха много лиц. Обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры - верный показатель присутствия страха (стр. 276).

Существует широко распространенное сопротивление знаниям. Продвижение вперед, необходимое западной промышленности, требует знаний, и все-таки люди опасаются знаний. В сопротивлении знаниям свою роль может играть гордость. Новые знания, появившиеся в компании, могут обнажить некоторые наши ошибки. Предпочтительный подход, конечно - овладевать новыми знаниями, поскольку они могут помочь нам работать лучше.